摘要：EPC工程總承包項目管理工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工和調(diào)試全過程，可變因素多，風險大，是項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，強化質(zhì)量管理，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，是總承包企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎。

關(guān)鍵詞：EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討

1國內(nèi)當前EPC工程總承包項目管理的現(xiàn)狀

我國工程總承包項目模式產(chǎn)生于20世紀80年代，從化工、石化行業(yè)逐步推廣到冶金、電力、鐵道、石油天然氣、建材等行業(yè)，房屋建筑工程項目的工程總承包也在不斷增加。工程總承包有利于理清各方參與者的復雜關(guān)系，有利于優(yōu)化資源配置，形成規(guī)模經(jīng)濟等優(yōu)點，工程總承包歷經(jīng)20多年的艱辛探索，中國EPC工程總承包項目管理體制改革與發(fā)展取得了快速的發(fā)展，從1986年學習魯布革施工管理經(jīng)驗，到如今EPC工程總承包項目的推廣，我國在工程管理方式、工程管理水平和工程管理人才等方面都呈現(xiàn)出日益國際化的良好態(tài)勢。但同時存在如下問題：

（1）對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各企業(yè)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大，誤認為實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的總承包。

（2）業(yè)主行為的影響制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段，熱衷于單獨招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（3）非市場因素干預多，二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對企業(yè)開展總承包管理，盡快開拓國際市場的制約。另外，國內(nèi)一些大企業(yè)，分包項目往往僅限于各自的企業(yè)或二級單位，內(nèi)部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

（4）有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)還不很健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還不很健全，《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標代理等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定，這也直接導致了地方政府部門和 行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

（5）政府政策方面扶持力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經(jīng)濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，政府在扶持政策落實方面應加大促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動工程總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。

2.EPC工程總承包項目的設計管理

2.1采用設計標準和標準設計

只有采用設計標準和標準設計，才能合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求，保證質(zhì)量。所以，必須要求設計部門采用設計標準和標準設計，以降低投資、縮短工期。

2.2運用價值工程

運用價值工程的原理，使之以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，使設計與投資形成有機的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，以保證功能和成本處于最佳配置。

2.3嚴格控制設計變更

對于非發(fā)生不可的變更，應盡量提前實現(xiàn)，盡可能地把設計變更控制在設計初期。尤其是對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，從而使工程造價得到有效控制。

2.4建立健全對設計部門的經(jīng)濟責任制考核

對合理、經(jīng)濟的設計，按限額造價與設計造價進行比較，節(jié)省部分按比例給予設計部門獎勵。

3.EPC工程總承包項目的施工過程管理

3.1工程項目實施過程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設計工作與現(xiàn)場實際情況發(fā)生出入，導致設計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現(xiàn)場管理；另一方面要加強設計管理，更要用先進行的技術(shù)經(jīng)濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

3.2電力工程項目的建設，由于規(guī)模大、工期長和技術(shù)復雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應加強工程現(xiàn)場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。

3.3竣工決算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗工程建設質(zhì)量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是電力工程經(jīng)濟效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結(jié)果，并且通過竣工決算與預算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓，提高未來建設工程的投資效益。

3.4EPC總承包項目部應制定完善的管理辦法，合理配備人員和設備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結(jié)合實際情況，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度并建立起項目部成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。

4培育適應EPC工程總承包管理的核心能力

大力拓展EPC項目是建筑市場競爭的需要，是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇。建筑施工企業(yè)必須把打造工程總承包核心能力提升到戰(zhàn)略發(fā)展高度。為適應EPC承包模式的管理需求，當前各建筑施工企業(yè)要重點培育以下幾種核心競爭能力：

4.1 資源整合能力在社會分工日趨專業(yè)化、精細化的今天，強大的資源整合能力是優(yōu)秀企業(yè)的重要能力之一。

4.2 風險控制能力與傳統(tǒng)的施工總承包相比，工程總承包的風險要大得多。首先，它不像施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標報價的依據(jù)，勘察、設計、采購、運行等環(huán)節(jié)的風險對工程的成功與否都會造成很大影響，上述環(huán)節(jié)的風險控制對企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。其次，工程總承包涉及的資金數(shù)額巨大，業(yè)主還款時間長。在項目建設過程中，要求總承包企業(yè)籌劃好融資模式、評估業(yè)主還款能力、準備業(yè)主抵押物擔保、工程移交轉(zhuǎn)讓等，比單純的施工總承包復雜得多，這是對總承包企業(yè)風險控制能力的又一挑戰(zhàn)。因此，總承包商要對整個工程進行全面的分析評估，從投標階段開始注重相關(guān)策略研究，采取有針對性的應對措施，有效防范風險。

4..3 優(yōu)秀的人力資源施工企業(yè)開展總承包業(yè)務須培育一批專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)與EPC模式相匹配的人才?；贓PC工程總承包寬泛的管理范疇要求，施工企業(yè)需培育一大批懂技術(shù)、精商務、掌握多門外語的專業(yè)人才，建立一支熟悉國際工程公司的管理技術(shù)、程序和方法，并具備較強協(xié)調(diào)能力的項目管理人員隊伍。

4.4 綜合協(xié)調(diào)能力EPC工程總承包企業(yè)需要具備綜合協(xié)調(diào)和調(diào)控能力，特別是在對市場資源的掌握和調(diào)配上。所以，在選擇EPC承包工程的項目經(jīng)理時，要注重其全盤掌控能力，對他們在專業(yè)技術(shù)方面的要求可適當放低；同時配備熟悉工程設計管理、施工管理、采購管理的專業(yè)人士協(xié)助項目管理工作，確保EPC項目各項目標的全面完成。

5總結(jié)

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術(shù)復雜、管理難度大等特點。

參考文獻：

[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理 2009

[2]劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式 2012

[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理 2007