董金鵬

“誰不參與進來，誰就不該待在這家公司！”馬云終于撂下狠話了，他指的是“來往”。

“來往”是一款與微信直接競爭的社交與聊天工具，推廣“來往”，被馬云稱做阿里人在無線時代爭取生存權(quán)利的努力。當辭去CEO職務(wù)的馬云出來為其站臺時，移動互聯(lián)的幽靈已經(jīng)在杭州阿里巴巴園區(qū)的四周徘徊很久了。

BAT是中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭：百度、阿里巴巴和騰訊的簡稱。百度和騰訊已經(jīng)依靠地圖、微信等應(yīng)用獲得了移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，而阿里卻遲遲拿不出殺手級的產(chǎn)品和應(yīng)用。這讓充滿危機意識的馬云及其高管團隊感到非常焦慮。在2013年的一次高層會議上，他警告他的小伙伴們：“再不動，就要死了！”

馬云的焦慮

其實早在2010年，阿里內(nèi)部就已敏銳地觀察到中國商業(yè)生態(tài)的巨大變化。這一年3月，他們作出了自創(chuàng)業(yè)以來一次堪稱重要的戰(zhàn)略調(diào)整，即推出大淘寶戰(zhàn)略，發(fā)力無線事業(yè)。馬云寄希望于新成立的大淘寶無線事業(yè)部，全面整合淘寶、支付寶和口碑等無線部門的人、財?shù)荣Y源。

尚文就是在此時加盟阿里巴巴的，他現(xiàn)在是手機淘寶總監(jiān)。與同事們一樣，尚文非常熟悉當年公司面臨的商業(yè)環(huán)境巨變和戰(zhàn)略調(diào)整。讓每個人都熟悉公司的戰(zhàn)略，這正是阿里成功的因素之一。

接下來的幾年，尚文和他的團隊將公司戰(zhàn)略付諸于產(chǎn)品開發(fā)，他們時常提醒自己尋找商業(yè)與生活的結(jié)合機會。然而在快速發(fā)展的移動浪潮中，還是被騰訊搶占了先機。盡管微信的商業(yè)化步伐并不算快，但其在短短兩年多的時間就將3億人的社交關(guān)系穩(wěn)固下來，并不斷在這個平臺上推出游戲、購物和支付等應(yīng)用，進而加強和鞏固了這種關(guān)系。

僅有強勁的競爭對手還不足以讓馬云如此警覺。真正可怕的是新商業(yè)生態(tài)背后的消費者行為——移動時代的消費者，可以通過微信關(guān)注朋友動態(tài)、訂閱新聞資訊、關(guān)注喜歡的商家和產(chǎn)品，還可以在平臺上直接進行商品和服務(wù)交易。如果一個APP能解決所有的需求，那么用戶黏性就會越來越強。用戶使用一個APP的時間多了，分給另一個APP的時間就會減少。

其實，不僅是微信，地圖、搜索、桌面等也有可能給阿里帶來威脅，因為從目前看地圖和桌面同樣能夠成為移動互聯(lián)網(wǎng)的入口?！耙苿踊ヂ?lián)網(wǎng)還處于摸著石頭過河的階段，每個巨頭都有幾塊石頭，但是不知道哪塊石頭可以帶著大家到達彼岸。”百度董事長李彥宏的一番話，代表了互聯(lián)網(wǎng)巨頭在移動時代的不確定性和焦慮。

移動巨人

但是，透過阿里錯綜復(fù)雜的無線業(yè)務(wù)，還是能夠隱約看到一個移動領(lǐng)域的“阿里巨人”身影的。其要件主要包括入口、平臺和系統(tǒng)。

為了在無線業(yè)務(wù)領(lǐng)域分得天下，阿里使出了自己的殺手锏——頻繁地兼并與收購。除了2013年上半年引起轟動的入股新浪微博和高德地圖之外，阿里還在UC瀏覽器、陌陌、友盟等公司進行了投資。稍作梳理就會發(fā)現(xiàn)，阿里所有的投資項目都在圍繞無線產(chǎn)業(yè)鏈的縱軸開展。新浪微博是一個入口應(yīng)用，高德地圖導(dǎo)航是另一個，陌陌交友也是，UC手機瀏覽器還是。這些入口都有望在未來將流量垂直導(dǎo)入手機淘寶等其他阿里旗下的移動產(chǎn)品與應(yīng)用。包括投資海爾物流，也使得阿里可以更加接近那些所有能接收到手機信號的偏遠客戶。

馬不停蹄進行并購的同時，阿里也向自建平臺發(fā)力。在移動端開辟新的領(lǐng)地，推出強用戶黏性服務(wù)，比如“來往”，希望在微信的地盤里切出一塊。把支付寶錢包打造成一個隨身理財工具，甚至打造成一個理財產(chǎn)品的大平臺。作為阿里最重要的交易平臺，手機淘寶也正在向縱深發(fā)展。

