劉曉芳

你很難定性博泰到底是一家什么樣的公司，它是汽車電子企業(yè)，又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及服務(wù)運營商。某種程度上，它充當(dāng)了一個傳統(tǒng)游戲規(guī)則破壞者的角色。

穿過一間兒童游戲房，一片專利展示區(qū)，以及傳說中的掛著喬布斯照片和蘋果產(chǎn)品線路圖的頭腦風(fēng)暴間，就從博泰到了安瑞索思的前臺。應(yīng)宜倫經(jīng)營的這兩家公司是相互聯(lián)通的，中午休息的時候，兩邊的員工會聚到中間連接區(qū)短暫放松。這里才是兩家公司的心臟地帶。

2009年，在創(chuàng)立博泰的時候，安瑞索思在廣告圈里已無人不曉，應(yīng)宜倫也早已是國內(nèi)互動廣告界的大佬級人物。估計在那個時候，應(yīng)宜倫自己也沒有想到兩家公司會如此交互密切，就像圍棋的布子一樣，眼看著當(dāng)年的布局已經(jīng)在逐漸地連成一片。

平常，應(yīng)宜倫喜歡做的一件事，是反復(fù)鼓搗蘋果的產(chǎn)品，復(fù)盤喬布斯一路走過來的產(chǎn)品線路圖， Macintosh是怎么從單一的電腦產(chǎn)品，逐漸衍生出 iPod，iPhone，iPad，iMac，Apple TV，甚至未來可能iCar等網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線的；從iTunes 到到蘋果的應(yīng)用商店，進(jìn)化為何是那么的自然和水到渠成。蘋果的核心策略是聯(lián)通，利用軟件使所有的產(chǎn)品線連成一個硬件體系，用軟件和服務(wù)改造硬件，再用硬件去打天下。

“這是蘋果破壞性顛覆硬件的一張王牌。”應(yīng)宜倫也在建立一個自己的體系王國，而且是別人沒有做過的。

技術(shù)不是蓋房子

從11月21日凌晨零點開始，博泰及安瑞索思的高層，包括應(yīng)宜倫自己，一直都守在網(wǎng)上，他們在等待一個銷售數(shù)字。

大約兩個小時以后，也就是11月21日凌晨兩點左右，100臺當(dāng)天廣州車展同步發(fā)布的MG5 Geek通過網(wǎng)上全部被定購?fù)?。這樣一種銷售速度，對于應(yīng)宜倫他們來講，實在是一種安慰。

上汽的MG5 Geek搭載了博泰最新定制研發(fā)Inkanet3.0，從2009年到2013年，經(jīng)過四年的迭代更新，可以說，Inkanet3.0是博泰搭建的體系日趨成熟之后兼顧“技術(shù)與人性洞察力”的一個新系統(tǒng)。

2009年8月，原本做了十幾年汽車互動廣告的應(yīng)宜倫跨界進(jìn)入汽車制造業(yè)，當(dāng)時，要技術(shù)沒有技術(shù)，要模式?jīng)]有模式，要供應(yīng)商沒有供應(yīng)商，完全從零開始，一點一點搭建起了一個全新的產(chǎn)業(yè)。你甚至很難定性博泰到底是一家什么樣的公司，它既是汽車電子企業(yè)，又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是一家服務(wù)運營商，然而，它又不全是這些單個的企業(yè)。

因為很難定性，一開始去找供應(yīng)商談合作的時候，應(yīng)宜倫他們要面對太多的問題，“所有的公司都不會配合你。一套Inkanet 的硬件終端共有1000多個零件，每個都要符合車規(guī)，可當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)鏈都不成熟，甚至連符合車規(guī)的芯片都找不到”。華為剛開始也根本看不起，他們的通信模塊不是車規(guī)的，但博泰一個月出貨量才4000臺，這跟它們動輒出貨量上百萬甚至千萬級別的規(guī)模根本沒法比?！叭A為憑什么要跟你合作”。

2009年，應(yīng)宜倫是最早去找到中國聯(lián)通的，聯(lián)通跟博泰的合作比跟寶馬合作還要早一年多。那時候，也沒有符合車規(guī)的通信協(xié)議，博泰提出來希望把Sim卡焊在芯片上，來提高穩(wěn)定性，可這種技術(shù)只有瑞典和英國才能生產(chǎn)。許多車廠到現(xiàn)在還是把Sim卡插在車機(jī)里面，這樣一旦溫度變化大或振動強(qiáng)度加大，卡很容易就失效或干脆會掉了。后來，聯(lián)通專門為博泰建立了一個9人團(tuán)隊，他們發(fā)現(xiàn)很多類似問題是從來沒有遇到過的，基本每解決一個問題，都是一次打破傳統(tǒng)。

