◎中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心 韓超 胡寶剛 王朝陽 郭蓬舟

“十二五”時期是我國由航天大國向航天強國邁進的重要戰(zhàn)略機遇期，也是中國運載火箭技術(shù)研究院實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)、市場化轉(zhuǎn)型”的關(guān)鍵時期，中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心也將以此為契機，以促進全院整體價值最大化為出發(fā)點，以內(nèi)部用戶滿意為導(dǎo)向，力爭在“十二五”期間逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)保障供應(yīng)向經(jīng)營保障供應(yīng)，從傳統(tǒng)模式向供應(yīng)鏈模式，從保障供應(yīng)成功向保障供應(yīng)成功與用戶滿意并重的三大轉(zhuǎn)變。

依據(jù)物流中心“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞中心定位、愿景、使命和總體目標，物流中心制定了“信息化、精細化、一體化”的三大發(fā)展戰(zhàn)略并逐步推進落實。其中，績效管理新體系作為“精細化”戰(zhàn)略的重要一環(huán)，具有重要意義。

一、體系建設(shè)

1．總體思路

績效管理新體系是物流中心保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績、加強運營管理、衡量部門及員工工作價值的關(guān)鍵手段之一。由于員工的工作量一般不能完全量化，給績效考核增加了難度，但通過運用平衡計分卡的方法，可以清楚地向各部門和員工說明各自在一定階段內(nèi)的工作表現(xiàn)，便于衡量員工工作的完成情況。

物流中心依據(jù)年度工作要點，結(jié)合“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度/季度的部門/員工績效合同，通過平衡計分卡對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的關(guān)鍵成功要素進行責任分解，進而制定出可量化和細化的重點關(guān)鍵成功要素指標，并將關(guān)鍵指標分解到相應(yīng)的部門和崗位，落實責任制，明確績效導(dǎo)向，從而確保戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

2．建設(shè)方案

為全面推進績效考核體系建設(shè)，物流中心制定了《中國運載火箭技術(shù)研究院物流中心績效考核管理辦法》，提出了“保障目標實現(xiàn)、持續(xù)改善業(yè)績、提高管理水平、客觀評價價值”的績效管理目標，遵循“戰(zhàn)略匹配、突出關(guān)鍵、指標均衡、公開透明、客觀公正與操作簡便”的考核標準，將考核結(jié)果用于劃分薪酬等級、調(diào)整工資、培養(yǎng)培訓(xùn)員工、調(diào)整變動崗位和升降職務(wù)，從而創(chuàng)建一套符合物流中心實際運營情況的績效管理新體系。

（1）考核維度及指標

考核維度由績效、態(tài)度和能力3 個維度組成。其中，績效維度分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效；態(tài)度維度是指被考核人員的工作表現(xiàn)和工作作風；能力維度包括綜合能力和專業(yè)技能。

（2）指標設(shè)定

關(guān)鍵績效指標（KPI）和工作目標設(shè)定（GS）是物流中心績效考核體系的關(guān)鍵考核指標。KPI 是針對可量化的指標，按照平衡計分卡的模式對各項指標分解并設(shè)立主管部門進行考核；GS 是針對難以量化的指標，通過直接上級和員工協(xié)商的方式制定員工在績效考核期內(nèi)需要進行的具體工作，考核周期結(jié)束時，由直接上級參照GS 指標對員工進行打分和評價。

制定KPI 應(yīng)兼顧物流中心的長期目標和短期利益，采用平衡計分卡的方式，按照財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)和成長等維度進行指標劃分，同時采用從上到下的分解方式，每個層級之間的KPI 應(yīng)體現(xiàn)其與中心戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的符合程度。對KPI 進行分解時需將現(xiàn)有人力、資金、設(shè)備等資源以及其它條件充分考慮在內(nèi)，以成本控制原則為前提，制定出合理的KPI。針對需要追加的資源，須明確其來源以及配合的部門和個人。

針對平衡計分卡的4 個維度，物流中心共制定了16 項KPI，具體包括收入、年度回款率、資金周轉(zhuǎn)率、用戶滿意度、全型號供應(yīng)鏈項目、集中采購覆蓋率、需求按時完成率、計劃按時完成率、到貨及時率、驗證質(zhì)量問題比例（數(shù)）、交付后質(zhì)量問題比例（數(shù)）、存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、供應(yīng)商管理水平、信息化有效上線率、員工滿意度和員工人均年收入，并給出了相應(yīng)的計算公式，基本囊括了物流中心的各項主營業(yè)務(wù)工作。

