陸娟

（金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院，甘肅 金昌 737100）

企業(yè)醫(yī)院改制模式探索與分析

陸娟

（金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院，甘肅 金昌 737100）

對(duì)金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院改制模式進(jìn)行探索、分析，對(duì)比改制前后醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益，為企業(yè)醫(yī)院改制提供思路。

企業(yè)醫(yī)院；改制模式；經(jīng)營(yíng)效益

根據(jù)《上市公司治理準(zhǔn)則》（證監(jiān)發(fā)〔2002〕1號(hào)）第16條“控股股東對(duì)擬上市公司改制重組時(shí)應(yīng)分離其社會(huì)職能，剝離非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，非經(jīng)營(yíng)性機(jī)構(gòu)、福利性機(jī)構(gòu)及其設(shè)施不得進(jìn)入上市公司”的要求，企業(yè)醫(yī)院改制已成為一個(gè)避不開、繞不過的現(xiàn)實(shí)問題。本文對(duì)金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院改制模式進(jìn)行探索、分析，為企業(yè)醫(yī)院改制提供思路。

1 醫(yī)院背景與現(xiàn)狀

金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院是隸屬于國(guó)有大型企業(yè)金川集團(tuán)公司的一個(gè)二級(jí)單位，成立于1961年，依托金川集團(tuán)公司發(fā)展壯大，醫(yī)院早期發(fā)展迅猛，擁有職工685人，定編床位616張，設(shè)有19個(gè)臨床科室、3個(gè)醫(yī)技科室、2個(gè)門診部、1個(gè)體檢中心、1個(gè)研究所，是金昌市唯一一家國(guó)家三級(jí)乙等醫(yī)院。但近年來，醫(yī)院逐漸跟不上集團(tuán)公司的發(fā)展，出現(xiàn)停滯不前甚至滯后現(xiàn)象。由于醫(yī)院體制機(jī)制受集團(tuán)公司管控，從某種程度上講，集團(tuán)公司對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有制約作用。2012年，集團(tuán)公司提出整體上市目標(biāo)，按照企業(yè)上市的要求，其代管的社會(huì)職能應(yīng)予以剝離，未來股份公司不能再繼續(xù)直接承擔(dān)醫(yī)院補(bǔ)貼費(fèi)用，醫(yī)院該何去何從成了集團(tuán)公司與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問題，醫(yī)院發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

通過對(duì)醫(yī)院現(xiàn)狀的分析，筆者總結(jié)出制約醫(yī)院發(fā)展的幾個(gè)問題：（1）管理體制僵化，運(yùn)行機(jī)制不靈活，員工活力不足，積極性不高。（2）現(xiàn)有的醫(yī)療條件落后，不能滿足職工群眾日益增長(zhǎng)的就醫(yī)需求。（3）儀器設(shè)備與學(xué)科建設(shè)不相適應(yīng)，影響技術(shù)水平的有效發(fā)揮。（4）醫(yī)務(wù)人員缺乏，尤其是業(yè)務(wù)骨干不足，且醫(yī)務(wù)人員年齡及專業(yè)結(jié)構(gòu)極不合理，不能形成合理的人才梯隊(duì)，人才流失嚴(yán)重。（5）管理不夠精細(xì)，收入結(jié)構(gòu)極不合理，與三級(jí)甲等醫(yī)院要求不相適應(yīng)。

2 實(shí)地考察，借鑒經(jīng)驗(yàn)

為重新激發(fā)醫(yī)院活力，使醫(yī)院盡快走出發(fā)展瓶頸，醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過學(xué)習(xí)討論與實(shí)地考察，總結(jié)出國(guó)內(nèi)企業(yè)醫(yī)院改制與發(fā)展的模式大致有以下幾種：

一是整體移交地方。這種模式最具有代表性的就是北京世紀(jì)壇醫(yī)院（原鐵路總醫(yī)院）。采取這種模式的前提是企業(yè)愿意交，地方愿意接，經(jīng)第三方評(píng)估資產(chǎn)后整體移交地方。由于該院地處北京鬧市區(qū)，人口密集、醫(yī)療需求旺盛，移交后該院發(fā)展未受到大的影響。

