●武漢蘇泊爾炊具有限公司 蔡 芬

一、引言

如果說資金是企業(yè)的血液，那么成本就應(yīng)該是企業(yè)的生命。企業(yè)成本管理控制得好，可以在與其他同業(yè)者的競爭中以較低報價打開市場，提高企業(yè)的市場份額；也可以在同等價位的基礎(chǔ)上比其他同業(yè)者實現(xiàn)更多的利潤。反之，如果企業(yè)的成本控制差，則有可能會逐步喪失市場，失去競爭力，取得相對較少的利潤，甚至不惜以低于成本的價格去爭取市場，從而產(chǎn)生虧損，最終逐漸走向消亡。

二、施工企業(yè)概況

隨著近些年來我國大規(guī)模基建項目的陸續(xù)上馬以及房地產(chǎn)業(yè)的日益發(fā)展壯大，施工企業(yè)增長日益迅猛，在國民生產(chǎn)中所占的比重逐年增加。截止2011年度，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）為471,564萬億元，其中建筑業(yè)總產(chǎn)值117,734萬億元，占GDP的24.97%。近五年GDP及建筑業(yè)產(chǎn)值數(shù)據(jù)如下（見表1）。

但是，與建筑業(yè)總產(chǎn)值的節(jié)節(jié)攀升相比，建筑業(yè)的收入利潤率并沒有取得較大的提高。通過國家統(tǒng)計局官方網(wǎng)站上取得的相關(guān)數(shù)據(jù)進行比對，雖然近四年其年利潤總額逐年增長，但其營業(yè)收入利潤率卻并未有明顯的改善，基本維持在3%與4%之間，近三年更是呈現(xiàn)了大小年變化的趨勢。其營業(yè)收入利潤率僅占工業(yè)企業(yè)（近四年營業(yè)收入利潤率在6%—7%）的一半左右。近四年建筑業(yè)與工業(yè)企業(yè)收入利潤對比分析如下（見表2）。

造成這種現(xiàn)象的原因，一是各建筑企業(yè)為承擔工程項目惡性競爭，互相壓價，使得工程項目的利潤先天不足；二是在工程項目的施工過程中，管理粗放，成本控制體系不完善，使得工、料、機及各種能源的消耗偏離了正常水平，造成了不必要的浪費，增加了額外的成本支出，降低了項目的預(yù)期利潤。

如同生產(chǎn)車間是工業(yè)企業(yè)的成本中心一樣，工程項目也是建筑業(yè)企業(yè)的成本中心。建筑業(yè)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本基本均發(fā)生在工程項目上，要降低建筑企業(yè)的成本，就應(yīng)該從建筑企業(yè)的工程項目著手。

三、工程項目成本控制的原則

成本控制的主旨是為了降低不必要的耗費，節(jié)約成本支出，因而成本控制也應(yīng)該遵循一定的原則：

經(jīng)濟原則：經(jīng)濟原則也叫節(jié)約原則，是指成本控制的目的是為了節(jié)約，而不能因施行了成本控制導(dǎo)致成本支出大于不施行成本控制的成本支出，即“因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益”。

因地制宜原則：“世易時移、變法宜矣”，成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不能原樣照搬其他單位的做法，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身特點，設(shè)計出合乎企業(yè)發(fā)展的成本控制體系，并時時關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時修訂控制體系。

全員參與原則：任何成本支出都是人的某種作業(yè)，只能由參與或者有權(quán)干預(yù)這些活動的人來控制，所以，成本控制是全體員工的共同任務(wù)，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

