李 娟

隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，許多成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)化公司的經(jīng)營(yíng)模式階段。民營(yíng)集團(tuán)公司成為一個(gè)擁有眾多下屬成員公司的龐大組織機(jī)構(gòu)的核心，其經(jīng)營(yíng)范圍不斷地?cái)U(kuò)展。多元化的經(jīng)營(yíng)方式使民營(yíng)集團(tuán)公司逐步發(fā)展成為跨行業(yè)和地區(qū)的法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司的快速發(fā)展需要管理方式及水平的提高與配合，分散管控式的資金管理方式導(dǎo)致民營(yíng)集團(tuán)公司出現(xiàn)資源利用效率低下等嚴(yán)重后果，民營(yíng)集團(tuán)公司在未來(lái)的發(fā)展道路上在財(cái)務(wù)管理方面實(shí)施資金集中管理成為一種必然。

一、民營(yíng)集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題

（一）成員公司各自為政，資金管理水平參差不齊

民營(yíng)集團(tuán)公司的下屬成員公司并非都是新創(chuàng)立于集團(tuán)公司的企業(yè)，有些成員公司是由過(guò)去的國(guó)營(yíng)性質(zhì)或集體性質(zhì)企業(yè)改制并購(gòu)而來(lái)的。這些成員公司都留有舊有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，特別是資金管理水平參差不齊。以遼寧省某民營(yíng)集團(tuán)公司為例，下屬的成員公司規(guī)模大小不一，涉及的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從鐘表企業(yè)、酒店經(jīng)營(yíng)到蔬菜果品公司無(wú)所不有。這些成員公司中有些存在相對(duì)健全的財(cái)務(wù)體系，而有些則由于公司規(guī)模的原因只有一兩名會(huì)計(jì)核算人員，且成員公司都具有相對(duì)獨(dú)立的資金使用權(quán)和決策權(quán)。各自為政的局面使集團(tuán)公司總部對(duì)資金的管理相對(duì)分散，難以形成人、財(cái)、物、管理等要素的統(tǒng)一配置與協(xié)調(diào)。

（二）集團(tuán)調(diào)配資金難度大，資金利用效率低下

各個(gè)成員公司分別進(jìn)行資金管理，在銀行開(kāi)立賬戶(hù)，集團(tuán)公司往往對(duì)成員公司資金流入流出狀況后知后覺(jué)。這使得集團(tuán)公司不能及時(shí)了解資金的余缺，調(diào)配資金的難度大。當(dāng)成員公司有資金盈余時(shí)，往往自行決定了短期投資方向，不但短期投資效益較低，更會(huì)形成新的投資風(fēng)險(xiǎn)。而與此同時(shí)，資金短缺的成員單位還要從集團(tuán)公司總部或其他金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)貸款，不僅沒(méi)有使其他成員單位的閑置資金得到充分利用，還提高了集團(tuán)公司的綜合資金成本，并加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金管理方式和手段落后

現(xiàn)代科技的發(fā)展要求企業(yè)在管理手段上也要不斷地更新與完善，民營(yíng)集團(tuán)公司的資金管理難以集中化，突出的表現(xiàn)在管理方式與手段的落后上，在集團(tuán)公司內(nèi)部沒(méi)有統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員的缺乏或?qū)I(yè)性不強(qiáng)使對(duì)專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)管理軟件的利用不能提到日程上來(lái)。信息不能及時(shí)地在集團(tuán)公司內(nèi)部傳遞就導(dǎo)致成員公司內(nèi)部閑置的資金不能加以利用，從而使資金成本上升，資源浪費(fèi)較大，并導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。

（四）資金預(yù)算流于形式，監(jiān)控不力

預(yù)算是對(duì)目標(biāo)的具體化，資金預(yù)算是以日常業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的反映企業(yè)預(yù)算期間現(xiàn)金收支情況的預(yù)算，應(yīng)該能夠幫助集團(tuán)公司更好地明確和了解成員公司的資金流動(dòng)狀況。成員公司每年都會(huì)向集團(tuán)公司總部遞交資金預(yù)算報(bào)告，但由于集團(tuán)公司對(duì)各成員公司的實(shí)際資金使用情況不甚了解，加之財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的不了解，遞交的資金預(yù)算報(bào)告基本上是基于上一年資金流入流出情況做出的少量調(diào)整后形成的，不能及時(shí)地反映某個(gè)特定時(shí)期內(nèi)成員公司資金的實(shí)際盈余與短缺狀況，這也就對(duì)集團(tuán)公司對(duì)成員公司資金的集體調(diào)動(dòng)配置失去了指導(dǎo)意義。當(dāng)預(yù)算在付諸實(shí)施時(shí)，集團(tuán)公司難以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行事前、事中和事后的監(jiān)督。