二是企業(yè)完全辦理。這種模式的典型代表是廊坊中國(guó)石油中心醫(yī)院和大慶龍南醫(yī)院。兩家醫(yī)院都在大規(guī)模改擴(kuò)建，這是因?yàn)橹袊?guó)石油總公司達(dá)成共識(shí)：不移交、不剝離、要辦好，且斥資40億把全系統(tǒng)醫(yī)院向兩極改制，向上加強(qiáng)三甲醫(yī)院建設(shè)，向下加強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生中心建設(shè)，且要求石油管線延伸到哪，社區(qū)衛(wèi)生中心就辦到哪，原來中等規(guī)模醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員向兩極分化，硬件設(shè)施轉(zhuǎn)為他用。按照這種模式改制的醫(yī)院發(fā)展更快，活力更強(qiáng)。

三是資本進(jìn)入，參與改制。這種模式的代表是湖北黃石愛康醫(yī)院（原大冶職工醫(yī)院），由北京愛康投資集團(tuán)帶資托管，仍保留非營(yíng)利性質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了職工滿意、患者滿意、社會(huì)滿意和政府滿意的目標(biāo)。

3 結(jié)合實(shí)際，探索新的改制模式

通過認(rèn)真研究其他企業(yè)醫(yī)院改制與發(fā)展的情況，結(jié)合金昌市地域特點(diǎn)與金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院特殊性，醫(yī)院組織多層面、多系列人員調(diào)查研究，認(rèn)真討論后認(rèn)為：金昌地理位置偏僻，人口不足22萬(wàn)，有1家三乙醫(yī)院、3家二甲醫(yī)院、150多家個(gè)體診所和藥店，醫(yī)療資源相對(duì)過剩。因此，該醫(yī)院的改制模式無(wú)法參照和照搬其他醫(yī)院。

醫(yī)院向集團(tuán)公司提出了一個(gè)全新的改制模式——“定額補(bǔ)貼，結(jié)余留用”管理模式，希望通過轉(zhuǎn)型過渡，使醫(yī)院逐步脫離公司，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的目標(biāo)。即從2013年1月1日起，公司每年給醫(yī)院固定額度3350萬(wàn)元補(bǔ)貼，暫定補(bǔ)貼期限為5年。補(bǔ)貼用于醫(yī)院經(jīng)營(yíng)收支差額。醫(yī)院自主經(jīng)營(yíng)所獲得的收入結(jié)余予以留存自用，其中不超過50%可以用于員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，其余部分用于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。公司比照《關(guān)于規(guī)范母子公司管理體制，增強(qiáng)子公司發(fā)展活力實(shí)施細(xì)則》，按照“管戰(zhàn)略、管績(jī)效、管高管、管資產(chǎn)保值增值”的原則對(duì)醫(yī)院實(shí)施管控。同時(shí)，公司在物資采購(gòu)、人員招聘、員工薪酬與績(jī)效分配、對(duì)外融資等方面給予醫(yī)院更大的自主權(quán)。醫(yī)院可從市場(chǎng)自行采購(gòu)所需物資、設(shè)備及其他社會(huì)服務(wù)，也可委托公司進(jìn)行采購(gòu)；可以根據(jù)發(fā)展需要，自主招聘員工、自主選擇用工形式；可以依據(jù)公司《崗位績(jī)效工資管理制度》和國(guó)家衛(wèi)生行業(yè)績(jī)效考核辦法，自主確定職工工資收入分配方案；可以選擇能給予公益性醫(yī)院更優(yōu)惠政策和利率的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資；可以通過引入其他投資者，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 改制原則

必須遵循“兩個(gè)著眼于、三個(gè)有利于”原則，即著眼于醫(yī)院快速平穩(wěn)發(fā)展，保障公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；著眼于員工積極性充分調(diào)動(dòng)，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。有利于公司職工家屬健康素質(zhì)提高，保障健康生產(chǎn)力；有利于醫(yī)院綜合實(shí)力提高，增強(qiáng)保障力；有利于金昌人民，尤其是公司職工“有病可醫(yī)”，提高醫(yī)療服務(wù)水平。

3.2 改制思路

依托企業(yè)，服務(wù)社會(huì)；自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧；注重運(yùn)營(yíng)，資產(chǎn)盤活。

3.3 目標(biāo)定位

以金川為核心，以150～200k m為半徑，建立覆蓋阿拉善右旗、永昌、武威及張掖邊緣區(qū)縣的醫(yī)療服務(wù)圈，逐步成為蘭外服務(wù)河西地區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心，努力把職工醫(yī)院建設(shè)成三級(jí)甲等綜合醫(yī)院。

