兩年前，張宏江受雷軍邀請擔任金山軟件CEO。曾有人預(yù)言，他停留的時間不會長的。但如今，初勝的喜悅滿溢心頭。雷軍用配圖的消息來紀念“金山軟件市值達200億港幣”，張宏江轉(zhuǎn)發(fā)，附上的一串大拇指代替千言萬語。金山軟件官方微博宣布，金山軟件股價從2013年初至發(fā)文時止?jié)q幅已達203%，張宏江笑容可掬的照片在旁相伴。

金山軟件，25歲的“老”IT企業(yè)，它的復(fù)興路走得不容易；張宏江，IT“老”將的轉(zhuǎn)型異常成功。

張宏江從不諱言金山的靈魂是雷軍，這也正是他愿意擔任金山CEO的原因。

三年前，時任微軟亞太研發(fā)集團CTO、微軟亞洲工程院院長的張宏江還在思索微軟如何在中國“破局”。經(jīng)介紹，張宏江與雷軍結(jié)識，原本只想聽聽雷軍的高見，讓兩人都沒料到，此番結(jié)識架起了張宏江與金山的“橋”。

兩年前，張宏江加盟金山引起了熱議，決定到金山前，張宏江甚至不看財務(wù)報表。早幾個月回歸的雷軍背負的期望更高。也許正因為這些，張宏江和雷軍的配搭倒顯得頗有幾分隨意。張宏江繼續(xù)他的低調(diào)，雷軍承擔部分CEO的角色。

張宏江很多次稱贊雷軍的領(lǐng)導(dǎo)力、知識面、經(jīng)驗和悟性，多年的學(xué)者經(jīng)歷讓他習慣于謙虛好學(xué)。他喜歡和比自己聰明的人一起工作，喜歡金山不講究等級先后的工程師文化。張宏江也強調(diào)：“我享有一個CEO應(yīng)有的全部自由，會自己判斷什么事情需要跟董事長商量，什么事情不需要。我們的意見可能不一致，但彼此之間非常信任?！?/p>

張宏江作為資深“老”IT，選擇加入當時老態(tài)龍鐘、業(yè)績不佳的金山，其壓力是可想而知，這大概也是雷軍組團用了幾個月才“忽悠”成功的原因之一。初到金山，張宏江就要面對冰冷的數(shù)字，他說：“我與雷軍談的時候，金山股價還是4塊5毛呢，到我上班的時候就掉到3塊了?！北藭r，金山前景不明，內(nèi)部怨氣不少，思想固化，管理一度出現(xiàn)混亂。他說開始的幾個月真的是非常辛苦，辛苦的不是體力，而是精神。張宏江用情商和胸懷化解了，想明白了一件事，如果金山發(fā)展很好，那也不需要從外面請CEO了。他對職業(yè)經(jīng)理人角色的心得就是：“即便你是從知名跨國企業(yè)跳到小企業(yè)，也不應(yīng)該有什么架子。心態(tài)也要放對，你來這里是做事、是創(chuàng)業(yè)，所有的問題都是你的問題?！?/p>

如今，兩年過去了，張宏江熬過了最初的焦慮期，金山重回上坡路。比較之前，張宏江也更愿意講講自己在金山的事兒了。

IT“老”將張宏江面對的是“老”金山，WPS比微軟的Office辦公軟件“年長”，更重要的是，那時的金山軟件內(nèi)部沒有士氣。

張宏江靜觀了三個月，他發(fā)現(xiàn)金山的底子不錯，除了安全業(yè)務(wù)稍有風險外，傳統(tǒng)的辦公軟件、游戲業(yè)務(wù)還都很扎實。雷軍帶領(lǐng)下的公司轉(zhuǎn)型方向已基本確定，除金山軟件集團外，把網(wǎng)絡(luò)游戲、辦公軟件、互聯(lián)網(wǎng)安全三大業(yè)務(wù)分拆成三家子公司，并逐步通過管理層收購激發(fā)管理團隊的積極性。最根本的戰(zhàn)略方向是“向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型”。高齡的軟件企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)不是件容易的事。張宏江和雷軍提出“重創(chuàng)業(yè)”“再出發(fā)”“再上路”等口號，決心把傳統(tǒng)的軟件公司改造成奉行“互聯(lián)網(wǎng)七字訣”（專注、極致、口碑、快）的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

