在日文中，“控”是英文“Complex”（情結(jié)）一詞的簡化音譯；“大叔控”則是指某些年輕女子對年長男子懷有的特殊好感。在快餐業(yè)界，也有一位名聞遐邇的“大叔”，“他”就是麥當勞，而對這位“大叔”的特殊好感則早已成為一種世界性現(xiàn)象。

“半路出家”的快餐大亨

1954年的一天，冷飲設備經(jīng)銷商雷蒙德·克羅克收到圣伯丁諾市一家普通餐館的大單：一口氣訂購8臺奶昔機。好奇之余，克羅克來到圣伯丁諾，才知道對方是1937年移民美國的猶太人兄弟麥克·麥當勞和迪克·麥當勞所開設的汽車餐廳。

這家餐廳銷售單價15美分的漢堡包，提供快速服務和紙質(zhì)餐具，由客人自助取餐。這種開創(chuàng)先河的經(jīng)營方式大獲成功后，麥當勞兄弟開始建立連鎖店，并設計了“金色雙拱門”招牌。到1954年，麥當勞已擁有10家連鎖店，年營業(yè)額達20萬美元。

克羅克慫恿麥當勞兄弟繼續(xù)擴張連鎖規(guī)模，并盤算著如果每家麥當勞餐廳都買8臺奶昔機，自己就大發(fā)橫財了。但是，迪克·麥當勞卻說：“要是連鎖餐館開得太多，我們就忙得甭想回家了。”

克羅克意識到真正的發(fā)財機會來了。經(jīng)過談判，麥氏兄弟授權(quán)克羅克在全國開設連鎖店，但條件很苛刻：只能抽取連鎖店營業(yè)額的1.9%作為管理費，而其中僅有1.4%歸克羅克，余下的歸麥氏兄弟。1955年，克羅克在芝加哥開設了第一家現(xiàn)代意義上的麥當勞特許經(jīng)營店。新連鎖店體現(xiàn)了克羅克對快餐的理解：品質(zhì)、服務、衛(wèi)生和實惠。1960年，連鎖店已發(fā)展到228家，銷售總額突破3800萬美元。

克羅克希望成為麥當勞的真正主人，把它發(fā)展成一個快餐王國，而剛巧麥氏兄弟并沒有這樣的雄心壯志。他們提出了270萬美元的天價轉(zhuǎn)讓費，克羅克毅然決定利用銀行貸款進行收購。1961年，克羅克終于如愿以償?shù)爻蔀辂湲攧诘拇髺|家。

50歲的“快樂使者”

麥當勞起初并不投放廣告，直到1957年奧斯卡·戈德斯坦加盟麥當勞。1960年，美國廣播公司開播了全國性兒童節(jié)目《波索馬戲團》，戈德斯坦決定獨家贊助，并授意小丑波索的扮演者為麥當勞作廣告。每當節(jié)目終了，波索都殷勤地招呼孩子們：“別忘了叫爸媽帶你去麥當勞！”

1963年馬戲團節(jié)目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，戈德斯坦決定創(chuàng)造一個忠實地與孩子們?yōu)槲榈摹胞湲攧诖笫濉??！暗谝话妗贝笫孱^上頂著盛有漢堡包、薯條的托盤，鼻子掛著一對麥當勞紙杯，鞋子像兩塊大面包。

2013年正值麥當勞大叔“五十華誕”，而經(jīng)過多年演進，大叔形象已不像當初那么“務實”。據(jù)官方說法，大叔學名喚作羅納德·麥當勞，是友誼、風趣、祥和的象征。他總是一副傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣，大紅鞋，黃手套，一頭蓬亂的紅發(fā)。在美國4-9歲兒童心中，他的“知名度”僅次于圣誕老人。

伴隨麥當勞的全球化經(jīng)營，大叔的“語言能力”日漸豐富。目前，他已能“說”包括中文和印地語在內(nèi)的31種語言，麥當勞品牌也因大叔的出現(xiàn)而被賦予新的生命。2003年8月麥當勞授予大叔“麥當勞首席快樂官”（Chief Happiness Officer）一職。創(chuàng)始人克羅克去世時，用全部財產(chǎn)成立了麥當勞大叔慈善基金，而麥當勞公司也會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。

“入鄉(xiāng)隨俗”的典范

1970年，麥當勞決定麾軍海外，但幾乎無先例可循。在當時的許多國家，外出就餐仍被視為中產(chǎn)階級以上人士的特權(quán)；已有的外資餐廳都以提供異域風格的食品和體貼周到的服務而著稱；快餐行業(yè)尚未萌芽。因此，麥當勞要輸出的不僅是漢堡這類方便食品，更需要普及快餐飲食文化、進行消費者教育和培養(yǎng)本地市場。

麥當勞最初在加勒比地區(qū)、加拿大、荷蘭等地發(fā)展連鎖店的嘗試曾遭到失敗，卻在日本取得了巨大成功，其中本土化策略功不可沒。1971年，克羅克同意了日方合伙人藤田的方案，各出資50%成立合資企業(yè)。藤田用富有戲劇性的營銷手段，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。在日本麥當勞，從高管到員工都實現(xiàn)了本地化，而所售食品從外表上也看不出是美國貨。

克羅克總結(jié)了在日本的成功經(jīng)驗，提出以類似的模式開發(fā)全球市場：尋找當?shù)睾匣锶顺闪⒑腺Y企業(yè)，并賦予合作方相當大的自由裁量權(quán)。就這樣，麥當勞餐廳開始如雨后春筍般在世界各國落地生根。

麥當勞充分利用“本地智慧”，授權(quán)當?shù)亟?jīng)營伙伴開發(fā)符合本地人口味的短期產(chǎn)品，不僅豐富了顧客的就餐選擇，更拉動了漢堡、薯條等“保留產(chǎn)品”的銷售。在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區(qū)，麥當勞不惜“屈尊”向競爭對手學習，甚至在主打產(chǎn)品的配料和制作工藝上“大動手腳”，以迎合當?shù)厝说男枨蟆?/p>

在產(chǎn)品定價上，麥當勞更是“另有一套”。公司密切跟蹤各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度和物價水平，隨時調(diào)整本地產(chǎn)品（特別是保留產(chǎn)品）的定價，既保證了銷售利潤率，又維持了產(chǎn)品的價格競爭力。麥當勞的“功課”甚至得到了學術(shù)界的認可：《經(jīng)濟學人》雜志開辟專欄刊登世界主要城市的“巨無霸物價指數(shù)”，其依據(jù)就是“入鄉(xiāng)隨俗”的麥當勞巨無霸漢堡定價。

“不要迷戀叔，叔也很糾結(jié)”

然而，即便有了婦孺皆知的品牌形象、遍布街頭巷尾的“金色雙拱門”店招和笑容可掬的麥當勞大叔，也并不意味著公司能穩(wěn)賺不賠。全球金融危機余波肆虐，人們往往認為高端消費最易受到?jīng)_擊而基礎消費則會反受其益，但這家揚言走“親民”路線的餐飲公司卻是個例外：許多地區(qū)的青壯年人口失業(yè)率居高不下，而他們恰恰是麥當勞的主要客戶群體。

更致命的問題恐怕還不止于此：油炸類食品和碳酸型飲料正在被越來越多的消費者摒棄。金融危機遲早會雨過天晴，但全球反垃圾食品運動卻無可逆轉(zhuǎn)；而麥當勞四處標榜自己“很營養(yǎng)、很健康”的努力也看似困獸猶斗。轉(zhuǎn)型，還是不轉(zhuǎn)型，這無疑是個令麥當勞大叔十分糾結(jié)的抉擇。