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構建科學有效的EVA績效考核體系
——基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示

2013年，國資委公布了最新修訂的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，將絕大多數央企EVA考核指標的權重提高到50%，而利潤總額指標權重下降到20%，并強調今后變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質資產所取得的非經常性收益將在計算利潤總額和EVA時全部扣除，從而進一步強化了業(yè)績考核的價值導向。截至2013年底，國內企業(yè)實施EVA考核已有3年，但據筆者對一些中央企業(yè)二級單位的走訪調查發(fā)現，一些中央企業(yè)的EVA考核仍然停留在集團公司層面，或者僅關注計算方面，沒有建立真正科學有效的、多層次的EVA考核體系，這顯然不符合國資委所提出的“進一步加大EVA考核的力度，不斷拓展EVA考核的廣度和深度”的要求。本文將對我國最早一批實施EVA考核且具有明顯成效企業(yè)的具體做法做一介紹，并在此基礎上總結其成功經驗，以期為中央企業(yè)進一步深化EVA考核提供借鑒。

一、做法介紹

（一）華為的“虛擬利潤”分享制。自2000年起，華為技術有限公司（以下簡稱華為）選擇其全資子公司華為電氣有限公司（以下簡稱華為電氣）試行EVA考核，提出并實施了“虛擬利潤”分享制，其核心思想在于按勞動和資本的需要分配當年新創(chuàng)造的全部可分配價值。該可分配價值被稱為“虛擬利潤”，其以剩余收益為基礎，加上扣除所得稅后的實發(fā)工資和增支的投資性費用計算得出。虛擬利潤乘以事先確定的分配系數即為該子公司全體員工下一年度可獲取的工資獎金總額?！疤摂M利潤”制度的實施深刻改變了華為電氣片面追求規(guī)模擴張的經營模式，充分調動了全員參與價值創(chuàng)造的積極性，僅實施一年便效果顯著，并最終由于其不斷提升的價值創(chuàng)造能力而成為“中國企業(yè)成功資本運作第一例”。

（二）許繼的“層層滲透的EVA考核體系”。2004年，許繼集團有限公司（以下簡稱許繼）在集團公司內部分兩個層面建立起了包括子公司、分公司、分廠、車間、工段、車間等層面的“層層滲透的EVA考核體系”。其特色之處體現在：其一，計算EVA所涉及的會計調整事項和資本成本的計算口徑，依企業(yè)集團內部單位的情況不同而有所區(qū)別；其二，通過“EVA中心”橫向和縱向分解法自上而下將EVA考核層層“向下滲透”，其EVA中心從子公司或分公司一直細化到廠內的工段與班組。該舉措使許繼的管理層和員工從思想和行動上都以為公司創(chuàng)造價值為目標，充分發(fā)揮了基層員工創(chuàng)造價值的主動積極性，極大地提高了集團整體經濟效益的增長。

（三） TCL的“基于EVA的KPI考核新體系”。為了提升企業(yè)的國際競爭力，TCL集團股份有限公司（以下簡稱TCL）于2003年在原有的KPI（關鍵績效指標法）績效考核體系的基礎上引入了EVA指標，從而形成了 “基于EVA 的KPI考核新體系”，主要在集團下屬子公司和事業(yè)部層面實施。其特點是根據集團下屬子公司或事業(yè)部的年度EVA結果和KPI指標的達成情況，確定子公司或事業(yè)部經理人薪酬，并特別在經理人的薪酬結構中專門設立EVA年薪部分，與EVA結果掛鉤，上不封頂，下不保底。新考核體系的實施實現了新舊考核體系的有機結合，實現了考核激勵體系適應戰(zhàn)略的轉變，有效協調了股東和管理層的利益一致性，實現了公司規(guī)模和盈利雙重的增長。

（四） 寶鋼的“價值貢獻模型”。寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）從2002年開始探索價值管理，并選擇寶鋼鋼管子公司作為試點，構建了融EVA與BSC（平衡計分卡）于一體的績效考核模式——“價值貢獻模型”。其特點是以BSC為框架，既考慮財務指標，也引入非財務指標；以EVA作為指標的核心指標，重點考核各級價值貢獻中心對公司價值創(chuàng)造的貢獻。該模型的建立營造了寶鋼鋼管全員關注價值管理的企業(yè)文化氛圍，極大地提升了企業(yè)各層級的價值創(chuàng)造能力，取得了顯著成效。

