馮見女

“我相信2014年開始，所有傳統(tǒng)大牌都會(huì)重視基礎(chǔ)運(yùn)營”，經(jīng)歷又一次“雙十一”鏖戰(zhàn)之后，展望2014年，博洋家紡電子商務(wù)公司總經(jīng)理吳榮華這樣說道。

從2010年的全年線上銷售5000萬元，到2012年的3億元，博洋家紡電商實(shí)現(xiàn)了幾年翻番式暴增，如今，這家“中國家紡第一品牌”把電商業(yè)務(wù)的著眼點(diǎn)更多地放在了持久的盈利性上。這意味著，相比光棍節(jié)的銷售指標(biāo)，日常營收提升的百分點(diǎn)更受到重視。

“原來一天賣10萬元，現(xiàn)在如果一天賣15萬元，全年365天就增加50%的增量，比今年雙十一賣兩千萬，明年雙十一賣三千萬要靠譜”，自稱保守派的吳榮華對《東方企業(yè)家》記者表示。“就像‘1.01的365次方，每天進(jìn)步0.01就很好”，日常提升比率，基本成為博洋家紡全年的增長點(diǎn)。面對線上競爭白熱化的家紡市場，博洋家紡更想要打出自己的電商節(jié)奏。

破釜沉舟

2009年3月進(jìn)入淘寶網(wǎng)，當(dāng)年“雙十一”活動(dòng)促銷中，帶著博洋家紡幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，電商部門創(chuàng)造了17萬的日成交額，這令吳榮華看到了電商市場的潛力。但彼時(shí)，隸屬于傳統(tǒng)渠道的組織架構(gòu)對線上的制約也讓他頗感困擾。僅僅作為一個(gè)部門，對原有品牌的配套資源沒有充分話語權(quán)，甚至是周末休息的倉庫也難以配合電商的節(jié)奏。

為了放開手腳、發(fā)力電商業(yè)務(wù)，而不受到傳統(tǒng)渠道的約束，在博洋線下賣場打拼了十幾年的吳榮華做了一件“出位”的事，他向總公司倡議，將電子商務(wù)部門從集團(tuán)獨(dú)立出來。

2010年1月，博洋家紡電子商務(wù)公司正式成立。公司從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到資金鏈等，都與線下門店業(yè)務(wù)區(qū)分。就此，電商業(yè)務(wù)不再是為傳統(tǒng)渠道銷庫存的下水道；同時(shí)，獨(dú)立運(yùn)營意味著將獨(dú)自去占領(lǐng)市場、開拓市場。

“我跟團(tuán)隊(duì)說，我們沒有退路，線上賣不出去也回不到線下去賣，因?yàn)榫€下已經(jīng)有個(gè)公司在。一定要全力投進(jìn)去，最好是身家性命?！眳菢s華這樣回憶自己當(dāng)初破釜沉舟的決心。

網(wǎng)上的消費(fèi)者需要什么，對于實(shí)體渠道身經(jīng)百戰(zhàn)的吳榮華而言是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)?！皠?cè)胄邪肽?，我每天睡覺差不多5個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間都鉆在店鋪里研究，為什么顧客買了我這個(gè)產(chǎn)品而不是另外一個(gè)?！边@份“拼命”為之后獨(dú)立出來的博洋電商發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。電商要獲得自身的定價(jià)權(quán)，就必須研發(fā)出網(wǎng)絡(luò)專供品。

2010年上半年，博洋家紡電商產(chǎn)品全新登場，價(jià)格定位為線下的七折左右，而產(chǎn)品全是自主投產(chǎn)的當(dāng)季原創(chuàng)設(shè)計(jì)，與同行銷庫存的做法大相徑庭。有了自主的投產(chǎn)，再根據(jù)實(shí)際銷量分析產(chǎn)品受顧客群的喜好程度，從而再以之為依據(jù)把握之后的開發(fā)方向。

“做這個(gè)事情以后，我再帶生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)去做來年的產(chǎn)品規(guī)劃”，吳榮華回憶，2012年開始，博洋家紡電商的銷售結(jié)構(gòu)中網(wǎng)購專供品占了九成以上，“那些不合時(shí)宜的，根本打不過我的網(wǎng)購品”。

