酷漫居現(xiàn)在的狀態(tài)可能很多人不理解。它10月底剛剛拿了天圖資本1億元的投資，但是同時(shí)關(guān)掉了線下將近100家店面。讓人更不能理解的是，酷漫居既不是為了擴(kuò)張而融資，也不是為了關(guān)店而關(guān)店，而是為了發(fā)力，擴(kuò)大在線上的比重，并重塑整個(gè)商業(yè)模式。

酷漫居初期的發(fā)展是通過放開加盟、復(fù)制盈利模式而累積資金。之后，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移至互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，所以酷漫居走的路是先從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向創(chuàng)意企業(yè)，再?gòu)膭?chuàng)意企業(yè)轉(zhuǎn)向具有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)意企業(yè)，這是兩次完全不同的升級(jí)。

找到孩子與大人的契合點(diǎn)

酷漫居現(xiàn)在在北京、上海等全國(guó)諸多城市擁有100多家門店，并已全面入駐天貓、京東、唯品會(huì)等購(gòu)物網(wǎng)站。任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)都是你怎么看這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃?？崧訌捻攲釉O(shè)計(jì)到最后戰(zhàn)略實(shí)施，用了3年半的時(shí)間。第一步是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)。在做酷漫居之前，我也做過辦公家具、傳統(tǒng)制造型企業(yè)，當(dāng)時(shí)就感覺到這不是未來的方向，所以后來就在相關(guān)的項(xiàng)目領(lǐng)域里尋找哪一個(gè)板塊將來可能有門檻出現(xiàn)。

兒童家居是個(gè)剛性需求，一年幾百億元的市場(chǎng)，而在這個(gè)市場(chǎng)中又沒有出現(xiàn)大公司或大品牌。有了合理的商業(yè)模型，再深耕細(xì)作，肯定能做出一個(gè)非常有價(jià)值的企業(yè)。

但剛開始轉(zhuǎn)型時(shí)，創(chuàng)業(yè)伙伴完全不能接受，當(dāng)家具廠賺錢賺得很好時(shí)，你突然提出關(guān)閉工廠改做一個(gè)看不到前景的項(xiàng)目，大家是無法理解的。但我已堅(jiān)信兩線作戰(zhàn)沒有可能，最后12個(gè)創(chuàng)始人分了家。

選擇做兒童家居還有另一個(gè)原因，中國(guó)的消費(fèi)者是非常舍得為孩子花錢的。但是，你得明白消費(fèi)者想要什么并提供給他們。而不是你先有什么，再去讓消費(fèi)者接受。兒童家居的特殊性在于孩子和家長(zhǎng)想要的東西不同。父母要安全、品牌、環(huán)保、性價(jià)比，他們想給孩子提供最好的東西，又想得到保障，但這未必是孩子最喜歡的。孩子喜歡的東西市場(chǎng)上有沒有提供呢？現(xiàn)在市場(chǎng)上能提供的，無非是把大人的家具改小，涂上五顏六色。

最終我們發(fā)現(xiàn)，這當(dāng)中其實(shí)有個(gè)契合點(diǎn)，可以讓大人和孩子的需求雙重得到滿足——?jiǎng)勇??？崧幽玫搅说鲜磕岬娜盗衅放菩蜗笫跈?quán)，還有HelloKitty、哆啦A夢(mèng)、哈利·波特、超人、柯南、櫻桃小丸子、奧特曼、阿貍、孫悟空等著名動(dòng)漫形象的授權(quán)。動(dòng)漫背后還有強(qiáng)大的品牌背書力量，這對(duì)消費(fèi)者是有巨大殺傷力的。

但商業(yè)模式的創(chuàng)新只是其中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，光有所謂的商業(yè)模式的設(shè)想，你在產(chǎn)品上不創(chuàng)新也是解決不了問題的。

解決通路上的三個(gè)痛點(diǎn)

很多人認(rèn)為家具行業(yè)沒法做互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)榧揖呤悄陀孟M(fèi)品。第一，從網(wǎng)上買的家具不容易被消費(fèi)者信任；第二，最后一公里的問題解決不了，安裝、服務(wù)、物流——很多人止步于這個(gè)門檻。

