劉燕

從零學(xué)步的拿來主義、建立研發(fā)體系尋求顛覆式創(chuàng)新、通過收購整合最好的技術(shù)，邁瑞用不同的方式一邊快速成長(zhǎng)、一邊對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)。

在邁瑞自建的35層辦公大樓前，那創(chuàng)業(yè)初期篳路藍(lán)縷的痕跡早已消逝。

“當(dāng)時(shí)連市場(chǎng)部都沒有，銷售、財(cái)務(wù)還有一些服務(wù)性小部門。老板召集全公司開會(huì)，直接在他辦公室門口大喊一聲，大家就往他的方向靠攏，講一講就結(jié)束了?！惫G美回憶稱。

郭艷美現(xiàn)任深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“邁瑞”）生命信息與支持事業(yè)部總經(jīng)理，是早期加入邁瑞的老員工，那時(shí)候研發(fā)部只分為軟件和硬件兩個(gè)部門。她做軟件開發(fā)，一個(gè)人包下了系統(tǒng)設(shè)計(jì)、軟件編碼、需求、編寫、手冊(cè)編寫、臨床設(shè)計(jì)等所有工作。

現(xiàn)在，邁瑞已經(jīng)在全球設(shè)立了10個(gè)研發(fā)中心，近30%的員工服務(wù)于研發(fā)系統(tǒng)，從事與臨床應(yīng)用相關(guān)的產(chǎn)品研究，并且保持每年10%的營(yíng)業(yè)額投入支持產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)。

創(chuàng)立至今的22年里，無論是初期從零學(xué)步的拿來主義，建立研發(fā)體系尋求顛覆式創(chuàng)新，還是通過收購整合最好的技術(shù)，邁瑞用不同的方式一邊快速成長(zhǎng)、一邊對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)。

從零學(xué)步

邁瑞在1991年剛成立時(shí)，以醫(yī)療器械貿(mào)易為主還沒有研發(fā)部。一年后，靠著代理業(yè)務(wù)賺到上百萬元，第一桶金到手，邁瑞創(chuàng)始人徐航、李西延毫不猶豫地確定要開始做研發(fā)。

當(dāng)時(shí)的研發(fā)還顯得很稚嫩，產(chǎn)品從創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最熟悉的胎兒監(jiān)護(hù)儀開始，招了幾個(gè)人，買來一些模板，加上一些軟件系統(tǒng)的微創(chuàng)新，產(chǎn)品就已經(jīng)比較好賣了。這樣的情形在之后的幾年不斷升級(jí)，正式成立一個(gè)研發(fā)部，大批研發(fā)人員專注于研究和開發(fā)。

“這仍然算不上創(chuàng)新，只是比別人做的多了一點(diǎn)?！惫G美說。

不僅是人手不足，實(shí)驗(yàn)用的相關(guān)設(shè)備也非常有限。一個(gè)很小的研發(fā)團(tuán)隊(duì)占據(jù)辦公樓一層不到30平米的區(qū)域，每個(gè)工程師一個(gè)桌子，中間是實(shí)驗(yàn)臺(tái)，有人需要做實(shí)驗(yàn)就走到中間去。唯一的實(shí)驗(yàn)臺(tái)需要排隊(duì)預(yù)約，甚至包括設(shè)計(jì)參數(shù)所用的臨床模擬數(shù)據(jù)庫都沒有。

“我們想做一個(gè)靜電測(cè)試，都是小伙子拿著塑料袋摩擦，摩擦出靜電后就捂到測(cè)試機(jī)器上去測(cè)試。也沒有一個(gè)量級(jí)概念，分類方法，調(diào)試范圍等，什么都沒有，只是憑借大家的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)方法論?！惫G美說，“現(xiàn)在回想那個(gè)時(shí)候的研發(fā)，都覺得很可怕，什么都沒有做到那樣的成績(jī)，不容易?！?/p>

不過，對(duì)研發(fā)的重視與十多年的積累，為邁瑞的爆發(fā)式增長(zhǎng)打下基礎(chǔ)。從2006～2007年，邁瑞完成第一款全自主產(chǎn)權(quán)的監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品PM9000之后，相繼完成了監(jiān)護(hù)儀、血液分析儀、數(shù)字B超等產(chǎn)品的開發(fā)。

PM9000的研發(fā)，某種程度上算是走捷徑。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情是，國(guó)際一線品牌的監(jiān)護(hù)儀價(jià)格非常高，一臺(tái)超過十幾萬元，并且設(shè)計(jì)并不能完全滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求。而邁瑞則是按照中國(guó)本土醫(yī)生的使用習(xí)慣和臨床需求，比如中文操作界面、顯示更多信息等，再進(jìn)行一定的技術(shù)創(chuàng)新，升級(jí)改進(jìn)市場(chǎng)上的設(shè)備。