電商向左，門店向右

剛觸“電”時(shí)，博洋家紡與大多傳統(tǒng)企業(yè)的痛癥一樣，每天有線下加盟商到集團(tuán)投訴。乍看之下，“獨(dú)立”似乎不能直接規(guī)避同一個(gè)品牌的線上、線下業(yè)務(wù)之間的左右互搏，然而在吳榮華仔細(xì)分析顧客群之后，這個(gè)認(rèn)識(shí)即被推翻了。博洋家紡的線上用戶是對價(jià)格敏感的年輕化群體，集中在25～35歲；而線下用戶則對品質(zhì)更高一些，年齡主要是在30～45歲。于是，吳榮華給電商產(chǎn)品的定位是，相比線下產(chǎn)品以真絲等高端材料為主，電商專供以全棉材質(zhì)為主，更注重時(shí)尚感，客單價(jià)多數(shù)不超過1000元。

另一方面，新興的電商業(yè)務(wù)也借勢了線下門店的品牌資源?！稗D(zhuǎn)型電商的優(yōu)勢要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于新成立的品牌，因?yàn)榇_實(shí)有這么多年品牌的積淀”，吳榮華對《東方企業(yè)家》表示。博洋家紡在全國300多家門店，在很大程度上解決了品牌影響力和信賴度的問題。

在共同經(jīng)營一個(gè)品牌的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品和定位差異化的策略使得兩個(gè)渠道的顧客群重合點(diǎn)大大減少，而傳統(tǒng)渠道公司的團(tuán)購業(yè)務(wù)可能是其中極少數(shù)之一。由于團(tuán)購模式下銷售的是可定制的產(chǎn)品和套餐，為追求折扣的團(tuán)購用戶提供差異化的產(chǎn)品，這對線下門店的工廠并沒有難度。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大勢下，線上線下分開運(yùn)營的兩個(gè)公司有了一個(gè)共同的研討課題“O2O”。由于基于各自消費(fèi)者群體獨(dú)立投產(chǎn)，目前博洋家紡的線下公司和電商公司主要通過交換部分商品售賣，借助微信、手機(jī)無線端互動(dòng)等營銷方式來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的便捷體驗(yàn)。吳榮華表示，雖然對于博洋家紡的組織架構(gòu)而言，協(xié)商過程相當(dāng)麻煩，但站在集團(tuán)策略的層面，“O2O”概念中的“聯(lián)動(dòng)”、“融合”之道是必然，“我們也花很多時(shí)間討論，包括產(chǎn)品研發(fā)，如何運(yùn)營，以及利益如何切割等等問題”，吳榮華說，初步的規(guī)劃還是將一齊開發(fā)出一些共同的產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)線上下同款同價(jià)的購物體驗(yàn)。

“孤芳自賞”

品牌電商已是一片紅海，包括競爭者、未知數(shù)以及過客的數(shù)量都在連年上漲?！懊總€(gè)大牌都有紅利期”，吳榮華這樣總結(jié)，“剛進(jìn)電商時(shí)，麥包包在我眼中是一個(gè)龐然大物，2010年是他們的紅利期，2011年你們會(huì)發(fā)現(xiàn)博洋家紡是紅利期”。

初入淘寶商城（天貓）時(shí)，其他家紡品牌對電商尚且處于摸索階段。作為一個(gè)傳統(tǒng)品牌，博洋家紡前期的策略是擁抱平臺(tái)，借力促銷活動(dòng)這種粗放的方式爭取用戶。此時(shí)，正值淘寶積極扶持傳統(tǒng)品牌，寄希望于塑造典型的成功案例，博洋順勢配合，緊跟淘寶做活動(dòng)的步伐，成為力捧對象。

“他（淘寶）對你（品牌）的愛可能是暫時(shí)的”。吳回憶，2010年時(shí)，70人的團(tuán)隊(duì)中半數(shù)以上是市場營銷人員，都配合著淘寶做活動(dòng)。漸漸做大后，爭取到一些話語權(quán)，營銷活動(dòng)從單向的配合轉(zhuǎn)為“共同規(guī)劃”。

過了平臺(tái)扶持的紅利期，競爭就必須依靠自身品牌的影響力以及基礎(chǔ)運(yùn)營搶占搜索領(lǐng)域的能力。同時(shí)，競爭對手除了同類實(shí)體家紡出身的大牌，還不乏大量天貓上新成長起來的原創(chuàng)品牌（通稱“淘品牌”）。