領(lǐng)導(dǎo)推動原則：只有由企業(yè)管理層推動的成本控制體系才有可能在企業(yè)得到全面落實。

四、工程項目成本控制體系的設(shè)置

結(jié)合上述原則，工程項目成本控制體系的設(shè)置應(yīng)該從如下五個方面著手。

（一）制定成本控制子戰(zhàn)略。成本控制戰(zhàn)略是企業(yè)成本控制的總體目標，規(guī)定了企業(yè)的成本控制應(yīng)該在計劃的時間內(nèi)達到一個什么樣的水平。如：成本費用利潤率在五年內(nèi)上升10%，達到7%的行業(yè)較高水平。并為實現(xiàn)這一目標，提供了一系列的保障措施。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。建筑施工企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的特點如下：領(lǐng)導(dǎo)層和管理層是常設(shè)機構(gòu)，相對固定；從事施工活動的項目經(jīng)理部則為非常設(shè)的，隨工程項目的開工而設(shè)立，隨工程項目的完工而撤銷。

項目經(jīng)理部的基本組織結(jié)構(gòu)及職能如下：

表1 近五年GDP及建筑業(yè)產(chǎn)值表 金額單位：萬億元

表2 近四年建筑業(yè)與工業(yè)企業(yè)收入利潤對比表 金額單位：萬億元

項目經(jīng)理：是項目經(jīng)理部的最高行政長官，對工程項目負全責。

工程技術(shù)部：為工程項目施工過程提供技術(shù)支撐。

物資采購部：負責采購工程項目所必需的材料的采購。

機械設(shè)備部：負責工程項目所必需的機構(gòu)設(shè)備的配置。

計劃合約部：負責工程項目的合同管理，以及對建設(shè)單位和勞務(wù)隊伍的結(jié)算。

安質(zhì)環(huán)保部：負責工程項目的安全、質(zhì)量、環(huán)境保護等方面的工作。

財務(wù)部：負責工程項目的資金管理，協(xié)調(diào)稅務(wù)、銀行等方面的工作。

針對建筑施工企業(yè)的組織特點，最適合的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該為矩陣制的組織結(jié)構(gòu)。但是，在采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該注意解決幾個問題：一是解決項目經(jīng)理與公司層面的職能部門的權(quán)力劃分，避免權(quán)力重疊；二是解決項目部的職能部門受項目經(jīng)理和公司層面職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先級次問題；三是解決由于雙重控制的時效性問題。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如下。

（二）完善內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制體系在制度上為工程項目成本管理的有效性提供了合理的保證。對于工程項目的成本控制體系而言，內(nèi)部控制體系的完善重點應(yīng)該放在權(quán)力和責任的分配、人力資源政策和政策的實施兩方面，并通過組織控制、職責劃分、調(diào)節(jié)復(fù)核、實物控制、授權(quán)批準、計算和會計、人員控制、監(jiān)督及管理這八種控制方式，盡量減少工程項目施工過程中因人的因素而造成的非正常成本支出。

（三）推行標準成本控制。我們先要了解一下工程定額，所謂工程定額，全國科學技術(shù)名詞審定委員會審定公布的定義是這樣的：在規(guī)定的工作條件下，完成合格的單位建筑安裝產(chǎn)品所需要用的勞動、材料、機具、設(shè)備以及有關(guān)費用的數(shù)量標準。

所謂施工定額，是建筑施工企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)和加強管理使用的一種定額，屬于企業(yè)生產(chǎn)定額。它是建筑安裝工人在合理的勞動組織或工人小組中，在正常施工條件下，為完成單位合格產(chǎn)品所需勞動、機械、材料消耗的數(shù)量標準。它由人工定額、機械定額和材料定額三個相對獨立的部分組成。施工定額是施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的依據(jù)，也是編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)。

