在職場中，會聽到很多針對領導的抱怨。有調(diào)查表明，在針對領導的不滿意見中，50%以上是在指責領導的能力。有人說領導業(yè)務能力不行，不懂瞎指揮；有人說領導的管理水平不行，管得一團糟；有人說領導為人處事的技巧不行，經(jīng)常厚此薄彼……很多新畢業(yè)的大學生由于職業(yè)素養(yǎng)還沒有完全建立起來，更容易被這種抱怨傳染，眼中更多地看到領導的缺點。同時很可能建立一種負面情緒：

“領導這么差，根本不配領導我?！边@是一種很危險的心理，對于職業(yè)發(fā)展初期的新人來說，危害非常大。那么職場新人該如何應對這種狀況呢？

正所謂人無完人，在職場中很難找到完美的領導。在人力資源管理理論中，有一個很著名的彼得原理（The Peter Principle）；“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！北说弥赋?，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，在職場中，當一個職員在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，達到完全勝任的水平，往往會被提拔到領導崗位上，那么在這個領導崗位上往往會處于一種“不勝任”的狀態(tài)，且有可能保持很長一段時間。當該員工在領導崗位上達到勝任的水平后，往往會被再次提拔到更高的“不勝任”的級別。這就是為什么員工總是會覺得領導“不勝任”的原因。

很遺憾，面對領導的這種“不勝任”狀態(tài)，很多員工采用了相對比較消極的態(tài)度，過度放大領導的缺點，從而在團隊內(nèi)間接注入了“負能量”。事實上，領導的“不勝任”狀態(tài)對于員工來說是非常好的機會。領導在這個階段需要更多的幫助和成長，來自下屬的正面互動恰恰是最寶貴的，因此這樣的下屬最容易得到的重視和提拔。在現(xiàn)代企業(yè)制度里，每個領導最重要的責任之一就是培養(yǎng)繼任者，在領導的“不勝任”期給予雪中送炭的下屬，最容易成為這種未來的繼任者。由此可見，“培養(yǎng)”領導度過“不勝任”期，讓領導得到成長，是每一個團隊成員的責任，也是下屬的機會。那么該如何“培養(yǎng)”領導呢？

培養(yǎng)領導成為業(yè)務專家

很多領導在被提拔之前都是各自崗位上的專家，但是成為領導后，負責的領域和項目被擴展后，很難成為所有領域的專家。因此，在某些下屬的眼中，不可避免的會有“業(yè)務能力不足”的情況出現(xiàn)。事實上，在大的團隊中，即使是很資深的領導也很難有三頭六臂能力成為每個領域的專家。所以，領導非常需要各個方向上的下屬將各自的專業(yè)經(jīng)驗和能力貢獻于領導和團隊，然而很多時候，有些下屬由于各種原因并沒有在這時候提供應有的貢獻。

在某跨國企業(yè)的一個研究部門中，剛剛將一名資深工程師提升為部門的經(jīng)理。與該經(jīng)理同年齡段的一些資深員工有些感到很失望，難免在日常的工作中發(fā)一些牢騷。不過，老員工們職業(yè)化素養(yǎng)相對比較高，工作上并沒有有所保留。同時，部門中還有小王和小李兩個新畢業(yè)的員工。他們在日常工作中聽到很多老員工的抱怨，漸漸形成了“經(jīng)理在很多地方不懂”的概念，然而他們的反應卻很不一樣。小王和小李各自負責的研究方向是經(jīng)理不熟悉的部分，年輕氣盛的小王總覺得領導對自己這塊不熟悉，在相關的討論中總是激烈地反駁領導，同時逐漸忽視經(jīng)理的一些指示。小李做法卻截然相反，抓住一切機會向經(jīng)理進行匯報，詳細地講解自己負責領域的專業(yè)知識和關鍵發(fā)展。沒多久，經(jīng)理對于小李負責部分有了深入了解，對于該方向上的價值和關鍵問題有了更明確的認知，接受了很多小李的提案，部門中的資源也更多地向這個方向傾斜。小王的研究方向卻呈現(xiàn)完全不同的態(tài)勢，由于無法與領導達成共識，該方向很難得到強有力的支持，逐步淪落為自生自滅的狀態(tài)。

從上面這個例子可以很明顯地看到，下屬與領導之間絕不僅僅是單向的專業(yè)知識輸出，而是一種雙向互動。由于領導手中掌握著部門中的關鍵資源，這些資源的導向很大程度上取決于領導的決策。因此，員工應該積極培養(yǎng)領導成為自己專業(yè)領域內(nèi)的專家，這樣領導才能在相關的方向上更多地聽取建議并提供資源。

培養(yǎng)領導成為管理達人

新領導在上任初期，由于對部門的全面情況往往缺乏了解，很容易做出錯誤的管理決策。很遺憾的是，領導在管理上的成長很難通過快速的理論學習得到提高。即使某些管理決策有偏差，在不出現(xiàn)明顯的問題前，很難在短時間內(nèi)得到改善。面臨這樣的情況，下屬該如何做出積極的應對，幫助領導在管理方面得到成長呢？