但是酷漫居恰好可以解決信任問題。因?yàn)槲矣惺澜邕@些知名品牌的背書，你可以不知道酷漫居是誰，也可以不相信酷漫居，但你不能不相信迪士尼、Hello Kitty、哈利·波特這些品牌在全球已經(jīng)被消費(fèi)者廣泛認(rèn)同和接受了。品牌背書的力量是非常強(qiáng)大的。

第二個(gè)問題是產(chǎn)品通路。既然酷漫居在創(chuàng)立之初就考慮到一定要納入互聯(lián)網(wǎng)的概念，那你就得解決互聯(lián)網(wǎng)通路上的幾個(gè)痛點(diǎn)。我們?cè)谡w結(jié)構(gòu)上參考了宜家的很多做法。

首先是物流配送。如果東西送到消費(fèi)者家全都變成垃圾了，他一定是要退貨的，不會(huì)有那么多閑工夫跟你換，這一點(diǎn)就要?jiǎng)?chuàng)新。我們?nèi)堪凑占译姌?biāo)準(zhǔn)來做包裝，最后一公里運(yùn)輸一定要做到規(guī)范，而且家電標(biāo)準(zhǔn)可以說是國(guó)內(nèi)目前物流領(lǐng)域最好的?？崧釉谖锪鞣矫娴暮献骰锇橛械掳?、新邦等，我們自己建立一個(gè)鏈條，把配送上可能發(fā)生的問題解決。

其次是服務(wù)。如果你沒有一個(gè)地面上的服務(wù)能力和服務(wù)體系，消費(fèi)者就不愿意接受。中國(guó)的消費(fèi)者目前還不具備一個(gè)好的市場(chǎng)狀態(tài)，他們自己不愿安裝。但是我們想的是，為什么不能把安裝過程設(shè)計(jì)成一個(gè)親子游戲呢？我們把家具做成一個(gè)大玩具，讓安裝成為父母跟孩子的親子過程。這樣，消費(fèi)者就愿意接受了，小孩子和大人都可以參與，轉(zhuǎn)化了互聯(lián)網(wǎng)給你帶來的所謂的不方便。

但是有了這兩點(diǎn)還沒完。第三，你還得有系統(tǒng)。如果沒有一個(gè)龐大的物流配送倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)的IT系統(tǒng)，一樣玩不轉(zhuǎn)。2012年雙11，我們賣了2000萬元；2013年雙11賣了2800萬元，發(fā)貨只用了7天，退貨比例還很低，不到2‰。一般做互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)的消費(fèi)品企業(yè)都需要大量的倉(cāng)儲(chǔ)，要滿足消費(fèi)者即時(shí)發(fā)貨的需求，怎么辦？我們又做了另外一個(gè)創(chuàng)新。

你在酷漫居官網(wǎng)上看到的所有系列，是設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)根據(jù)不同動(dòng)漫形象元素設(shè)計(jì)的整體動(dòng)漫兒童房方案，包括家具、家居、墻飾、窗飾、地毯、沙發(fā)等一系列的圖案。米奇系列也好，哈利·波特系列也好，Hello Kitty系列也好，這些對(duì)消費(fèi)者來說是完全不同的東西，是個(gè)性化需求。但對(duì)酷漫居來講，變化的永遠(yuǎn)是床頭的圖案、衣柜門板的圖案。其實(shí)兒童房是需要簡(jiǎn)單的，這些家具的框架、結(jié)構(gòu)、尺寸都是一樣的，我永遠(yuǎn)只有十幾個(gè)SKU（庫(kù)存量單位），這其實(shí)也是借鑒了宜家的做法，將家具的通用部件標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)你的制造成本大幅度下降、庫(kù)存大幅下降，消費(fèi)者也就滿意了。這樣，IT系統(tǒng)里面所有環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)就都解決了，如果不解決這些，你后面是很難發(fā)力的。

