如何借助IT手段在處于資源劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)中扭轉(zhuǎn)敗局、力挽狂瀾？好萊塢電影《點(diǎn)球成金》講述了這樣一個(gè)故事：布拉德·皮特飾演的男主角在棒球隊(duì)經(jīng)費(fèi)短缺的情況下，憑借嚴(yán)謹(jǐn)縝密的數(shù)據(jù)分析和“逆向思考”的管理方式，召集了一批看上去都身懷怪癖、實(shí)際擁有某方面超強(qiáng)能力的隊(duì)員，最終取得驕人戰(zhàn)績(jī)。

這部電影帶給IT管理者們最直觀的啟示就是：找準(zhǔn)“贏”的核心關(guān)鍵，并對(duì)相應(yīng)的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）展開一連串執(zhí)行策略。

“求變”14年

在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的家具業(yè)中，廣東聯(lián)邦家私集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“聯(lián)邦家私”）正是運(yùn)用KPI指標(biāo)群進(jìn)行績(jī)效管理的佼佼者。聯(lián)邦家私總裁田建農(nóng)在接受記者采訪時(shí)指出：“在家具業(yè)利潤(rùn)逐漸攤薄、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，信息化已逐步發(fā)展為聯(lián)邦家私的全新競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

“我從《點(diǎn)球成金》中體會(huì)到的并不是‘努力就能創(chuàng)造奇跡’，而是人要有勇氣作出改變。勇于探索新的商業(yè)模式是大企業(yè)必須具備的價(jià)值觀，也是我們的企業(yè)精神?！碧锝ㄞr(nóng)說。

從聯(lián)邦家私的發(fā)展歷程來看，“求變”一詞貫穿其中。聯(lián)邦集團(tuán)成立于1984年，是中國(guó)家具界最早以設(shè)計(jì)領(lǐng)先、制造與商業(yè)兩翼齊飛、國(guó)內(nèi)與國(guó)外市場(chǎng)共同發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)。早在1999年，聯(lián)邦家私就意識(shí)到家具廠商不應(yīng)滿足于單純地制造家具，提出要為消費(fèi)者提供“一站式家具服務(wù)”，成為“整體家具解決方案”的最早踐行者，從而開啟了長(zhǎng)達(dá)14年的轉(zhuǎn)型變革之路。

從商業(yè)模式上看，聯(lián)邦家私一直在積極探索整體供應(yīng)鏈的打通方案，在建立起“產(chǎn)品+服務(wù)”的渠道綜合體后，將目標(biāo)定位于從產(chǎn)品制造到掌控終端、從售賣家具產(chǎn)品到售賣家居生活方案。經(jīng)過28年的努力，聯(lián)邦家私如今已成為中國(guó)家具行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

ERP坐鎮(zhèn)供應(yīng)鏈管理

企業(yè)轉(zhuǎn)型給供應(yīng)鏈管理提出挑戰(zhàn)。家具材料的組合非常復(fù)雜，包括布、玻璃、銅、電鍍、油漆、木材等，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)、涉及到的行業(yè)多，僅憑專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋決定已經(jīng)無法滿足復(fù)雜多樣的客戶需求。此外，家具廠商還要面臨生產(chǎn)和交易周期長(zhǎng)、工藝復(fù)雜、訂單履約可控性低等特殊難題。

田建農(nóng)將聯(lián)邦家私比喻為一艘海上的大船：“我們只能前進(jìn)，不能后退，也不能迷失，而信息化可以幫助我們更快、更穩(wěn)、更好地抵達(dá)目標(biāo)。因此我們按照先易后難、先內(nèi)后外的順序與鼎捷攜手建立起了信息化管控平臺(tái)。”