“其實(shí)那個(gè)時(shí)候就是怎么樣把它做的便宜，而且要方便應(yīng)用，性價(jià)比高并且有一些超前的技術(shù)設(shè)計(jì)，在研發(fā)上并沒有像現(xiàn)在有那么清晰的目標(biāo)，靠不斷改進(jìn)一步步摸索著做出來?！惫G美說。

成長(zhǎng)的路徑

在2003年，創(chuàng)始人徐航帶著大部隊(duì)去往婁山開戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)，研發(fā)仍然是討論的主角，大家提出了很多有價(jià)值的意見。比如，以往的創(chuàng)新研發(fā)沒有章法，挑自己擅長(zhǎng)的、容易模仿的一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破，并沒有根據(jù)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來制定策略?！耙苍S當(dāng)時(shí)我們一錘子做錯(cuò)了，公司也就成長(zhǎng)不起來了，其實(shí)當(dāng)時(shí)是誰先做成誰就贏?！惫G美說。

從模仿式研發(fā)到自主創(chuàng)新，邁瑞實(shí)現(xiàn)了多元化產(chǎn)品的布局，同時(shí)，也開始考慮下一步。這時(shí)，邁瑞已經(jīng)意識(shí)到要想保持快速增長(zhǎng)，必須有核心技術(shù)、創(chuàng)新體系以及人才。

技術(shù)研究院在邁瑞內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)行，它關(guān)注和研究相關(guān)領(lǐng)域的前沿技術(shù)，為未來5年以提供創(chuàng)新源動(dòng)力。分布在全球的10個(gè)技術(shù)研究者，主要做新技術(shù)發(fā)現(xiàn)及外部資源整合，在具體項(xiàng)目中會(huì)與產(chǎn)品線技術(shù)人員形成虛擬團(tuán)隊(duì)。

一旦有創(chuàng)新想法，不管是技術(shù)還是產(chǎn)品開發(fā)，都會(huì)進(jìn)入業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)進(jìn)行評(píng)判，一是判斷業(yè)務(wù)發(fā)展方向，另一方面要對(duì)項(xiàng)目的類型進(jìn)行劃分，最終落入技術(shù)團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，按照短中長(zhǎng)期規(guī)劃給予相應(yīng)的資金、資源的支持。

與技術(shù)研究院相配合的，還有一個(gè)規(guī)劃部，它們負(fù)責(zé)根據(jù)全球市場(chǎng)不同需求，確定新技術(shù)的歸屬以及全球不同研發(fā)中心的研發(fā)方向。具體規(guī)劃針對(duì)產(chǎn)品及技術(shù)兩個(gè)層面，再將其按照核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)的方式劃分出來，最后分配到各個(gè)事業(yè)部的研發(fā)中心。

其中，種子業(yè)務(wù)需要三到五年以上時(shí)間做進(jìn)一步研究，會(huì)被分到臨床研究組或新技術(shù)研究組，如果它被輸入到技術(shù)研究組，這個(gè)技術(shù)會(huì)變成一個(gè)平臺(tái)研究項(xiàng)目，在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)生一攬子產(chǎn)品規(guī)劃，同時(shí)，臨床研究組也會(huì)在世界各地尋找臨床應(yīng)用的技術(shù)，看這個(gè)技術(shù)平臺(tái)最有價(jià)值的臨床應(yīng)用方向。

在產(chǎn)品規(guī)劃流程中，還會(huì)有邁瑞工業(yè)設(shè)計(jì)中心的研發(fā)人員介入，提前驗(yàn)證產(chǎn)品定義，通過用戶訪談、人機(jī)實(shí)驗(yàn)、情景設(shè)計(jì)等研究方法進(jìn)行工業(yè)設(shè)計(jì)的研發(fā)。

邁瑞每個(gè)事業(yè)部中的研發(fā)中心，也根據(jù)不同的技術(shù)方向細(xì)分為不同部門，它們專職研究產(chǎn)品線上的技術(shù)需求，平行運(yùn)行的還有一個(gè)新技術(shù)探索組，做具體產(chǎn)品線技術(shù)的開發(fā)。與其他軟件、硬件、測(cè)試、整機(jī)驗(yàn)證、臨床、工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)法規(guī)等小組，構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的全部流程環(huán)節(jié)。

郭艷美并不同意把普通創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新割裂來看，她認(rèn)為，邁瑞這么多年逐步構(gòu)建起的這個(gè)龐大體系，其實(shí)就是在平衡這兩者的關(guān)系，一面做業(yè)務(wù)層面的創(chuàng)新，也支撐著顛覆性創(chuàng)新的研發(fā)。