汽車車規(guī)遠(yuǎn)比消費電子的標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)苛得多，如何說服供應(yīng)商去制造合規(guī)的零部件本身是個問題。最難的是，將技術(shù)細(xì)節(jié)的打造與用戶體驗結(jié)合起來。在中國，所謂洞察力的經(jīng)濟(jì)學(xué)背后，處處是成本和代價。

一家剛成立的小公司，要去撬動很多都是千億級別的大公司的資源談何容易，而且要做的又是一件橫跨多個行業(yè)的資源整合。應(yīng)宜倫回憶當(dāng)年去談全球供應(yīng)商的時候，別人說的第一句話，“總是問你是誰啊。從汽車電子硬件，到操作系統(tǒng)，軟件，通信協(xié)議，云端數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺，手機(jī)平臺，再到呼叫中心，應(yīng)用服務(wù)，那么多供應(yīng)商，在沒有做過的情況下，要找那么多合作伙伴，怎么可能，風(fēng)險太大，幾乎不可能。”

應(yīng)宜倫把一件看似不可能完成的任務(wù)接了過來，他賣掉了所有的房產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)，從汽車，互聯(lián)網(wǎng)及通信等多個領(lǐng)域迅速組織了一個跨專業(yè)的100人研發(fā)團(tuán)隊，開始沒日沒夜地研發(fā)。同時，還有一個專門團(tuán)隊去做資源的整合和調(diào)配。

每一次跨界的融合，其實都是一次破壁的過程，尤其是在中國。它雖然不是推倒重來，但必定要打破一些固有的東西，才能再植入新的事物。Inkanet系統(tǒng)每一個技術(shù)細(xì)節(jié)都要跟供應(yīng)商合作研發(fā)，讓它們?nèi)糠掀嚇?biāo)準(zhǔn)，同時，更重要的是，以追求用戶體驗為目標(biāo)重新定義各種指標(biāo)。

“我們需要做的產(chǎn)品并不是通過多牛的技術(shù)來展現(xiàn)，而是從用戶角度來思考，需要什么，再去談商業(yè)合作，從人文和人性的角度去思考，而不是從技術(shù)往下去談?！辈┨┊a(chǎn)品規(guī)劃總監(jiān)張曄暉，以前是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CTO級別的技術(shù)控，但他的想法是成為藝術(shù)家。

“技術(shù)不是蓋房子，而是要讓它變成一棵大樹，隨著外部環(huán)境的變化適應(yīng)性成長。汽車的核心應(yīng)用肯定是剛性和獨特的，不是一拍腦袋出來，而是逐步積累發(fā)展過來的，所以我們不斷在迭代更新產(chǎn)品。”在應(yīng)宜倫看來，Inkanet3.0不是一個割裂的產(chǎn)品，而是一代體系的產(chǎn)物。

溫和的破壞者

在博泰創(chuàng)立初期，一次偶然的機(jī)會，應(yīng)宜倫從他們的一個生產(chǎn)部長那里得知，有這么一個人，在一家外資企業(yè)分管著50條生產(chǎn)線，共6000多人，但是他是一個原則性很強(qiáng)的人，有人給他送禮，他一把給人推出去了。

他就是現(xiàn)在博泰的總經(jīng)理杜平，是被應(yīng)宜倫三顧茅廬請來的。杜平曾經(jīng)說過一句話，讓應(yīng)宜倫記憶猶新，“中國最缺的是把一件事扎扎實實30年持續(xù)做下去的人?！?。

2009年，中國自主汽車集體走到一個彎道口。那一年，奇瑞和比亞迪先后進(jìn)入深度調(diào)整期，上海汽車集團(tuán)也在重新思考和布局未來幾年的路該怎么走。行業(yè)的調(diào)整和反思，恰恰是一個契機(jī)。博泰從車聯(lián)網(wǎng)切入，做了很多慣常做法做不來的事。某種程度上，它充當(dāng)了一個傳統(tǒng)游戲規(guī)則破壞者的角色。

汽車業(yè)依靠漸進(jìn)式的創(chuàng)新延續(xù)了一個世紀(jì)，汽車廠商的體系架構(gòu)和供應(yīng)鏈模式都是在做一種慣性運動和漸變，互聯(lián)網(wǎng)的闖入帶來了一整套從商業(yè)理念到商業(yè)行為及消費模式的突破式創(chuàng)新。任何企業(yè)以前這種線性的、鏈條式的結(jié)構(gòu)，不得不開放，然后重新去跟外界建立網(wǎng)狀的鏈接。

博泰做的就是在一個新的節(jié)點上，去作為一個橋梁的搭建者，將舊的產(chǎn)業(yè)與新加入者，包括消費者等所有環(huán)節(jié)都鏈接起來。它是一個織網(wǎng)者。