VC的錢怎么花？

最早有這些想法的時(shí)候，還沒流行起O2O這個(gè)詞，當(dāng)時(shí)我們制定的戰(zhàn)略叫“網(wǎng)店一體化”，整個(gè)過程用了3年半的時(shí)間。酷漫居在2008年成立，一開始沒有錢，先從線下開始做起，大量的經(jīng)銷商門店在全國(guó)各地都已經(jīng)開始分布。拿到第一筆錢以后，我們就沒有急著去擴(kuò)張了，更大的項(xiàng)目投入放在了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的搭建上。我當(dāng)時(shí)的分析是，將來年輕父母的消費(fèi)是帶有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的，消費(fèi)習(xí)慣一定是互聯(lián)網(wǎng)化的，不像傳統(tǒng)企業(yè)這樣的操作模式。

如果光有線下店我就變成一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)了，只不過是一個(gè)把動(dòng)漫形象和家具結(jié)合起來的傳統(tǒng)公司，這樣的公司還是沒有價(jià)值，創(chuàng)新還是不充分。更重要的創(chuàng)新一定是基于互聯(lián)網(wǎng)的，所以在第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)來的時(shí)候，我們和VC談得非常清楚，要你的錢是用來干什么的？不是用來擴(kuò)張，也不是用來做利潤(rùn)，而是用來埋木樁、打地基的。我們想朝那個(gè)方向走，這就是所謂的頂層設(shè)計(jì)了?？崧拥纳虡I(yè)模型基本上沒有改過，我們想朝O2O的方向做?，F(xiàn)在我們也有了線下這么多門店，有了一條腿，但另外一條腿不存在。引入VC的目的是要把整個(gè)公司的系統(tǒng)、物流配送、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)基因朝著互聯(lián)網(wǎng)公司的方向去打造，只有這樣我們才能實(shí)現(xiàn)更大程度的增長(zhǎng)和更多的市場(chǎng)占有率。

在這種情況下，第一輪錢拿進(jìn)來，基本全部用在這幾個(gè)方面。所以一開始酷漫居并沒有在業(yè)內(nèi)增長(zhǎng)很快，是2012年忽然爆發(fā)的。因?yàn)閺?008年12月成立，中間的3年半時(shí)間都在做體系，都做好了相當(dāng)充分的準(zhǔn)備。從第一筆融資到最近天圖的這筆融資，我們花在基本功上的投入都非常大。

酷漫居的發(fā)展在我的預(yù)期中。在發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)的過程中，一定會(huì)出現(xiàn)反復(fù)：先做線下，再把線上的基礎(chǔ)打牢；當(dāng)線上爆發(fā)的時(shí)候，線下反而會(huì)萎縮；但萎縮之后就會(huì)以退為進(jìn)，這時(shí)再往線下做。這些過程都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，關(guān)鍵看爆發(fā)點(diǎn)在什么時(shí)候。

教育加盟商是一個(gè)過程

上述這些決定了酷漫居從一個(gè)傳統(tǒng)型企業(yè)發(fā)展成創(chuàng)意型企業(yè)，又變成了一個(gè)創(chuàng)意型加互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。這就導(dǎo)致一個(gè)問題：當(dāng)你在網(wǎng)上發(fā)力，原來我們賴以生存的線下通路即加盟商的數(shù)量就回收了。酷漫居的線下店最高一度達(dá)到200家，但這時(shí)加盟商會(huì)出現(xiàn)很多的不理解，因?yàn)槟闱治g到他的利潤(rùn)，或者他覺得和你的理念發(fā)生了分歧。

這是一個(gè)緩沖期，要以退為進(jìn)。在這種情況下，你就要去和加盟商溝通，讓他們做出選擇。我們會(huì)把我們的商業(yè)模型和將來要做的事清楚地告訴他，讓他知道酷漫居將會(huì)變成一個(gè)什么樣的公司，處在什么樣的狀態(tài)。然后讓加盟商根據(jù)自己的實(shí)際情況來判斷是否要在這個(gè)市場(chǎng)繼續(xù)操作下去。

這樣做當(dāng)然是有困難的。雖然在互聯(lián)網(wǎng)上賣家具，毛利率一樣不低，能達(dá)到30%～40%。但是中國(guó)家具行業(yè)畸形暴利慣了，很多人的利潤(rùn)觀念已經(jīng)不正常了。比如花了100塊錢從工廠批發(fā)出來的東西，標(biāo)價(jià)500塊錢，然后打個(gè)8折，還能掙300塊錢。這時(shí)，你讓他拿30%～40%的利潤(rùn)，這種狀態(tài)很多加盟商不能接受，他們寧愿賣別的東西，可能錢掙得更快。