3.4 管理與運(yùn)營(yíng)模式

實(shí)行行業(yè)化管理，企業(yè)化運(yùn)作。

3.5 醫(yī)院改制總體構(gòu)架圖（見圖1）

圖1 金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院改制總體構(gòu)架

3.6 改制實(shí)施方案

為適應(yīng)以上區(qū)域定位及目標(biāo)要求，醫(yī)院改制與發(fā)展急需解決環(huán)境改善、設(shè)備更新、品牌塑造及管理提升等方面存在的問題。環(huán)境改善、設(shè)備更新主要涉及資金問題；品牌塑造主要涉及學(xué)科建設(shè)與醫(yī)療隊(duì)伍建設(shè)問題；管理提升主要涉及藥占比居高不下，收入結(jié)構(gòu)不合理的調(diào)整問題。

（1）理順體制，增強(qiáng)活力。醫(yī)院借鑒公司制運(yùn)作模式，建立更加完善的內(nèi)控管理機(jī)制，確保各項(xiàng)工作規(guī)范運(yùn)行。公司通過審計(jì)監(jiān)察、績(jī)效達(dá)成等措施，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院監(jiān)管。

（2）進(jìn)一步改革現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分離。對(duì)具有公益性質(zhì)的醫(yī)療救治部分，遵從國(guó)家政策規(guī)定，堅(jiān)持現(xiàn)有的管理模式。對(duì)具有盈利性質(zhì)的藥品、器械、耗材部分，遴選合適的合作者，共同成立藥械公司，借助其成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)渠道，以商業(yè)化方式經(jīng)營(yíng)，降低醫(yī)藥比例，提高盈利能力。

（3）統(tǒng)籌規(guī)劃，增強(qiáng)就醫(yī)吸引力。建設(shè)與改造基礎(chǔ)設(shè)施，更新醫(yī)療設(shè)備。聘請(qǐng)專業(yè)醫(yī)療建筑設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施，逐步使醫(yī)院床位總?cè)萘繑U(kuò)充到1000～1200張，占到金昌市總床位容量（1800～2200張）的一半以上（約55%）。

（4）拓寬融資渠道，保障項(xiàng)目實(shí)施。根據(jù)初步測(cè)算，項(xiàng)目投資總額約為3億元，資金來源為：企業(yè)投入1億元，醫(yī)院貸款1億元，自籌1億元。

（5）在改制過渡期間，公司對(duì)醫(yī)院實(shí)施“定額補(bǔ)貼，結(jié)余留用”管理模式，支持醫(yī)院平穩(wěn)快速發(fā)展。

4 改制后經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)比

醫(yī)院實(shí)施“定額補(bǔ)貼，結(jié)余留用”管理模式后，全體職工成本意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)明顯增強(qiáng)，工作積極性顯著提高，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)大幅度提升。

4.1 全年業(yè)務(wù)收入對(duì)比（見表1）

表1 2012、2013年全年業(yè)務(wù)收入比較（萬(wàn)元）

4.2 全年各項(xiàng)醫(yī)療指標(biāo)對(duì)比（見表2）

表2 2012、2013年全年各項(xiàng)醫(yī)療指標(biāo)比較

從表1、2可以看出，金川集團(tuán)公司職工醫(yī)院采取“定額補(bǔ)貼，結(jié)余留用”管理模式后，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)呈整體上升趨勢(shì)，改制模式是基本成功的。當(dāng)然改制中也存在很多難點(diǎn)和問題，需要在未來的發(fā)展中不斷探索、研究和完善，使醫(yī)院徹底擺脫多年體制機(jī)制束縛，不再成為企業(yè)的包袱和拖累。同時(shí)，還要縮短醫(yī)院改制的動(dòng)蕩周期，保持醫(yī)院運(yùn)作的穩(wěn)定，真正達(dá)到醫(yī)院發(fā)展的再度騰飛?？傊髽I(yè)醫(yī)院體制改革是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，本文只作了淺顯的論述。只有通過政府主導(dǎo)、企業(yè)支持、民眾參與，企業(yè)醫(yī)院改制才能實(shí)現(xiàn)合力效應(yīng)，推動(dòng)這一惠澤后人的事業(yè)逐步前進(jìn)。

R197

A

1671-1246（2014）19-0139-02