二、特色分析

（一）EVA考核對象的選取。

EVA考核對象的選取涉及到EVA中心的劃分。EVA中心是指組織內部可以對其創(chuàng)造的EVA進行度量和管理的業(yè)務單位。

在這方面，華為和TCL的做法是一致的，都僅僅將下屬子公司定位為EVA中心。寶鋼和它們相比要更進一步，不僅將鋼管公司整體作為一級價值貢獻中心（實際上是定位為一級EVA中心），而且進一步地將制造環(huán)節(jié)各分廠和市場營銷室作為二級價值貢獻中心（實際上是定位為二級EVA中心）。而許繼做得更加徹底，建立了三級EVA中心：第一級是各子公司或分公司，考核內容是經理人負責單位的EVA目標；第二級是各子公司或分公司的下屬分廠各生產線，考核內容是生產線對EVA整體目標的貢獻；第三級是公司內部各工段及班組，考核內容是各工段、各班組對EVA整體目標的貢獻。

（二）EVA計算方法的確定。

EVA的計算主要涉及對會計調整項目的設定和資本成本的計算。四家企業(yè)對會計調整項目的設定和資本成本的計算均依企業(yè)關注點不同而各具特色。

華為“虛擬利潤”分享制的核心思想在于按勞動和資本的需要分配當年新創(chuàng)造的全部可分配價值，因此其調整事項與勞動和資本要素密切相關。計算“虛擬利潤”時，在剩余收益的基礎上加上扣除所得稅影響的實發(fā)工資總額和增支的投資性費用。其中，實發(fā)工資總額由實發(fā)工資和實發(fā)獎金組成，增支的投資性費用由增支的研發(fā)費用和市場戰(zhàn)略性補貼組成?？紤]到公司資產負債率不超過20%，且其資本結構中以股東權益資本為主，因此以股權資本成本作為計算資本成本的基礎。

與華為統一口徑的計算方式相比，許繼計算EVA所確定的調整事項和資本成本依考核單位的不同而呈現出多樣化。其計算EVA的基本公式為：EVA=會計凈利潤+調整事項－資本成本。關于調整事項，其子公司之一的許繼電器不僅涉及存貨期初數減期末數，還涉及當期研發(fā)費用和市場開拓費用的調整，而其他子公司僅涉及存貨期初數減期末數。許繼電器在計算下屬子公司資本成本時除了包括當期財務費用和期末所有者權益的一定比例外，還包括欠股份公司結算數的一定比例，或按單獨使用占用股份公司流動資金和固定資金凈值的一定比例核算資本成本。

和許繼類似，寶鋼對于鋼管公司及其下屬單位EVA的計算略有差異。其對于鋼管公司整體價值貢獻即EVA公式為:價值貢獻=(實際單價－實際成本) ×實際銷量－(銷售費用+管理費用+財務費用等)－資本總額 ×資本成本率,這里的資本總額是股東權益資本。其下屬二級單位的價值貢獻計算也是如此，只是扣除的費用和資本總額口徑不一致，例如計算銷售系統的價值貢獻時用實際單價減去實際成本的差值乘以預算銷量，而將資本總額調整為銷售系統所占用的資金（應收賬款+應收票據－預收賬款），且只扣除銷售費用而不涉及管理費用和財務費用。

TCL的會計調整項目設定和資本成本的計算則更體現出集團戰(zhàn)略牽引的導向原則。其計算EVA的基本公式為：EVA=營業(yè)利潤＋收益類調整事項－(權益資本＋有息負債－資本類調整事項)×加權資本成本率。在該式中，收益類調整事項和資本類調整事項均以集團戰(zhàn)略牽引為導向，包括研發(fā)投入、重組損失、新項目投資和IT建設費用。規(guī)定當期研發(fā)投入和IT建設費用作為資產在以后年度分批攤銷，并為其設定限額體現在責任利潤中；清理對外投資產生的重組損失不影響EVA結果；經過集團立項批準的新項目占用的長期資產和待攤費用余額在投資期內不計算資本成本。其資本成本的計算以公平、簡單為原則，以貫徹資本補償的思想為目的，同時規(guī)定在隨債務資本比重上升的同時調增股東權益資本成本率。