如今，吳榮華對品牌和平臺(tái)的關(guān)系有了更透徹的理解，“任何一個(gè)品牌在天貓、在京東里面的紅利期都是有周期的，不可能endprint

永遠(yuǎn)被寵幸。當(dāng)有新的大牌進(jìn)來，你肯定會(huì)失寵?！?/p>

無論淘寶還是京東，對博洋家紡而言，“小二”的愛并不靠譜?！傲髁恳呀?jīng)徹底碎片化了，所有的營銷手段都需要付費(fèi)，我們更需要摸索出自己的路”。吳所指的摸索路徑，包括全年商品的推出規(guī)則或者說順序時(shí)間，以及全年商品的價(jià)格策略。這意味著迎合平臺(tái)上臨時(shí)性的促銷或折扣活動(dòng)，很可能打亂自家陣腳。

現(xiàn)在，博洋家紡寧愿選擇“孤芳自賞”，對于各平臺(tái)的活動(dòng)，吳認(rèn)為，有可為有可不為，“未來能夠走多遠(yuǎn)或者能夠走多大，完全應(yīng)該看我們自己?！?/p>

堅(jiān)持一百年就是奢侈品

家紡品類作為標(biāo)準(zhǔn)品，一般使用期在2～3年，老用戶重復(fù)購買率不高，而電商市場越來越傾向“紅?！?，如何做大蛋糕？

吳榮華認(rèn)為，一方面，有賴于人均收入的增長，家紡單品價(jià)格占居民收入比例降低，家紡產(chǎn)品越來越傾向裝飾性的作用，個(gè)人購買頻次將增加；另一方面，消費(fèi)結(jié)構(gòu)趨高端，原先不購買品牌家紡的人群將逐漸納入目標(biāo)客戶群當(dāng)中。

“更多持續(xù)性的東西”是博洋家紡把握電商市場和理解消費(fèi)者的基調(diào)。相比一味的低價(jià)，博洋堅(jiān)持自身的性價(jià)比?！跋M(fèi)者對便宜和服務(wù)的需求是永無止境的”，吳榮華說，他形象地用白粉和白菜作比方，如果一開始就讓消費(fèi)者“花白菜的錢享受到吸白粉的感覺”，企業(yè)的虧損就難有止損點(diǎn)，戰(zhàn)略性虧損將成為長期虧損，“虧損也是會(huì)上癮的。”

參與幾次“雙十一”之后，博洋家紡電商更希望打造長久的品牌影響力。對于剛剛過去的“雙十一”，博洋并沒有“浪費(fèi)式備貨”。在此之前，吳榮華表示，“雙十一備貨了1億元，銷售將近7000萬元，剩余的貨物到2013年12月和2014年1月就能消耗完?！?/p>

如今，博洋家紡電商將主要精力放在全年正常的經(jīng)營上，提升用戶平時(shí)的購物體驗(yàn)以及消費(fèi)者的忠誠度。對全網(wǎng)多平臺(tái)格局的博洋家紡電商而言，將全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)寄托在某一天的某個(gè)平臺(tái)是“不靠譜的”，“天貓‘雙十一僅僅是一次‘普通秋冬大促”，吳榮華對《東方企業(yè)家》說。

博洋選擇提供給消費(fèi)者“遞進(jìn)式”的先苦后甜，“比如物流，我寧可先三日達(dá)，明年做到二日達(dá)，服務(wù)越來越好，這樣才能讓消費(fèi)者越來越有信心”。博洋家紡做品牌的價(jià)格策略也趨于一致。對于電商銷售而言，以“雙十一”的群眾瘋狂為鮮明旗幟，低價(jià)追求短期利益的實(shí)現(xiàn)永遠(yuǎn)不乏誘惑性。但這種被吳稱為“浮躁”的風(fēng)氣在他看來，是很可能“失去未來”的。

一個(gè)值得信賴的品牌，價(jià)格需維持穩(wěn)定，甚至是逐年上升，這也傳遞出品牌在進(jìn)步的感覺；而“越賣越便宜一定是沒有未來的”，因?yàn)榍坝械南M(fèi)者會(huì)后悔買高，后來的顧客又猶豫是否還會(huì)更低?！敖^不允許一年比一年賣得便宜”，吳榮華對穩(wěn)定價(jià)格的態(tài)度毫無含糊，“我可能堅(jiān)持不了一百年，但是能堅(jiān)持多少年是多少年，堅(jiān)持一百年說不定就是個(gè)奢侈品”。endprint