GS 能夠?qū)PI 反映不到的方面進行補充，保證基層員工明確地認識到各崗位在考核周期內(nèi)的工作重點，并實現(xiàn)對員工具體表現(xiàn)的全面反映。在不同的考核周期內(nèi)，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，GS 指標也將隨之進行相應(yīng)的調(diào)整，側(cè)重考核的方面也不盡相同，物流中心的精神文明建設(shè)情況也納入GS 指標中。每個考核周期根據(jù)業(yè)務(wù)工作的側(cè)重點不同，GS 指標的權(quán)重會進行調(diào)整，以引導(dǎo)各部門集中精力完成重要或緊急工作。

（3）績效考核流程

物流中心績效考核體系包括以下幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)（以季度考核為例），如圖1 所示。

年度績效考核增加了管理績效考核，具體形式為年度考核啟動后，綜合管理處隨機抽取各中心領(lǐng)導(dǎo)副職所轄的5 名中層下屬，發(fā)放考核表單，由其考核評分，再由綜合管理處根據(jù)規(guī)定計算各中心領(lǐng)導(dǎo)副職的管理績效最終得分。

（4）激勵性事項

為進一步推進各重點難點工作的順利開展，鼓勵員工攻堅克難，物流中心增加了“激勵性事項”考核。“激勵性事項”包括物流中心上報的年度重大戰(zhàn)略事項、改革調(diào)整、物資采購、市場開發(fā)、庫存管理、質(zhì)量保證、資本運用、綜合管理改進和總經(jīng)理辦公會確定的其它年度戰(zhàn)略性工作。該類指標根據(jù)不同部門進行個性化考核，但不限于上述工作。每季度管理部門從GS 指標中抽取5 分，業(yè)務(wù)部門從KPI 中抽取5 分調(diào)整為“激勵性事項”考核項，每個部門每季度限報一項“激勵性事項”。

二、實施效果

物流中心自2011年實行績效管理新體系以來，取得了降低采購成本、提高物資供應(yīng)及時率的顯著效果。其中，鋁材采購成本節(jié)約203 萬元，物資檢測成本總計節(jié)約1650 萬元，專項物資供應(yīng)及時率由67.8%提升至94.67%?？冃Э己梭w系的運行使物流中心在型號物資供應(yīng)和非型號物資經(jīng)營、運營體系、質(zhì)量保證等方面取得了滿意的效果，達到了加強基礎(chǔ)管理，提升管理創(chuàng)新能力的目的。

1．實現(xiàn)遠期目標與近期目標的統(tǒng)一

圖1 季度績效考核流程

績效考核體系以一種明確清晰的職責描述讓發(fā)展戰(zhàn)略在物流中心各層面得以具體體現(xiàn)，使各項業(yè)務(wù)工作的焦點聚焦在發(fā)展戰(zhàn)略上。季度考核與年度考核的結(jié)果客觀反映了在一定階段內(nèi)物流中心所創(chuàng)造出的價值。季度考核要求以年度考核為依據(jù)，逐步分解年度績效合同，建立起短期的工作目標，逐步完成階段性工作，有效掌控年度工作進程并最終實現(xiàn)全年目標，從而實現(xiàn)遠期目標與近期目標的統(tǒng)一。

2．有效激勵部門聚焦核心工作

績效考核體系通過分解戰(zhàn)略指標，形成多項KPI 并覆蓋各部門。由于績效考核體系與部門的績效工資相掛鉤，所以績效考核體系能夠有效地激勵各部門聚焦核心工作，重點組織開展績效考核合同中的關(guān)鍵工作，保質(zhì)保量完成主營業(yè)務(wù)的重點工作。

3．提升部門協(xié)作能力

績效考核體系能夠促進各部門間的團結(jié)合作，提升部門間協(xié)作能力。績效考核體系除KPI 和GS 指標考核方式外，還包括周邊績效和其它績效。周邊績效通過各部門間互相打分、評價來體現(xiàn)，以進一步加強各部門間的協(xié)同工作能力，保證各部門間能夠相互配合；其它績效通過管理部門對各種臨時性指標進行考核來體現(xiàn)，能夠有效監(jiān)督各部門日常工作中出現(xiàn)的紕漏性問題，對績效考核體系的健全完善起到補充作用?！?/p>