車聯(lián)網(wǎng)靠任何一個人是無法做成的。作為一家供應(yīng)商，博泰必須去跟車廠的集團(tuán)戰(zhàn)略管理部，IT部，投資部，主機(jī)廠總經(jīng)理，銷售公司總經(jīng)理，研發(fā)公司總經(jīng)理，采購公司副總裁，電子電器，系統(tǒng)部，物料科等，大概20～30個部門，每個部門都需要對接一遍。

同時，博泰自身也要面對數(shù)量更龐大的供應(yīng)商。博泰有一個商務(wù)和戰(zhàn)略合作部，專門去跟外部資源談?wù)喜⒍x需求，在他們當(dāng)中有些人需要跟博世，飛思卡爾，英特爾，華為，中興，聯(lián)通，電信，訊飛，高德，四維等大量的合作伙伴保持密切關(guān)系。

跟他們保持密切關(guān)系的還有博泰產(chǎn)品規(guī)劃部的人，“產(chǎn)品規(guī)劃組負(fù)責(zé)并不是需求，而是商業(yè)模式，功能的取舍，怎樣讓公司資源和市場環(huán)境，將來發(fā)展結(jié)合起來。”張曄暉接觸過許多供應(yīng)商，絕大部分汽車電子的供應(yīng)商不是在技術(shù)背景上建立起來的，它們的技術(shù)指標(biāo)多來自廠商。供應(yīng)商只有一個系統(tǒng)部主要消化技術(shù)文檔，沒有產(chǎn)品規(guī)劃部?！斑@是傳統(tǒng)的OEM模式。它們唯一的客戶是主機(jī)廠”。

正因為如此，在一開始的時候，很多都是全新的領(lǐng)域，張曄暉他們需要親自盯著供應(yīng)商按照事先定義的需求完成指標(biāo)。雙方在磨合過程中，都表現(xiàn)出了很大的容忍度。張曄暉認(rèn)為技術(shù)應(yīng)該是溫和的，“大家互相在滲透，互相在碰撞時，有些火花出來，相信一段時間之后，他們都會成為藝術(shù)家。領(lǐng)域交叉碰撞出來的東西，才是真正有力量的東西。碰撞是阻力，也是一種動力。這是一個很掙扎的過程?！?/p>

在一個新的產(chǎn)業(yè)鏈中求變，“既要符合汽車規(guī)則，又要能激發(fā)一套創(chuàng)新體系”，經(jīng)過這幾年的切身創(chuàng)業(yè)體會，應(yīng)宜倫認(rèn)識到非常不容易，需要持久的耐力，“到現(xiàn)在我們研發(fā)的產(chǎn)品發(fā)布后，因為不能在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就去認(rèn)證，而認(rèn)證需要1年的時間，所以上市版本仍然會有1年多的滯后。但是，可以在4S店去更新和升級。這樣既穩(wěn)健有效，又能融合創(chuàng)新”。

產(chǎn)業(yè)的變革一定會發(fā)生在發(fā)展最蓬勃，也是市場最大的地方，汽車的變革已經(jīng)到了臨界期了。為什么互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域能出現(xiàn)本地的企業(yè)大鱷？“微信，淘寶，當(dāng)當(dāng)都是中國本地市場選擇的結(jié)果”，應(yīng)宜倫對國內(nèi)汽車的各種玩法很熟悉，自主汽車與合資或外資汽車品牌去打正面遭遇戰(zhàn)，必敗無疑，小公司以小博大的機(jī)遇，需要另辟戰(zhàn)場，而“互聯(lián)網(wǎng)就隱藏了一個巨大的秘密”。

體系是一種能力

博泰是一個破壞者，它走的創(chuàng)新路，充滿融合，妥協(xié)，難度系數(shù)和代價均高，卻又不失有效和建設(shè)性。

曾經(jīng)有一段時間，應(yīng)宜倫和博泰幾位高層內(nèi)部重點討論過，是否要放棄終端，不做車機(jī)，因為核心能力在芯片，這不是他們的強(qiáng)項?！跋氚巡┨╇娮勇艞墸驗槲覀儧]有這種能力?！本拖衲胕Pad4和iPad1去競爭，如果芯片落后，就輸了。

后來，他們?nèi)チ撕芏嗵嗣绹?，希望找英特爾合作，第一次得到的回答是，“我們跟寶馬、奧迪等大公司合作，為什么要跟你合作?！?之后，英特爾花了8個月時間來考察了他們。結(jié)果令英特爾也非常驚訝，博泰在其全球的260多個項目中，綜合評分是第一。