張宏江感到如果不快速行動，互聯(lián)網(wǎng)的窗口就要關(guān)上了。2012年，金山成立新的子公司金山云，張宏江親自掛帥CEO，邁出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)重要的一步，形成“3+1”業(yè)務(wù)集群結(jié)構(gòu)。手機網(wǎng)絡(luò)游戲、移動互聯(lián)網(wǎng)辦公等方面的投入也開始不斷增加。雷軍，“老”金山人，他在互聯(lián)網(wǎng)上取得的成功給金山人帶來很大的刺激，金山人開始真正地研究什么是互聯(lián)網(wǎng)的核心，領(lǐng)悟雷軍的“互聯(lián)網(wǎng)七字訣”。

張宏江認識到互聯(lián)網(wǎng)最重要的就是動作要快。六個月前的需求跟六個月后的需求可能完全不一樣，必須做到快速反饋。先開發(fā)產(chǎn)品，再進行市場調(diào)查和推廣的方式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展。慢慢地，金山人適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。今年6月某地高考作文題目“愛迪生如何看待手機”，題目一公布，金山網(wǎng)絡(luò)的市場推廣部當天就寫了一篇作文，將獵豹瀏覽器植入其中，普通讀者看了哈哈一笑，有心人就會注意到瀏覽器的部分。金山人利用人們當下關(guān)注的事物，爭取到人們對其正向的關(guān)注，很值得我們?yōu)槠湄Q起大拇指。

張宏江認為微軟等跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國發(fā)展受挫與其跟不上互聯(lián)網(wǎng)的快節(jié)奏有關(guān)，并不是它們一直強調(diào)的盜版和政策因素。很多的問題應(yīng)該立刻在本地做出決策，但卻要回到總部走上一圈的流程，機會也就溜走了。

張宏江從不認為互聯(lián)網(wǎng)思維與金山原有的工程師文化有沖突，后者的平等、開放、專注、極致是金山人行事的基本準則，只是在互聯(lián)網(wǎng)時代需要適當增加點新內(nèi)涵。而另一個關(guān)鍵就是用戶導(dǎo)向。

金山提倡所有的工程師和粉絲直接交流，效果開始顯現(xiàn)。金山的“劍俠情緣三”是一款有四年歷史的游戲，2012年實現(xiàn)了100%的增長，今年預(yù)計仍能達到這個水平，獲得如此驚人成績的最大原因就是工程師與用戶良好的交流，真正解決玩家的需求。工程師通過微博與用戶頻繁互動，積極搜集用戶的反饋，發(fā)布資料片的效果得到了較大幅度的提升，并得到用戶的好評。曾經(jīng)認為，推廣游戲等號于花大價錢做廣告，拉一撥，騙一撥，走一撥。互聯(lián)網(wǎng)改變了曾經(jīng)的思路，留住用戶的心就是制勝的法寶。只要能打動用戶，這個用戶就有可能為你發(fā)展出兩個、三個甚至更多的用戶。

張宏江認同雷軍的觀點：用戶不是上帝，而是朋友。翻看金山微博，常能發(fā)現(xiàn)很“萌”、很“有料”的內(nèi)容，為慶祝金山成立25周年，金山軟件官方微博推出“專注夢想的力量”系列，包括“求伯君篇”“雷軍篇”“WPS篇”“上市篇”等一系列漫畫故事，真誠地向用戶介紹金山的歷史和它的小伙伴們。

