施工企業(yè)項目部成本控制水平的高低是施工企業(yè)在市場競爭中生存的關(guān)鍵。該文先闡述了施工企業(yè)項目成本控制的幾項原則，然后就項目部如何控制成本提出一些具體措施。

施工企業(yè)工程項目部（以下簡稱“項目部”）是施工企業(yè)的臨時性派出機(jī)構(gòu)，其通過對工程項目進(jìn)行全面管理，對工程項目的質(zhì)量、工期、安全和效益負(fù)責(zé)，是建筑工程的直接生產(chǎn)者。項目部成本的高低直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所擔(dān)負(fù)施工工程的工期、質(zhì)量決定著施工企業(yè)的信譽，因此，項目部必須加強管理，控制成本開支，使所擔(dān)負(fù)的施工工程保質(zhì)、保量地完成，以保證施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

一、施工企業(yè)項目部的成本構(gòu)成

施工企業(yè)項目部的成本一般由兩部分構(gòu)成：一是項目部不可控成本即投標(biāo)成本，指工程投標(biāo)階段發(fā)生的成本費用支出。投標(biāo)成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發(fā)生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結(jié)束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進(jìn)行控制和調(diào)整，及時糾正發(fā)生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。本文提及的項目成本控制主要是指項目部施工成本的控制。 二、影響施工企業(yè)項目部成本的因素

（一）主要因素：

施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn)；施工組織設(shè)計編制得是否科學(xué)合理；施工隊伍的選擇與管理；材料費的控制；

（二）其他影響因素：

工程質(zhì)量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量不過關(guān)，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至?xí)绊懝こ踢M(jìn)度，給項目部造成直接的經(jīng)濟(jì)損失，也會給施工企業(yè)造成相當(dāng)大的負(fù)面影響。

工程施工的安全管理。目前政府對項目施工的安全及環(huán)保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工企業(yè)的生存。

項目變更索賠工作。施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，索賠工作稍不細(xì)致就會加大了成本支出。

竣工結(jié)算成本控制。所謂竣工結(jié)算成本是指項目部的實物工作量已經(jīng)完成，工程進(jìn)入竣工決算階段后發(fā)生的成本費用支出，竣工結(jié)算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結(jié)算成本的控制，會影響整個工程的經(jīng)濟(jì)效益。

三、施工企業(yè)成本控制的原則

成本最低化原則。 成本最低化原則是指在滿足工程質(zhì)量及工期目標(biāo)等條件下，應(yīng)采取一切措施，降低成本。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理性，一是采取各種降低成本的措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；二是要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方案，達(dá)到合理的最低成本水平。

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制措施得以落實，應(yīng)實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。責(zé)任人在承擔(dān)成本控制責(zé)任的同時，應(yīng)享有相應(yīng)的權(quán)限，應(yīng)做到“人人有權(quán)不越權(quán)，人人有責(zé)各負(fù)其責(zé)”；同時對責(zé)任人在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

動態(tài)控制原則。由于施工項目周期較長，在施工期間，很多情況會發(fā)生變化，是動態(tài)的。成本控制應(yīng)注重過程控制。在施工準(zhǔn)備階段，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案。

目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》雜志http：//www.ems86.com總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)。

四、施工企業(yè)成本控制的具體措施

材料費的控制。工程項目的材料費一般可占總成本的60%左右，是構(gòu)成工程成本的主體，因此，必須建立健全對材料管理的一系列制度和辦法，尤其是材料的采購、驗收、保管、發(fā)放和消耗管理工作。

物資部門要根據(jù)工程的進(jìn)度，編制采購計劃。要堅持“貨比三家”和“比質(zhì)、比價、比運距”，先算后買，最大限度地降低材料的實際成本。在大批量購買材料時，要實行招標(biāo)采購制度，集中批量優(yōu)勢。引入競爭機(jī)制，降低采購成本。

重視材料的驗收、保管等工作。工程項目一般點多、線長，材料的驗收、保管工作難度很大。項目部要建立嚴(yán)格的材料點驗入庫手續(xù)，倉庫管理人員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”，點收入庫并填寫“材料點收單”，由單位領(lǐng)導(dǎo)簽字后連同發(fā)票一起交財務(wù)部門。一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)量、質(zhì)量等不符。應(yīng)立即通知財務(wù)部門停止付款，并及時報告主管領(lǐng)導(dǎo)，查明原因，以向供貨單位交涉和索賠。

材料消耗的管理與控制。一要做好各種材料消耗定額的測定，二是嚴(yán)格按照材料消耗數(shù)量實行限額發(fā)料。材料消耗超支時，要查明原因，追究責(zé)任。

人工費的控制。 人工費一般占項目總成本的15-25%左右，人工費控制可以從“工日差”和“日工資差”入手。項目部要針對工程進(jìn)度。制定詳細(xì)的用工計劃，要以提高工作效率作為用工管理的重點，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

機(jī)械使用費的控制。 機(jī)械使用費一般占工程總成本的20%左右，要根據(jù)工程進(jìn)度的需要，科學(xué)、合理地制定機(jī)械使用計劃，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

其他間接費的控制。 其他間接費中開支大的主要是現(xiàn)場管理人員工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)簽。

分包工程的成本控制。按照規(guī)定，施工企業(yè)對分項、分部工程及附屬工程可以分包。對于分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件。用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留等。有為分包隊伍代購材料、代租機(jī)械等情況的，要嚴(yán)格扣款手續(xù)，防止對分包隊伍工程款總額超撥。

總之，工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等具有深遠(yuǎn)的意義。加強項目工程成本管理是施工企業(yè)向科學(xué)管理要效益的具體舉措，是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善自我，做大做強的必由之路。

（作者單位：中國三冶集團(tuán)有限公司）