（三）EVA考核指標的確立。

這些建立獨具特色的EVA考核體系的企業(yè)并非只將EVA作為唯一考核指標，而是結合企業(yè)自身特點將其與其他指標相融合，或與傳統指標確定分配比例，共同參與考核。

華為設定“虛擬利潤”為其考核指標，按照當年新創(chuàng)造的全部可分配價值，度量華為電氣整體規(guī)模和效益的增長，同時輔以KPI考核，確保指標的層層落實。華為將“虛擬利潤”指標應用于對公司整體層面的考核，而將對“虛擬利潤”產生影響的要素建立相應的KPI考核指標，落實到相關部門和產品線再至每個崗位，作為對部門、產品線、單個崗位等的考核指標。TCL雖然也是基于EVA建立新的KPI考核體系，但與在EVA中心下設KPI考核不同， TCL是在EVA和KPI之間分配權重，將兩種考核指標相互結合作為最終的業(yè)績考核標準，共同參與對經理人業(yè)績的考核。

與上述兩家企業(yè)不同，寶鋼在借鑒EVA思路選取綜合財務指標的同時，結合BSC的原理建立了融財務指標與非財務指標于一體的寶鋼鋼管公司價值貢獻模型。而許繼則是融合了以上企業(yè)的特點，將KPI作為EVA考核的修正系數，同時又吸收了BSC的考核思想，從財務、顧客、內部過程、學習和成長四個方面反映企業(yè)的經營狀況。

（四）EVA激勵方式的制定。

實施EVA考核的企業(yè)其激勵方式的制定與考核指標密切相關，既側重于如何在經理人薪酬結構中體現EVA考核的落實，同時又保持和其他考核指標的對應關系，從而有效激勵考核單位負責人，實現考核目的。

華為將“虛擬利潤”作為勞動與資本要素的分配基礎。對于華為電氣EVA中心的負責人來說，其薪酬與“虛擬利潤”直接掛鉤；對于EVA中心的員工來說，其薪酬則與由“虛擬利潤”分解落實的KPI指標相關。華為電氣管理者和員工年度工資總額（含獎金）則取決于“虛擬利潤”和分享比例，該分享比例參照以前年度的水平，每3年更改一次。

許繼內部則是采用EVA和KPI相互融合的方式決定經理人年度總收入。其年度收入計算公式為：S=［B+ （EVA1－EVA0）×F］×KPI。在該式中，S為經理人年度收入總額，B為經理人年度收入基數，EVA1為考核年度完成的EVA實際值，EVA0為上年EVA，F為獎勵掛鉤系數，KPI為KPI綜合系數。可見經理人年度收入由收入基數、EVA改善額以及KPI系數共同決定，掛鉤系數則可調整EVA對薪酬的影響程度。

TCL則是采用EVA決定部分年薪的激勵方式，在經理人的薪酬結構中特別設立了EVA年薪部分，即按本年度EVA、上年度EVA及分享系數共同確定經理人部分年薪。在上年度EVA為正值的情況下，對于本年度EVA相對上年度有所提升的，增加薪酬對EVA改善額的分享系數，同時分享上年度EVA的一定比例，但若年度EVA為負值，則EVA年薪為零。

寶鋼鋼管則是依據價值貢獻值及其層層落實的指標決定對公司全體員工的激勵方式。由于公司同時采用BSC考核，因此其將非財務指標進行量化，與財務指標共同計算價值貢獻值，公司依據整體價值貢獻的實際業(yè)績占目標業(yè)績的比例作為實際獎金與目標獎金的比例。若實際獎金超過獎金庫分發(fā)上限，則多余部分存入獎金庫。公司各子系統依據自身建立的價值貢獻模型，將有關價值貢獻的指標層層落實，由此確定對本系統員工的獎金分配，獎優(yōu)罰劣。