到了金山，張宏江從熟悉的研發(fā)管理，轉(zhuǎn)為管理公司上下的一切事務(wù)。張宏江喜歡把金山的內(nèi)部變革比作中國的改革開放，金山的子公司化就如當年的“包產(chǎn)到戶”。與所有的變革一樣，推行新政總要有質(zhì)疑和阻力伴隨。當時，許多員工認為金山軟件集團像個“衙門”，人浮于事，集團與子公司間的協(xié)同經(jīng)常出現(xiàn)問題，企業(yè)文化已經(jīng)不合時宜，作為金山主流文化的工程師文化節(jié)奏慢了下來。但這些都難不住老辣的張宏江，不長的時間，他就在扭轉(zhuǎn)企業(yè)文化、推進企業(yè)戰(zhàn)略方面展現(xiàn)了強硬的執(zhí)行力。很快的語速，直截了當?shù)姆绞?，甚至會?jīng)常讓人下不來臺。遇到戰(zhàn)略執(zhí)行拖延時，他就會不厭其煩地催促提醒，對于關(guān)鍵的業(yè)績指標，他的要求可以說是不折不扣。不適應(yīng)的人選擇離開，但更多的人越來越感受到張宏江確實是來金山做事兒的。

要服務(wù)，不要“衙門” 。金山做出子公司化的決定后，子公司被賦予了更大的自主權(quán)，除后勤保障、人力資源外，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等業(yè)務(wù)層面都自成體系。集團平臺的職能重心也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，“管理”逐漸給“服務(wù)”讓位。例如，子公司打廣告按原規(guī)定要通過集團，但集團現(xiàn)將原有的廣告費審批決策權(quán)給了子公司，集團則主要承擔監(jiān)管職能，負責為廣告合同的簽署提供建議等工作。

許多集團平臺的員工并不適應(yīng)這些變化，仍用“我要管你”的思想對待子公司。張宏江在集團宣揚“服務(wù)”理念是子公司為什么要聽你的？整個集團平臺就是一個服務(wù)部門，不是衙門，如果你不能給子公司提供有價值的服務(wù)，那就沒有存在的必要。幫忙不添亂是基本的原則。現(xiàn)在集團仍然嚴格執(zhí)行監(jiān)管的職責，讓子公司們錢花得更清楚、明白，集團員工轉(zhuǎn)變心態(tài)后，子公司則更愿意在集團的協(xié)助下開展工作了。

激活子公司集團平臺需要逐漸摒棄命令式的管理，但同時，“包產(chǎn)到戶”后子公司難免會有各行其是的情況。如何能做到很好地調(diào)控。除了決策權(quán)力的下放，張宏江與管理層一起設(shè)計出子公司自下而上提升關(guān)鍵業(yè)績指標的機制。他把之前公司領(lǐng)導(dǎo)層自上而下分解戰(zhàn)略目標方式稱為“知難而下”，子公司對類似的“攤派”任務(wù)積極性通常不高，并有很多的意見。如今，金山要求子公司自己提出戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)績指標，在與集團董事會、CEO討論后決定如何執(zhí)行或調(diào)整。在關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)置上，金山有意識地消除新業(yè)務(wù)在利潤方面的壓力，甚至不惜停掉正在執(zhí)行的收費項目，這些都源于金山認識到“機會比收入重要，成長比利潤重要”。在保護子公司自主性的同時，張宏江對核心目標也看得很緊。例如，在WPS的裝機量上，張宏江死死盯住“移動端活躍度”這個關(guān)乎公司未來戰(zhàn)略方向的指標，考核時極為較真，即使是目前移動端WPS一分錢也收不到。

為了更好地把握子公司的發(fā)展狀況，張宏江在公司戰(zhàn)略會等開放討論的場合及和各子公司核心人員非正式的交流中更愿意傾聽和觀察，這是了解每個人真實想法的最好機會。單獨對話或正式場合的討論，大家很容易帶著防御心理，講的話會有所保留。漸漸地，張宏江發(fā)現(xiàn)可以從不經(jīng)意的談話中了解到真實的數(shù)據(jù)和大家真實的想法。他對團隊的了解越深入就越享受當前的合作氛圍，大家彼此尊重，都想做事，也不會限制自己，個性不一，角度不同，大家在一起覺得蠻好玩兒的。

兩年的時間，金山變了，張宏江變了。張宏江把金山和自己的轉(zhuǎn)型視為已經(jīng)邁過去的“第一關(guān)”，接下來的兩個關(guān)口會更加的艱巨：一是金山業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破性成長，二是將金山打造成真正世界一流的企業(yè)。相信“老”IT一定會將改造進行到底，相信“老”金山必定會煥發(fā)“青春”。