小張小趙所在部門的領導是從別的部門提拔上來的，一方面對之前的情況不是很了解，另一方面管理經(jīng)驗不足。在人員的管理方面，領導的很多安排欠妥。比如說，他把兩個相互結(jié)合很緊密的項目平均分配給小張和小趙，卻沒有安排專門的管理機制來協(xié)調(diào)兩個人之間的關系。在項目推進之處，兩個人的工作不可避免地出現(xiàn)了很多摩擦，工作進展非常緩慢。小張和小趙意識到了這樣的問題，并沒有把問題擴大化。相反，他們在積極地配合對方的工作的基礎上，不斷地討論梳理工作中遇到的管理問題，并討論可能的解決方案。在適當?shù)臅r機，小張和小李邀請部門領導開會，將各方面的管理問題進行詳細分析，并給出了可能的解決辦法。面對這種積極的管理提案，領導立刻明白了之前的問題，并很痛快地接受了管理改進建議。通過這次討論，領導也更深入地了解了部門內(nèi)的實際情況，積累了管理經(jīng)驗，并學習到了改善部門內(nèi)部管理流程的很多可能的方法。在這之后，領導不僅更加器重小張和小趙，同時使得后來部門內(nèi)部的管理更加優(yōu)化，減少管理開銷，大家的工作效率高了，成果也更加顯著了。

當面對領導的錯誤管理決定時，下屬的應對方式是非常關鍵的。在上面的例子中，如果小張和小趙采取消極的方式，不積極溝通首先找到解決的辦法，可能會造成部門業(yè)務上的損失以及與領導之間的誤解，最終無益于解決管理問題，更談不上爭取領導的認可和信任。從這個角度來說，幫助領導成長也是幫助部門和自己。

培養(yǎng)領導成為圈內(nèi)明星

新任領導在開始的階段往往是比較孤獨的，他們面對新的環(huán)境也希望短時間內(nèi)受到圈子內(nèi)部的相關人員的認可。這里提到的圈子有可能是公司內(nèi)部的，也可能是公司外行業(yè)內(nèi)部的。然而，新任領導由于業(yè)務領域及工作崗位的變化，可能很難在短期內(nèi)憑借一己之力建立這種認可，這時候下屬對他的幫助就相當關鍵。

小馮是某國企的銷售部的業(yè)務經(jīng)理，最近該部門來了一位新領導，是集團內(nèi)部其他部門調(diào)派過來的，對銷售部的內(nèi)外關系不是很熟悉。銷售部作為公司的排頭兵，需要和外部客戶、外協(xié)單位及公司內(nèi)的市場、研發(fā)、產(chǎn)品等多個部門打交道，協(xié)調(diào)工作非常重要。新領導上任后，很多方面都不是很得心應手，又背著很大的業(yè)績壓力。小馮看到了領導面臨的困難，主動站出來將自己的資源共享給領導。一方面，小馮邀請領導一起接觸相關的客戶和內(nèi)外關系部門，另一方面，小馮組織了各種交流會、評審會以及私人聚會，給領導更多的機會展示給圈內(nèi)的人。沒過多久，相關單位的人漸漸與領導熟悉起來，認識到領導的能力和經(jīng)驗，建立起了互相信任的關系。在圈內(nèi)建立其自己的個人品牌之后，領導的相關工作也開展的越來越順利。為此，他非常感激小馮，也從不斷的接觸和協(xié)作中看到了小馮的很多能力，很快提拔小馮成為其副手。

在這個例子中，小馮通過自己積極開放的態(tài)度和行動，既幫助領導成為“圈內(nèi)明星”，又使自己的職業(yè)發(fā)展得到提升，可謂是一舉兩得。

總結(jié)起來看，對領導的“培養(yǎng)”的關鍵在于積極溝通和合作。在這當中，下屬對于這項任務的認知和態(tài)度是最核心的一點。

首先，一定要認識到，領導的“不勝任”其實是一種很正常的現(xiàn)象，但這并不代表其不配當領導。相反，領導身上的特質(zhì)和能力會使其逐步達到“勝任”的狀態(tài)，下屬對他的“培養(yǎng)”會加速這個過程。

其次，這種對領導的幫助并不是單向的，只付出不會有回報的。下屬的積極付出在幫助領導的同時，也會使自己的工作開展得更加順利。領導也會在這個過程中認識到下屬的能力且與下屬建立信任。領導手中掌握著所處體制內(nèi)的多數(shù)資源，這些資源只會流向領導最有把握的方向和最信任的人，因此最終下屬會得到應有的回報。

再次，下屬由于所處層級的限制，手中的資源不一定能發(fā)揮更大的價值。以開放的態(tài)度共享給領導后，領導會基于此做出更好的成績。這樣，領導、下屬及整個團隊都會從中受益。能否向領導和團隊貢獻這種正能量，是衡量一個人職業(yè)化素養(yǎng)的很重要的指標之一。

責任編輯：方丹敏