羅曉鳳

摘 要：房地產(chǎn)項目的成本管控問題，是各企業(yè)必須高度重視的問題。通過房地產(chǎn)企業(yè)的成本研究，推動房地產(chǎn)開發(fā)項目革新成本管理和思維創(chuàng)新，促進房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展，發(fā)揮為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的目的。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本；管控

一、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管控意識淡薄

首先對管理成本的了解不夠，以為預算時段是管理成本整個進程中的重中之重，把財務成本管控在項目實施中忽視。再者，施工成本是成本管理的關(guān)鍵，只要把施工成本管理好就能很好的管控項目成本。

（二）缺乏行之有效的管控措施

當前有的企業(yè)還是采用傳統(tǒng)財務成本管理的經(jīng)營分析這一方法。主要是以財務管理部門的財務決算報告為成本分析及管控依據(jù)。按照此方法對財務成本進行核算具有時間滯后性的缺點。

（三）成本管控方法落后

房地產(chǎn)的企業(yè)成本支出雖然大多數(shù)按照合同執(zhí)行，但是合同管理缺乏規(guī)范沒有及時變更測算和及時處理，等到清算時再“算總帳”，給成本管理帶來了很大風險。同時，由于一些管理理念問題，企業(yè)的信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)薄弱，還是通過手工操作來管控企業(yè)成本。缺乏科學的管理手段，導致成本信息無法及時、準確、全面匯總，進而制約了成本管控的有效性。

二、加重房地產(chǎn)的企業(yè)成本與管理的策略

依據(jù)現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)項目的形勢，關(guān)聯(lián)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營實際，認為應從以下幾個方面著手對房地產(chǎn)的企業(yè)加強成本與管理。

（一）加強成本管控觀念，建立全流程管理理念

周期長是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點、項目時段復雜決定了其成本管理要針對不同時段采取不同措施，只有進行全過程管理才能掌控好項目成本。

（二）加強戰(zhàn)略指導，健全成本管理體系

現(xiàn)代企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必然要樹立長期戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略管理的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)。

（三）打好基礎(chǔ)，建立具體可行的成本的制度與管理

建立全面可實施的成本的制度與管理中主要的環(huán)節(jié)，主要可按照“成本制度與管理的四步法”來進行。分別是指定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。目標成本的制定是整個成本管理的基礎(chǔ)，精確合理的目標成本對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務才具有的指導作用。

按照具體項目羅列清單并區(qū)分責任部門， 一般建造成本按發(fā)生程序區(qū)分責任部門，建造成本以外則按照成本項目區(qū)分責任范疇，針對多個部門承當責任的需按權(quán)力輕重進行區(qū)分。

1、明確職責，各負其責。企業(yè)應明確各職能部門的職責權(quán)限，保證各部門在成本管理過程中有具體事情負責，各項事情有具體負責部門。

2、動態(tài)管控，糾正偏差。在項目建設(shè)過程中，以合同管理為中心，從合同簽定源頭開始，抓住“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”為主線，充分 利用信息化手段，建立健全各種成本臺帳，建立成本分析預警機制，對目標成本的管控進行跟蹤，實現(xiàn)過程中的動態(tài)管控，并對實際情況，及時采取糾偏措施。

3、業(yè)績評估。將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本管控水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系“中的“評價指標”做比較，真正做到“優(yōu)獎罰劣”，拿數(shù)據(jù)說話。

（四）對項目各時段，具體落實成本管理措施

1、投資決議及項目籌備時段。處于這個時段時，企業(yè)必須對或許會發(fā)生的成本做出相應的管控。要區(qū)分成本費用分別就土地成本、前期工程費、工程建設(shè)費、經(jīng)營管理費、財務費用、各種稅費、營銷費用做好預測籌劃。

2、設(shè)計時段的成本管控。整個項目建設(shè)中，成本管制的重中之重是設(shè)計時段，通常會采取限額涉及方案來確保有效的成本管控，因其對工程造價的作者在75%及以上。

3、搬遷時段的成本管控。整個開發(fā)流程中如觸及搬遷工作，一方面，需要加強拆遷結(jié)尾的處理和管制；另一方面，要聘用單獨的評估咨詢機構(gòu)按流程實行評估，判斷補貼尺度及額度，以便于拆遷公司、搬遷只能部門及評估機構(gòu)三方面的互相牽制。

4、招投標與合同洽談時段的成本管控。此時段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和清算，企業(yè)應慎重組織招投標與合同簽定工作，為以后施工及清算時段的管控奠定基礎(chǔ)。

5、清算時段的成本管控。整個項目成本管控中的結(jié)尾是清算時段，整個流程最突出的特性是復雜性、大量性、集中性。為確保清算工作的準確性，及時設(shè)置清算原則會議確認制、審計、二次復核及獎懲等各項制度，以防止清算時出現(xiàn)主觀上的漏洞和誤差及客觀上的失誤。

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前開發(fā)項目業(yè)態(tài)單一，目標明確，所以應著重抓住“成本管控”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以“動態(tài)管控”為基本手段，充分發(fā)揮各人責任部門的作用，實現(xiàn)項目成本的全方位、全過程、全要素精細管理。

參考文獻：

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