三、啟示

（一）合理劃分EVA中心和非EVA中心。

EVA中心作為獨立的EVA核算單位應符合一定的標準，比如是否能夠確認收入和成本費用，是否能夠區(qū)分占用資本的責任等，因此并非企業(yè)中所有的部門都可以直接利用EVA對其績效進行衡量。為此，中央企業(yè)可借鑒許繼和寶鋼的做法劃分EVA中心，并在此過程中注意以下方面：其一，為構建科學有效的EVA體系，應調動起全體員工參與價值貢獻的積極性，按照組織架構的層級逐層細分EVA中心，并將企業(yè)EVA整體目標逐層分解；其二，只要符合EVA可計算和EVA目標可控制標準的單位均可劃分為EVA中心，因此車間、工段甚至班組都可以確定為EVA中心，從而使得基層員工也能有效發(fā)揮其對EVA整體目標實現的貢獻；其三，對于非EVA中心，可以將上級EVA中心的EVA構成進一步分解，利用其EVA分解因素設計相應的KPI，以此考核非EVA中心對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻。

（二）以BSC為框架、以EVA為核心構建績效考核指標體系。

從以上四家企業(yè)的實踐經驗可以看出，建立獨具特色的EVA績效考核指標體系，并非全盤否定原有績效考核指標體系，而是在原有考核體系的基礎上進一步優(yōu)化和完善。比如許繼在把EVA作為核心考核指標的同時保留了原有的KPI考核，并將KPI考核結果作為對EVA考核結果的修正；寶鋼融合了BSC和EVA，構建了新型的績效考核體系，反映了績效考核的全面性與重要性特點。因此，中央企業(yè)在建立適合自身的EVA考核體系時，應注意考核指標的確立和選取，基本原則就是以BSC為框架，以EVA為核心。具體做法就是在整體框架上采用BSC的做法，兼顧結果與過程，既考慮財務指標，又考慮非財務指標，這樣的考核全面完整；同時引入EVA指標及其衍生指標如EVA改善值、EVA率等，將其作為財務層面的核心指標，賦予其更高的權重，以體現價值創(chuàng)造的績效考核導向，這樣的考核重點突出。

（三）計算EVA既要重理念又要重個性。

推行EVA考核的關鍵在于領會EVA的基本理念，系統營造全員全過程的價值創(chuàng)造文化，要在吸收EVA理念的基礎上進行本土化改造與個性化設計，而不是對其進行簡單復制。中央企業(yè)在內部深化EVA考核時，應在不違背EVA和國資委業(yè)績考核辦法基本精神的基礎上，結合本企業(yè)的實際進行個性化設計，主要體現在會計調整事項和資本成本率確定方面。會計事項調整實際上調整的就是企業(yè)管理層的短期行為，因此凡是有利于企業(yè)未來價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略性投資行為都可以納入會計調整的范圍，企業(yè)應結合自身管理短板和突出問題進行選擇。而在資本成本率的設置上也應該避免國資委目前所常用的“一刀切”的做法，這種做法往往容易導致考核的內部不公平，應考慮企業(yè)不同單位所處的不同行業(yè)類型分別設置。設置資本成本率的難點在于股權資本成本的計量，解決這一問題不妨借鑒華為和許繼的做法，采用風險溢價模型區(qū)分不同行業(yè)的不同風險程度。

（四）制定側重體現EVA兼具全面性的經理人薪酬結構。

從4家國內企業(yè)的實踐來看，經理人薪酬結構的確定一方面?zhèn)戎谽VA考核的比重，體現EVA考核的重要性，另一方面也要明確并非將全部薪酬與EVA直接掛鉤，而是將部分薪酬與EVA建立直接聯系。例如TCL按EVA指標和分享系數確定經理人部分年薪，注重對EVA分享系數的確定，規(guī)定對于本年度EVA相對于上年度EVA增加值增加經理人薪酬分享系數。

對經理人薪酬的確定在體現EVA價值管理原則的同時，也說明了EVA實施的循序漸進的原則。EVA的實施是一項復雜的長期系統工程，因此不能在實施EVA考核體系之初便將經理人的激勵重點完全放在EVA上，而是應該首先和傳統績效考核指標的優(yōu)勢有效整合，然后依據實施效果再逐漸增加EVA在薪酬結構中的比重。

（《財務與會計》2013.11）