最終，英特爾在曼徹斯特，鳳凰城及硅谷三地的研發(fā)中心，加上其馬來西亞電路板的研發(fā)中心，專門為博泰組建了一個20人的資深團(tuán)隊，來支持博泰的研發(fā)?，F(xiàn)在，博泰在芯片層就可以參與定制研發(fā)，CPU里面的芯片是可以置換的。

什么是極致的用戶體驗，應(yīng)宜倫把它分解為三個層面：硬件層面的快速流暢；驚艷的用戶界面；令人感動的用戶關(guān)懷。絲滑般流暢的操作體驗是基本的，這點博泰在Inkanet3.0里面已經(jīng)給用戶做了一個交待。至于后兩者，當(dāng)年蘋果iPone一出來就艷驚全球，然后，再不斷升級用戶關(guān)懷。而博泰可能恰好與其相反，“我們是先做好用戶關(guān)懷，下一步再集中精力做界面”。

讓人感動的用戶體驗是什么呢，“比如說車內(nèi)指示燈亮了，能不能在手機(jī)上告訴車主，要不要幫你預(yù)約維修；早晨出行時，遇到道路擁堵，能否提前通知你該如何避開擁堵，幾點出發(fā)?！痹谶@方面，應(yīng)宜倫還有更多的規(guī)劃。

極客的精神在于細(xì)節(jié)的完美主義和用戶體驗的極致化，每一條都不是靠空談或僅憑熱情就可以完成的，背后是一系列的跨界商業(yè)運作和體系的集成和協(xié)同。

基于導(dǎo)航自動分流的思路，博泰同時與多家圖商比如與高德、掌誠科技合作，挖掘和整合各自的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，自己開發(fā)導(dǎo)航引擎。Inkanet3.0會根據(jù)實際路徑，實時路況及紅綠燈情況等各種數(shù)據(jù)，在后臺經(jīng)過大規(guī)模的計算，自動規(guī)劃出三條或以上的路徑選擇，并且分別標(biāo)出每一條路徑的距離和預(yù)計用時。實時路況每分鐘會下發(fā)一次，即使是規(guī)劃好的路徑，也會隨時調(diào)整。

不僅如此，博泰還正在把導(dǎo)航變成所有服務(wù)的基礎(chǔ)。在做產(chǎn)品規(guī)劃的時候，就要求所有應(yīng)用都要跟導(dǎo)航對接，導(dǎo)航變成一個基礎(chǔ)操作系統(tǒng)?！拔覀円蟀哑囯娮佑布阅馨l(fā)揮到最大，所有的產(chǎn)品都要求在移動終端是可呈現(xiàn)的；要能跟云端打通的；要對接呼叫中心的；SNS分享等是可運營的。所有產(chǎn)品都要符合這四點，所以每個產(chǎn)品都必須進(jìn)行跨界的資源整合?！痹诙牌娇磥?，博泰的確不是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，也不是做汽車電子的，也不是作運營的，而是一套集成的體系，“每個環(huán)節(jié)都有長處，每個產(chǎn)品和服務(wù)都能把這些很好地整合到一起”。

不僅如此，應(yīng)宜倫真正希望的是，最終能把安瑞索思的網(wǎng)絡(luò)營銷及電子商務(wù)也都能集成到一起。實際上，他們已經(jīng)開始做這方面的嘗試，“不久，你也許在浦東機(jī)場用手機(jī)掃描廣告上的一個二維碼，就能很快顯示最近的汽車4S店位置，相關(guān)產(chǎn)品信息，甚至可鏈接到該品牌的電子商務(wù)網(wǎng)站，直接在網(wǎng)上定制下單等等。”

博泰在等待一個時機(jī)，突破一個商業(yè)模式，從用戶到主機(jī)廠，到服務(wù)公司，到后面資源落地公司，把整個鏈條打通。

在博泰與安瑞索思的中間“心臟地帶”，還有一面墻上面貼著兩家公司對于創(chuàng)新的理解導(dǎo)出圖，大意是創(chuàng)新（Innovation）來源于對市場和用戶的洞察（Insight），而這種洞察的積累還可以導(dǎo)向另外一個重要維度，就是智慧和智能（Intelligent）?！?個IN”將互聯(lián)網(wǎng)營銷，用戶，互聯(lián)網(wǎng)汽車3個維度連成了一個開放的環(huán)路。

蘋果iOS in car的秘密在于，將來只要在方向盤上有一個鍵，就能把蘋果所有的應(yīng)用程序調(diào)用。到時候蘋果再做一個類似抬頭顯示儀那樣的長方形玻璃，就把所有的車套牢?！跋劝焰溌反蛲?，再推出硬件”。應(yīng)宜倫認(rèn)為這是典型蘋果式打法。

而博泰玩的又是另一路，應(yīng)宜倫的征途才剛開始。