但他們沒想到的是，互聯(lián)網(wǎng)的思維恰恰是用適當(dāng)?shù)拿?，把市?chǎng)規(guī)模無邊界地放大。我們有一部分店在這個(gè)環(huán)境下就關(guān)掉了，我們也同意他撤退。因?yàn)槿绻愫图用松痰睦砟畈灰粯?，未來的成長(zhǎng)一定會(huì)出現(xiàn)問題。作為一個(gè)連鎖企業(yè)，在成長(zhǎng)的過程中，也要找到自己適合的合作伙伴。

但是家具行業(yè)一定是“即將被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)行業(yè)”之一，現(xiàn)在的暴利是不正常的。如果一個(gè)加盟商能在40%左右毛利率的基礎(chǔ)上深耕細(xì)作，把對(duì)這個(gè)城市的消費(fèi)者的服務(wù)做到深度的話，那消費(fèi)者是非常認(rèn)同這種模式的。消費(fèi)者不是不讓你掙錢，但是他更需要你的性價(jià)比，需要你的服務(wù)。而現(xiàn)在家具行業(yè)還處在暴利階段，這個(gè)階段是不可持續(xù)的，它一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)以摧枯拉朽的方式改變。問題無非在于究竟是你自己革自己的命，還是別人來革你的命。

留下來的人能看到什么？

明年酷漫居線下店的數(shù)量就會(huì)增長(zhǎng)回去。因?yàn)橐徊糠旨用松棠軌蚶斫夂透淖?，另一部分即使放棄現(xiàn)在的模式，但40%的毛利率還是會(huì)吸引很多人，這個(gè)投資回報(bào)率其實(shí)很高。我們現(xiàn)在在北京居然之家有一個(gè)店，120平方米，銷售額在整個(gè)居然之家兒童區(qū)排名第一。因?yàn)槲矣米畹偷某杀緭Q取到的是最大的商業(yè)價(jià)值，它是一個(gè)線上、線下一體化的模式，價(jià)格一樣、產(chǎn)品一樣。線上的很多人是在線上看了圖片之后，到線下去看實(shí)物，相當(dāng)一部分人在線下就能成交。而我們不是太在乎消費(fèi)者究竟是線上買還是線下買，但我們希望他們?cè)诰€上聽說了我們，能夠回到線下去成交，這種狀態(tài)是理想的。

我們需要的是先把自己的命革了，然后在市場(chǎng)上穩(wěn)健發(fā)展合作伙伴，他們和我們有共同的價(jià)值觀、共同的理念，而不是帶有那種短期暴利心態(tài)的開發(fā)商。一旦你在一個(gè)城市深度地做下去，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一門生生不息的生意。

我們有很多東西可以提供給消費(fèi)者。兒童家居可以分成幾個(gè)階段，0～3歲是嬰兒的家居用品；3～12歲又是一波高峰，這期間孩子分房睡覺，需要布置一個(gè)房間；12歲以后，如果孩子還在這個(gè)城市，已經(jīng)讀初中了，這時(shí)就完全是個(gè)性化的需求，因?yàn)槲覀儾粌H僅是賣家具，我們出售的是包括地毯、窗簾、床上用品、床墊、擺設(shè)、掛畫、墻紙等家居用品的“一站式”整體解決方案。

在這個(gè)體系里，當(dāng)這些孩子再長(zhǎng)大的時(shí)候，他又當(dāng)爸爸媽媽了，就為我形成了一個(gè)消費(fèi)的閉環(huán)，所以這是真正可以當(dāng)成一門成熟生意來做的。一個(gè)加盟商在一個(gè)城市可以做得非常大，每一年會(huì)有大量剛性需求。所以說，一個(gè)簡(jiǎn)單的暴利思想不能滿足這些需求，但如果能為孩子真正提供服務(wù)的話，合作的機(jī)會(huì)就非常多了。