讀已經(jīng)成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌，還是看快速成長(zhǎng)品牌；特別是以專營(yíng)店為核心生意的品牌；過去5?8年，借助化妝品專營(yíng)店的迅速擴(kuò)張，部分國產(chǎn)化妝品品牌迅速崛起，在經(jīng)營(yíng)上取得長(zhǎng)足發(fā)展；隨著規(guī)模的變大、電商渠道的沖擊、外資品牌的介入，增速變緩時(shí)代已經(jīng)來臨；居安思危，未來的國產(chǎn)化妝品有哪些可能？

本質(zhì)：零售業(yè)態(tài)的變革?？v觀零售業(yè)的發(fā)展歷史：個(gè)體經(jīng)營(yíng)——小型連鎖——大型賣場(chǎng)——專業(yè)賣場(chǎng)——電子商務(wù)；驚奇地重復(fù)著幾個(gè)核心因素：大吃?。ㄟB鎖），多樣性、專業(yè)性、新興渠道。

如果將化妝品行業(yè)零售作為獨(dú)立的范疇來考量；如今化妝品專營(yíng)店大部分是夫妻老婆店/個(gè)體店；業(yè)態(tài)基本類似士多店/農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的分散經(jīng)營(yíng)階段。

未來的假設(shè)？大量個(gè)體化妝品專營(yíng)店被擠垮，取而代之是大小連鎖化妝品店割據(jù)時(shí)代；然后是大型連鎖割據(jù)時(shí)代，并同步進(jìn)行著新興電商渠道的分流。

對(duì)于品牌商而言，連鎖后的化妝品零售，品牌的空間容量有限性，品牌大吃小或者洗牌不可避免；品牌多渠道運(yùn)營(yíng)能力不可避免；在不被革命之前，長(zhǎng)足大，長(zhǎng)得夠強(qiáng)壯，請(qǐng)做好準(zhǔn)備?。ㄒ姳?）

機(jī)會(huì)：渠道性及品類性并購。國內(nèi)化妝品品牌，無論專營(yíng)店為主經(jīng)營(yíng)的品牌，還是商超賣場(chǎng)渠道為主經(jīng)營(yíng)的品牌；暫沒有一個(gè)品牌可以很好將兩個(gè)渠道同時(shí)經(jīng)營(yíng)得很好，根本原因是兩個(gè)渠道的商業(yè)模式本質(zhì)區(qū)別，導(dǎo)致企業(yè)管理能力或優(yōu)勢(shì)資源難于兩者并存。

專營(yíng)店模式本質(zhì)是商人合作模式；賣場(chǎng)渠道本質(zhì)是消費(fèi)者影響模式；兩者模式企業(yè)能力要求完全不同，跨渠道的發(fā)展，組建團(tuán)隊(duì)、研究商業(yè)模式、發(fā)展產(chǎn)品，在眾多品牌嘗試后，目前暫時(shí)未見到非常典型的案例；未來成功概率是否大？至少不是最有效率的方式。

大膽假設(shè)1：國內(nèi)品牌的一線或者二線品牌中，幾年內(nèi)發(fā)展積累了大量的現(xiàn)金，渠道互補(bǔ)性并購是快速有效解決的辦法；讓兩個(gè)品牌共享相互渠道優(yōu)勢(shì)，迅速可以加大產(chǎn)品的流動(dòng)及分銷；并可以降低單個(gè)渠道的運(yùn)營(yíng)成本。例如，美即面膜最近并購百庫電商公司，則屬于此類。

大膽假設(shè)2：若多渠道開拓不通；單渠道的發(fā)展成為不得已選擇時(shí)，目前很多企業(yè)做多品牌策略。一個(gè)品牌的培養(yǎng)和經(jīng)營(yíng)，投入資源不僅僅是產(chǎn)品本身，更涉及傳播、人才、資本等等。本土化妝品品牌TOP品牌規(guī)模也僅在10億?20億，非常獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)1個(gè)以上的品牌，資源分配難于實(shí)現(xiàn)。目前，國內(nèi)品牌也暫不見有企業(yè)能同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)品牌的成功案例。與其培育一個(gè)新品牌，品牌方為何不可通過并購品類的方式，以品類互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的方式解決？例如：女士護(hù)膚品類，可以通過品類并購男士護(hù)膚品類或者相近品類洗滌洗化等。這些視角，可否學(xué)習(xí)國際品牌通過并購實(shí)現(xiàn)效率及建設(shè)的問題？（見表5）

大膽暢想未來時(shí)，我主張離開行業(yè)看行業(yè)，離開現(xiàn)狀看未來；國產(chǎn)化妝品未來的路很長(zhǎng)，能否持續(xù)發(fā)展，終究要解決每個(gè)發(fā)展路上的障礙；商業(yè)模式如何走？渠道如何整合？企業(yè)資源如何整合？這些都沒有必然的路，但有參考的對(duì)象及歷史；舉一反三或以史為鑒，我們可以假設(shè)更好的未來！

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