二、民營(yíng)集團(tuán)公司的資金集中管理模式選擇

（一）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段推行的資金管理模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)公司總部要形成一個(gè)獨(dú)立的報(bào)賬中心，這是一種高度集權(quán)式的資金集中管理模式。在這種資金管理模式下，要求集團(tuán)公司的各個(gè)成員單位必須定期的將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)申報(bào)到集團(tuán)公司總部，總部財(cái)務(wù)中心的責(zé)任重大，除了通過(guò)各成員單位的報(bào)賬了解成員單位的財(cái)務(wù)狀況等，還要獨(dú)立地做出下屬成員單位的財(cái)務(wù)決策工作。集團(tuán)公司設(shè)定成員單位的資金使用范圍與數(shù)額，下屬成員單位以從集團(tuán)公司總部報(bào)銷(xiāo)的形式支出資金，所有的現(xiàn)金收入都集中于集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配。統(tǒng)收統(tǒng)支模式的優(yōu)點(diǎn)是使集團(tuán)公司總部充分了解各個(gè)成員單位的財(cái)務(wù)狀況，在一定程度上便于進(jìn)行資金的集中管理。但是，在民營(yíng)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)與快速發(fā)展的今天，過(guò)度集權(quán)式的資金集中管理模式效率較低，財(cái)務(wù)決策由總部獨(dú)立做出風(fēng)險(xiǎn)也較大，并不適用于成員單位數(shù)目眾多并且業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍大的民營(yíng)集團(tuán)公司。

2.結(jié)算中心

結(jié)算中心是集團(tuán)公司的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能部門(mén)，它的主要職責(zé)是通過(guò)在集團(tuán)公司總部開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)的方式，將集團(tuán)公司與各個(gè)成員公司的資金收付和資金往來(lái)結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司的各個(gè)成員公司可以分別在銀行開(kāi)立獨(dú)立的賬戶(hù)，具備獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)與資金使用權(quán)。各個(gè)成員公司可以提出投資與籌資的計(jì)劃方案，而最終的決策權(quán)仍然在集團(tuán)公司總部。

3.內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上，將結(jié)算職能與銀行體制相融合形成的一種資金管理方式。除了兼?zhèn)浣Y(jié)算中心進(jìn)行資金收付與往來(lái)結(jié)算的統(tǒng)一管理以外，還補(bǔ)充了統(tǒng)一籌措資金與統(tǒng)一發(fā)放貸款的職能。在內(nèi)部銀行管理模式下，各個(gè)成員公司要在集團(tuán)公司中心的內(nèi)部銀行開(kāi)立賬戶(hù)，成員公司不具備獨(dú)立對(duì)外融資的資格，當(dāng)有融資需求時(shí)，有集團(tuán)公司內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外借貸，這樣可以將所有成員公司暫時(shí)或長(zhǎng)期閑置的資金與外部借款統(tǒng)籌安排加以利用，大大擴(kuò)充了集團(tuán)公司包括其各個(gè)成員單位的融資能力。在內(nèi)部銀行模式下，成員單位仍然具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和一定的決策權(quán)。

4.財(cái)務(wù)公司

2004年7月，中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，根據(jù)辦法規(guī)定，財(cái)務(wù)公司必須由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)后成立。從狹義的角度理解，財(cái)務(wù)公司由集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位投資入股，成立后主要為本集團(tuán)公司的成員單位提供金融服務(wù)，具體包括：統(tǒng)籌安排成員單位的閑置資金，提高資金的利用效率；對(duì)成員單位進(jìn)行資金融通，降低資金成本；提供融資、投資等方面的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)等等。從廣義的角度上理解，財(cái)務(wù)公司是可以經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的獨(dú)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以從事同業(yè)拆借或獨(dú)立發(fā)行證券的能力，業(yè)務(wù)范圍不止局限于為集團(tuán)公司成員提供金融服務(wù)。

（二）內(nèi)部銀行模式--民營(yíng)集團(tuán)公司現(xiàn)階段的資金管理模式選擇

從民營(yíng)集團(tuán)公司現(xiàn)階段發(fā)展的可能性和需求來(lái)看，內(nèi)部銀行模式應(yīng)該成為絕大多數(shù)集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理應(yīng)該采用的模式。財(cái)務(wù)公司模式雖然較內(nèi)部銀行模式有了更大的靈活性，但縱觀我國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)并不多，而且多以大型國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)為多，再加之從法律制度等層面上對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義還在不斷地完善中，民營(yíng)集團(tuán)公司不應(yīng)操之過(guò)急，而是腳踏實(shí)地的建立符合自身發(fā)展需求的資金集中管理方式—內(nèi)部銀行模式。為了保證民營(yíng)集團(tuán)公司能夠有效地實(shí)施資金集中管理，在內(nèi)部銀行模式的構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)該采用以下幾點(diǎn)策略：

1.完成資金集中管理中心職能的轉(zhuǎn)變與定位

內(nèi)部銀行模式的采用，意味著集團(tuán)公司原有的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式以及財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置和人員的配備都需要進(jìn)行調(diào)整。資金管理中心不再僅僅完成成員公司的內(nèi)部結(jié)算職能，而要向集賬戶(hù)管理、收付款管理、流動(dòng)性管理、投融資管理、預(yù)算管理以及監(jiān)控等多功能于一身的職能部門(mén)轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面發(fā)揮重要功能的獨(dú)立運(yùn)行部門(mén)。為了成功的構(gòu)建內(nèi)部銀行模式，集團(tuán)管理層必須提高資金管理意識(shí)，特別是投融資管理方面，使資金管理中心無(wú)阻礙地履行職責(zé)。

