經(jīng)過爆發(fā)式增長，順利度過生存期之后，韓后并未停下發(fā)展的腳步，而是開始更全面的布局，迅速進(jìn)入現(xiàn)代渠道這個主戰(zhàn)場，以求加強(qiáng)品牌在不同渠道的消費(fèi)者影響力；同時加速內(nèi)部建設(shè)，對企業(yè)的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行加固和夯實(shí)。引用韓后董事長王國安的話就是：邊跑，邊調(diào)整，用速度來解決發(fā)展中的問題。敢加速，用速度來定義品牌新高度，這也許是快品牌最好的闡述。

韓后品牌總監(jiān)肖榮燊根據(jù)產(chǎn)品、渠道、品牌之間的關(guān)系，將品牌發(fā)展過程分為三個階段：初階為渠道產(chǎn)品階段，以渠道驅(qū)動力為主，渠道分銷（網(wǎng)點(diǎn)）的深度、廣度是影響生意規(guī)模的第一要素。中階為產(chǎn)品品牌階段，渠道布點(diǎn)基本完成，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對穩(wěn)定，產(chǎn)品是否廣泛被消費(fèi)者喜歡和優(yōu)先選擇，是能否成功的關(guān)鍵。高階為品牌產(chǎn)品階段，在細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域取得成功，擁有完善的分銷渠道和龐大消費(fèi)者基數(shù)，企業(yè)能否再上一個臺階，在乎產(chǎn)品線延伸的能力、品牌持續(xù)美譽(yù)度及資本整合擴(kuò)張的品牌運(yùn)營能力。

目前韓后品牌把自己定位于中階的產(chǎn)品品牌階段，在各個渠道大力推介自己的明星產(chǎn)品，并以產(chǎn)品力反哺品牌力。

轉(zhuǎn)型于2009年的韓后品牌，利用韓劇火爆的契機(jī)，在品牌中植入韓式元素，瞄準(zhǔn)二三四線市場的化妝品專營店，在市場細(xì)分中生存了下來，看準(zhǔn)“有機(jī)”市場興起的趨勢，產(chǎn)品融合有機(jī)概念，在中端市場狂飆突進(jìn)，2012年銷售7億～8億，2013年預(yù)計(jì)零售額12億～15億。韓后成功從品牌發(fā)展的第一階段進(jìn)入第二階段。

在有機(jī)概念被叫停之后，韓后轉(zhuǎn)向“無添加、零負(fù)擔(dān)”的品牌訴求，并加速布局屈臣氏、華潤萬家等現(xiàn)代連鎖賣場。在專賣店渠道，韓后在加強(qiáng)渠道本身的推力的同時，依靠強(qiáng)大的廣告?zhèn)鞑ソ⑵放评?，在現(xiàn)代商超，韓后推出高品質(zhì)特色產(chǎn)品和特色服務(wù)，提高顧客終端體驗(yàn)度。巧妙的錯位營銷，使韓后在兩個渠道都收獲了良好的效果。

在現(xiàn)代商超或化妝品連鎖超市，產(chǎn)品分為三類：高銷量低毛利，中銷量中毛利，低銷量高毛利，高銷量產(chǎn)品吸引顧客流量，中銷量產(chǎn)品是利潤貢獻(xiàn)者。憑借強(qiáng)大的終端推薦能力、快速更新的新產(chǎn)品、到位的廣告拉動，韓后這樣的新銳品牌受到渠道青睞也是可以預(yù)見的。