工程項目的標準成本可以按以下步驟制定：

第一，以施工定額為成本標準，根據(jù)該標準測算分項工程的標準成本，如：現(xiàn)澆混凝土矩形梁即為一單項工程，其標準成本計算如下：

分項工程的標準成本=人工成本+機械成本+材料成本=定額工時×工時費+定額臺班數(shù)×定額臺班費+定額材料耗用量×材料價

第二，若干個單項工程的標準成本之和構(gòu)成了工程項目的各個主體結(jié)構(gòu)部位的分部工程標準成本。公式如下：

分部工程成本標準成本=若干單項工程的標準成本之和

第三，組成工程項目的各部分的分部標準成本之和就構(gòu)成了該工程項目的標準成本。公式如下：

工程項目的標準成本=組成工程項目的各分部工程的標準成本之和

（四）實施工程項目全面預(yù)算管理?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算是確實目標，是對其他實施監(jiān)控的重要手段，也是比較行之有效的手段之一。如今盛行的全面預(yù)算管理來自上世紀20年代美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司，它是一種具有計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展、控制、激勵、評價等諸多功能的管理工具，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)所有的關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

工程項目的全面預(yù)算管理應(yīng)該是反映工程項目施工周期內(nèi)的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的計劃，根據(jù)成本控制目標，確定施工各期間（月、季、年）如工、材、機、勞務(wù)分包及其他措施等的定量、定價，合理確定各階段的生產(chǎn)預(yù)算，并根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算形成項目的財務(wù)預(yù)算，是工程項目成本控制和考核的主要依據(jù)。

五、工程項目具體成本類別的控制

（一）材料成本的控制。材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面，根據(jù)開工初期所編制的工程項目標準成本，在施工過程中嚴格控制材料的消耗量和采購價格。而對于項目中所使用的周轉(zhuǎn)材料，則應(yīng)盡可能提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率。

（二）機械成本的控制。機械成本控制包括機械耗用工時與機械工時單價臺班定額兩方面。根據(jù)開工初期編制的工程項目標準成本，在施工過程中嚴格控制機械的耗用時間和臺班單價，提高機械設(shè)備的使用效率，減少設(shè)備閑置。

（三）人工費的控制。人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制。通過提高勞動生產(chǎn)率，提高員工工作效率，通過對項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，盡可能精減人員，以盡可能少的人員組建精干高效的項目團隊。

六、工程項目成本的特殊案例

正如我們確定成本控制的原則之時所說，成本控制應(yīng)因地制宜，應(yīng)根據(jù)具體項目所處的地理位置、氣候環(huán)境、市場變化及特定的條件而有一定的變化。我們可以舉幾個建筑施工企業(yè)運用的較為成功的案例：

合理利用氣候：某建筑施工企業(yè)選擇利用東北的冬歇期施工，利用極寒的天氣，將河底的淤泥挖出，讓其自然冷凍后形成了天然的施工便道，既節(jié)省了便道支出，又縮短了工期，從而降低了成本，增加了利潤。

優(yōu)化施工組織設(shè)計：某大型施工企業(yè)結(jié)合大型長橋的施工特點，優(yōu)化方案，將分散的工地施工集中為工廠化的標準生產(chǎn)，在不增加措施費用的情況下，工期縮短一半，創(chuàng)造了可觀的效益。

巧借市場環(huán)境：某大型企業(yè)利用鋼材市場淡季價格較低，大量購入生產(chǎn)所需材料，在旺季則盡量不購入材料，節(jié)約了采購成本。

利用地理位置優(yōu)勢：某施工企業(yè)利用工地旁一房建項目需要處理大量土方這一契機，以不花錢為代價，既解決了房建項目的棄土問題，又節(jié)省了外購?fù)练降闹С觥?/p>

七、結(jié)論

綜上所述，我們提出如下觀點：以成本控制戰(zhàn)略作為企業(yè)成本控制目標，以矩陣制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以優(yōu)化完善企業(yè)的內(nèi)部控制體系為保障，以標準成本控制為控制方法，以推行全面預(yù)算體系為手段，實施對工程項目的有效控制，并適當考慮工程項目的具體情況。

姜慧、王建平、李華彬、殷惠光.2007.關(guān)于施工企業(yè)成本管理問題的探討[J].建筑經(jīng)濟，11。