2.規(guī)范財(cái)務(wù)制度，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

一方面，推行內(nèi)部銀行模式，必須要從規(guī)范集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)制度入手，使與資金管理有關(guān)的制度統(tǒng)一化，標(biāo)準(zhǔn)化。成員公司要配合集團(tuán)公司完成資金集中管理，必須了解資金管理細(xì)則，明確自身的責(zé)任和義務(wù)，避免出現(xiàn)資金分散管控下只顧及自身利益，不愿意放權(quán)的現(xiàn)象。另一方面，制定的制度是否能充分發(fā)揮功效，以及資金集中管理模式能否成功構(gòu)建，需要人員的有效推廣與實(shí)施，特別是財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)亟待提高。大部分民營(yíng)集團(tuán)公司存在的用人問(wèn)題是“用人唯親”，為了保證創(chuàng)辦者即公司大老板的利益，只要涉及到資金都希望掌控在“自己人”手中，所以民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)高管往往是家族成員，他們的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)水平比較低，難以滿(mǎn)足資金集中管理模式下，對(duì)既掌握現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，又具備一定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力的高級(jí)財(cái)務(wù)復(fù)合型人才的需求。提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)可以從引進(jìn)外來(lái)人才，或?qū)ΜF(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面入手，入職或培訓(xùn)后經(jīng)過(guò)考核再根據(jù)能力水平確定具體的崗位。

3.采用統(tǒng)一有效的資金預(yù)算管理方法

從財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)上來(lái)看，在預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、分析這個(gè)過(guò)程中，計(jì)劃即預(yù)算處于中間環(huán)節(jié)，所起的作用非常重要，若失去有效的預(yù)算管理，談不上控制與分析，也就再難以為企業(yè)未來(lái)的預(yù)測(cè)和決策提供指導(dǎo)作用。因此，若想做好資金集中管理必須加強(qiáng)預(yù)算管理。對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員固有的預(yù)算編制理念，更新和采用科學(xué)的預(yù)算管理方法，在全集團(tuán)公司內(nèi)部要求各個(gè)成員公司用更有效的彈性預(yù)算方法替代固定預(yù)算編制方法，擴(kuò)大預(yù)算范圍，及時(shí)反映不同經(jīng)營(yíng)狀況下資金的流入流出情況，這樣在預(yù)算實(shí)施時(shí)集團(tuán)公司就可以根據(jù)對(duì)成員公司經(jīng)營(yíng)情況的變化估計(jì)資金變動(dòng)情況，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。另外，也有必要每隔幾年要求全部成員公司進(jìn)行一次零基預(yù)算，不考慮其以往情況如何，從根本上修訂每項(xiàng)預(yù)算是否有支出的必要以及支出數(shù)額的大小的合理性。

4.運(yùn)用科技手段，構(gòu)建現(xiàn)代化管理平臺(tái)

隨著網(wǎng)絡(luò)與計(jì)算機(jī)技術(shù)在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用，為內(nèi)部銀行模式的資金集中管理方式的實(shí)現(xiàn)提供了可能。一是集團(tuán)公司的管理人員必須加大科技投入，引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下無(wú)信息溝通阻礙的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以充分利用網(wǎng)上銀行等銀行管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)銀企對(duì)接，一方面，可以第一時(shí)間掌握成員公司的資金占有狀況，另一方面，也可以為集團(tuán)公司適當(dāng)?shù)墓?jié)省成本。二是積極引入ERP系統(tǒng)進(jìn)行資金集中管理模式的探索，強(qiáng)化對(duì)資金的控制。

5.完善資金監(jiān)管體系，加強(qiáng)監(jiān)管力度

為了保證資金的安全性，真正達(dá)到整合集團(tuán)公司資源效益的目標(biāo)，在資金集中管理過(guò)程中離不開(kāi)對(duì)資金的有效監(jiān)管。完善資金監(jiān)管體系可以從以下幾方面入手：一是通過(guò)成員單位的資金收支報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)成員單位特別是大額資金流入流出狀況的監(jiān)督與控制，從而滿(mǎn)足資金調(diào)配所需；二是對(duì)融資與投資風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。在內(nèi)部銀行模式下，集團(tuán)公司代表各個(gè)成員公司與金融機(jī)構(gòu)接洽進(jìn)行資金的融通，以發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)。為了降低融資風(fēng)險(xiǎn)，資金的融通與投放應(yīng)該盡量做到相匹配，做好對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)、控制和監(jiān)督。三是從制度上建立嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)制度，既包括財(cái)務(wù)審計(jì)，也要包括工程項(xiàng)目審計(jì)與內(nèi)部控制制度審計(jì)等等，以保證資金安全。

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[2]鄒瑩.試論如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理[J].會(huì)計(jì)之友，2009（16）.

[3]余海永 淺談集團(tuán)化公司資金管理[J].財(cái)會(huì)研究,2011（4）.