海外“買”技術(shù)

對(duì)研發(fā)的投入，邁瑞向來毫不吝嗇。2010年，邁瑞的研發(fā)投入已經(jīng)達(dá)到1億美元，之后每年研發(fā)投入幾乎都占到營(yíng)收10%左右。從2006年11月，邁瑞第一個(gè)海外研究院在美國(guó)西雅圖正式成立，到現(xiàn)在已經(jīng)擁有四個(gè)海外研究院，其中美國(guó)三個(gè)、瑞典一個(gè)。與國(guó)內(nèi)的六個(gè)研究院各有分工，并協(xié)同合作。

“海外研究院都有不同的職能，更多的是做產(chǎn)品前端技術(shù)研究，比如西雅圖的這個(gè)研發(fā)院，主要的核心職責(zé)是做超聲，超聲的前沿技術(shù)研究。”郭艷美補(bǔ)充說，“當(dāng)他們看到美國(guó)有什么新技術(shù)，就往技術(shù)研究院發(fā)報(bào)告，經(jīng)過評(píng)審分別列出哪些對(duì)臨床研究有幫助，哪些技術(shù)在內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)，還有哪些需要外部資源合作?！?/p>

過去兩年，邁瑞已經(jīng)并購了8家公司。通過收購，邁瑞實(shí)現(xiàn)了很多技術(shù)研究上的跨越，在瑞典的研究院就是一個(gè)案例。監(jiān)護(hù)儀上的二氧化碳?xì)怏w監(jiān)測(cè)，是用來看病人呼出二氧化碳量，在手術(shù)時(shí)能夠判斷病人的狀態(tài)。要想提升監(jiān)護(hù)儀性能，氣體監(jiān)測(cè)技術(shù)很關(guān)鍵，而全世界最好的技術(shù)在瑞典，這促使邁瑞下決心去做這樁買賣——買下瑞典Artema的氣體監(jiān)測(cè)技術(shù)。

Artema當(dāng)時(shí)是隸屬于一個(gè)氣體研究機(jī)構(gòu)，收購后，它和深圳總部建立了一個(gè)研發(fā)小組，開始進(jìn)行技術(shù)整合。這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。從生產(chǎn)、項(xiàng)目到未來規(guī)劃的磨合，花了5年時(shí)間。

在此之前，氣體模塊是產(chǎn)品事業(yè)部中非常小的組，4～5個(gè)人的配置。由于氣體模塊對(duì)技術(shù)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造能力的要求都非常高，受到工藝和生產(chǎn)方面的限制，而邁瑞在這方面的創(chuàng)新一直沒有突出進(jìn)展。

“瑞典團(tuán)隊(duì)有一整套研發(fā)體系，我們要去學(xué)，包括學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的理念，以及生產(chǎn)、檢測(cè)體系以及研發(fā)測(cè)試體系。其實(shí)做技術(shù)轉(zhuǎn)移本身并不是最難的，要把技術(shù)發(fā)揮到最大作用，需要生產(chǎn)、工藝等很多環(huán)節(jié)做保證?！睔怏w系統(tǒng)工程師劉中華說。

一年時(shí)間，研發(fā)層面的整合成果超出預(yù)期，在整合過程中，雙方共同研發(fā)實(shí)現(xiàn)了多種技術(shù)融合?！斑@可以實(shí)現(xiàn)多接收融合，組成一個(gè)針對(duì)病人氧供氧耗的全面監(jiān)測(cè)。還有很多小技術(shù)點(diǎn)的改良，但這些細(xì)節(jié)就決定了一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的成敗?！惫G美解釋說。

事實(shí)上，能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破，與邁瑞在整合模式上的快速調(diào)整有很大關(guān)系。劉中華一直在氣體模塊組，直接與瑞典團(tuán)隊(duì)對(duì)接后，發(fā)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移不僅是研發(fā)層面的磨合，還需要改造生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計(jì)等各個(gè)方面。

由于公司的重視，資源部門都提供了很多支持，到了整合中期，公司破例把這些分散的支持人員都放進(jìn)項(xiàng)目組，組成了一個(gè)35人的新部門，涵蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈以及質(zhì)量管理所有環(huán)節(jié)，直接與瑞典Artema30多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)接。

與瑞典團(tuán)隊(duì)的合作還在進(jìn)行，下一步他們還要再進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。在經(jīng)歷了5年整合的磨練后，劉中華從一個(gè)剛畢業(yè)進(jìn)入邁瑞工作的普通員工成長(zhǎng)為監(jiān)護(hù)參數(shù)開發(fā)部部門副經(jīng)理，而邁瑞也用“買”來的技術(shù)打造出自己的明星產(chǎn)品。