10年來淘寶做的事情之一就是抹掉購物的地域差異。但在移動端，淘寶則又要回歸到地域差異中尋找商機?！叭木€城市可以和一線城市消費一樣的產(chǎn)品，這在過去10年是非常驕傲的?！鄙形恼f，“但是在未來10年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，地域差別可能變成一個重要的東西?！彼餐嘎叮磥硖詫氂媱潓⑷藗兩钪苓叺馁徫?、消費搬到手機淘寶里，給每個人打造一個在淘寶上的生活圈。

更為雄心勃勃的計劃，則始于多年前在硬件與系統(tǒng)層面上的追趕。2012年，阿里云推出云操作系統(tǒng)手機，首款機型與天語合作。通過系統(tǒng)和硬件，阿里就可以更好地參與平臺和入口的競爭。

通過操作系統(tǒng)、應(yīng)用、手機、機頂盒、云、大數(shù)據(jù)、網(wǎng)購、媒體、廣告、社區(qū)、瀏覽器、導(dǎo)航和輸入法等繁雜的移動業(yè)務(wù)，阿里巨人的新拼圖逐漸清晰起來。而且，阿里能夠利用掌握的消費者數(shù)據(jù)，對新拼圖中的元素進行個性化處理?；谝苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的阿里生態(tài)系統(tǒng)一旦形成，就有可能成為人們生活領(lǐng)域的入口，而用戶的數(shù)據(jù)也會在這個巨人體內(nèi)流通起來。

組織變革

當商業(yè)環(huán)境中充滿太多不確定性時，商業(yè)組織的最佳策略是充分利用分散的決策力量和智慧。即便是那些大戰(zhàn)略，也需要把細節(jié)交給更多的個體決策者。這幾乎是商界始終如一的法則。

顯然，馬云諳熟這樣的道理。2013年1月，阿里巴巴宣布對集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架和組織進行扁平化調(diào)整。調(diào)整后的阿里巴巴集團由25個事業(yè)部組成。馬云宣布：阿里巴巴是一個生態(tài)系統(tǒng)，而不是商業(yè)帝國。

“我們不算是集團式管理，更像是個生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，養(yǎng)出各種各樣的小鳥、小兔、小貓和小狗?！瘪R云在隨后一份發(fā)給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個方向是把公司拆成‘更多的小事業(yè)部來運營，我們希望給更多年輕的阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機會。我們不僅僅需要看見相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展和團隊、個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業(yè)部的努力，可以把我們的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明、開放、協(xié)同和分享，更加美好?！?/p>

實際上，阿里將大企業(yè)拆分成多個小企業(yè)，通過自我管理實現(xiàn)自我協(xié)調(diào)的做法，也正是海爾等企業(yè)正在進行的嘗試。概括來講，就是將組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的注重效率的科層制，轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅乜焖俜磻?yīng)、創(chuàng)新和應(yīng)對消費者的拓撲結(jié)構(gòu)。在這一過程中，企業(yè)要將部門轉(zhuǎn)化為群體和項目組，決策機制由原來的自上而下更多地傾向自下而上。但是在轉(zhuǎn)化后的企業(yè)里，如何實現(xiàn)“小企業(yè)”與“大企業(yè)”利益上的一致？領(lǐng)導(dǎo)層級如何轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)點（群體）？大企業(yè)存在的意義是為了減少協(xié)調(diào)成本，“小企業(yè)”之間該如何克服協(xié)調(diào)難題？這些問題則是隨后亟須解決的。

在阿里巴巴正在進行的嘗試中，解決這些問題的途徑來自企業(yè)文化、員工視野和快速發(fā)展的企業(yè)前景。比如：馬云說希望各事業(yè)部不局限于自身的利益和KPI，而以整體生態(tài)系統(tǒng)中“各種群”的健康發(fā)展為重，在整個生態(tài)系統(tǒng)中保持生物多樣性，對產(chǎn)業(yè)或其所在行業(yè)產(chǎn)生變革性影響。而快速增長的機會，有助于吸引最優(yōu)秀的人才加入其中，創(chuàng)新的事業(yè)則促使“小企業(yè)”能夠采取更長遠的行為。

馬云對這一切充滿信心。就在2013年11月，無線戰(zhàn)略“滿月”之際，馬云再次提醒大家，要注意10年前與eBay的那場較量。他說10年前做支付寶時，市場并不看好，但是支付寶最終做成了。他要求公司上下拿出當年的拼搏精神來做無線產(chǎn)品。

然而今非昔比，畢竟百度和騰訊不是當年人生地不熟的eBay。今天的中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，每一方都有幾塊可以踩著過河的石頭。但是誰能最先到達彼岸，并且證明這條路可供其他各方參考，一切還都沒有謎底。

或許，未來屬于跑得快的人。

責(zé)任編輯：孫春艷