2008年，鼎捷軟件為聯(lián)邦家私企業(yè)量身定做了ERP系統(tǒng)，ERP上線后，打通了產(chǎn)、供、銷整條供應(yīng)鏈的協(xié)同和生產(chǎn)制造、渠道服務(wù)的深度整合。通過建立科學(xué)的庫存模型和RDC分貨模型，結(jié)合干線、支線物流，即使是三四線城市的客戶也可以在3天之內(nèi)實(shí)現(xiàn)收到產(chǎn)品，給消費(fèi)者和經(jīng)銷商帶來高速便捷的體驗(yàn)。

聯(lián)邦家私CIO鄒小川認(rèn)為，IT在五個(gè)維度優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理：“一是加強(qiáng)了成本的可控性，成本可控意味著風(fēng)險(xiǎn)可知、可預(yù)見；二是提高企業(yè)能見度，在信息化規(guī)劃中要把企業(yè)中看不透、摸不著的東西提出來，這點(diǎn)需要大量關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新；三是控制聯(lián)邦家私在整個(gè)供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)；四是迎合了客戶多樣化的需求；五是推動(dòng)了企業(yè)全球化。”

如今，IT已經(jīng)幫助聯(lián)邦家私將數(shù)字神經(jīng)融入企業(yè)機(jī)體中。在訂單處理、供應(yīng)商管理、采購(gòu)、計(jì)劃、庫存、生產(chǎn)制造等方面實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)管控，提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率、理順業(yè)務(wù)流程。

關(guān)注三類KPI

在建立信息化管控平臺(tái)的基礎(chǔ)上，聯(lián)邦家私確立了眾多KPI來加強(qiáng)管理。據(jù)鄒小川介紹，聯(lián)邦家私設(shè)置的KPI主要分為三大類：第一類是經(jīng)營(yíng)監(jiān)管性指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行考核，主要圍繞客戶展現(xiàn)訂單的準(zhǔn)確率和訂單的價(jià)值；第二類是內(nèi)部管理指標(biāo)，包括工單的按時(shí)完成率、生產(chǎn)周期的提升率以及供應(yīng)商的回貨準(zhǔn)確率、缺貨率、送貨成功率等；第三類是財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括儲(chǔ)備資金的周轉(zhuǎn)率、成品資金的周轉(zhuǎn)率、標(biāo)準(zhǔn)成本的偏差率等。這些KPI均以縮短制造周期、提升時(shí)間效率為主軸，意在打造完整的“敏捷供應(yīng)鏈”。

鄒小川提出：“績(jī)效指標(biāo)改善的管理模式的關(guān)鍵在于將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)成功解構(gòu)為各部門的管理指標(biāo)，對(duì)于聯(lián)邦家私而言，我們將管理指標(biāo)進(jìn)一步解構(gòu)為信息系統(tǒng)的應(yīng)用功能。這也讓信息化能真正幫助經(jīng)營(yíng)決策層動(dòng)態(tài)了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)變化，并提供創(chuàng)新策略方向的選擇?！?/p>

例如在經(jīng)營(yíng)監(jiān)管性指標(biāo)中，聯(lián)邦家私設(shè)置了“訂單準(zhǔn)確率”這一KPI，并構(gòu)建起e化訂單平臺(tái)，在訂單與供應(yīng)商、終端客戶間搭起橋梁。同時(shí)，這一KPI與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、相關(guān)部門主管的績(jī)效直接掛鉤，保障了管理指標(biāo)改善的順利實(shí)施。訂單準(zhǔn)確率這一KPI不僅極大地提高了訂單信息的準(zhǔn)確性，訂單執(zhí)行的時(shí)間也從最初的一周縮短到3天，最后更在1天內(nèi)完成訂單處理。訂單準(zhǔn)確率這一管理指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行，首先在前端保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與及時(shí)。

而管理指標(biāo)間的邏輯讀不通，各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)間的串聯(lián)也會(huì)出現(xiàn)問題。以聯(lián)邦家私的計(jì)劃部門為例，計(jì)劃部門是聯(lián)邦家私供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，計(jì)劃的可控性非常重要。為此，聯(lián)邦家私在計(jì)劃部門設(shè)置了庫存周轉(zhuǎn)率和缺貨率兩個(gè)對(duì)立的KPI指標(biāo)，并不斷檢討、修正流程設(shè)置與改善手段?！霸谝粋€(gè)人身上設(shè)置兩個(gè)對(duì)立的管理指標(biāo)，才能確?？?jī)效的產(chǎn)出。”最終，聯(lián)邦家私零部件作業(yè)的實(shí)施縮短生產(chǎn)周期近28%，準(zhǔn)時(shí)完成率提升50%以上。

收益可量化

通過對(duì)KPI的持續(xù)不斷的管控和改進(jìn)，聯(lián)邦家私獲得了豐厚的回報(bào)。

通過對(duì)銷售渠道信息的及時(shí)收集、處理，使市場(chǎng)需求反應(yīng)周期由原來的25天以上，降到了5天以下；實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)預(yù)測(cè)和多周期滾動(dòng)排產(chǎn)計(jì)劃，保障規(guī)劃下均衡生產(chǎn)，解決了淡季生產(chǎn)不飽合、旺季缺貨嚴(yán)重的難題。成立生控保障中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有效提高物料保障、零部件配套以及生產(chǎn)及時(shí)性，使生產(chǎn)周期縮短28%，工單準(zhǔn)時(shí)完成率提升50%，成品周轉(zhuǎn)率提升50%，部分產(chǎn)品線提升100%以上。建立了面向全國(guó)的計(jì)劃體系和CDCRDC物流體系，物流配送周期由原來的18天以上縮短至5到7天；實(shí)現(xiàn)了材料分類管理及集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)配，加速材料利用和合理儲(chǔ)存，使材料周轉(zhuǎn)率提高80%。實(shí)現(xiàn)了重要物料統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一議價(jià)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，通過對(duì)供應(yīng)商的延伸管控，實(shí)現(xiàn)部分訂單類材料零庫存。實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，企業(yè)內(nèi)部的成本核算實(shí)現(xiàn)了適時(shí)反映，對(duì)外客戶結(jié)算周期由15天以上縮短至1天以內(nèi)。

隨著外部環(huán)境的變化，聯(lián)邦家私也正在由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以用戶為中心，KPI在這一過程中發(fā)揮著有效監(jiān)督的作用。田建農(nóng)認(rèn)為：“以客戶為中心不是一句空話。要想真正做到，還是需要有一套嚴(yán)格執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化流程。例如客戶想知道產(chǎn)品到貨時(shí)間，我們就要保證經(jīng)銷商能在軟件上查詢到相關(guān)數(shù)據(jù)，讓客戶在第一時(shí)間得到答案。而KPI的考核可以約束工作人員遵守這套流程，將企業(yè)帶入真正以客戶為中心的良性運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

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數(shù)據(jù)感知?jiǎng)討B(tài)平衡

“當(dāng)我們騎自行車的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)擔(dān)心摔倒，這種平衡只能在行進(jìn)過程中調(diào)整，我稱其為動(dòng)態(tài)平衡。把管理企業(yè)比喻成騎自行車，左邊是供給，右邊是需求，這種不平衡同樣需要在發(fā)展中調(diào)整。企業(yè)管理就是要通過KPI去預(yù)知、發(fā)現(xiàn)不平衡，KPI反映的是過去已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，參考過去的指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)期，我們就可以在數(shù)據(jù)管理中預(yù)知未來的發(fā)展。例如聯(lián)邦家私在材料供應(yīng)中有一個(gè)數(shù)據(jù)是負(fù)的，這就意味著供不應(yīng)求，那負(fù)責(zé)材料供應(yīng)的部門就要調(diào)整計(jì)劃，加大供應(yīng)或者減少需求?！甭?lián)邦家私CIO鄒小川提出，KPI數(shù)據(jù)不僅能幫助管理者了解過去，還能使企業(yè)在未來保持平穩(wěn)前進(jìn)。