1976年柯達公司占有90%的美國攝影膠卷市場和85%的美國相機市場，但2012年1月柯達申請破產(chǎn)保護。1980年代，摩托羅拉是手機市場領(lǐng)頭羊；1990年代，諾基亞是手機市場的領(lǐng)頭羊。現(xiàn)在，摩托羅拉手機部門被谷歌收購，諾基亞被微軟收購。曾經(jīng)輝煌一時的日本電子產(chǎn)業(yè)三大巨頭索尼、夏普和松下，現(xiàn)也都已衰落，尤其是一度被譽為消費電子創(chuàng)新“靈魂”的索尼，已連年虧損。取而代之的是三星及蘋果。三星在 1990年代早期僅僅是市場跟隨者，現(xiàn)已成為全球一流的電子公司，近幾年其凈利潤都超過了100億美元?？逻_、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和松下衰落的原因是什么？筆者認為，不是因為它們?nèi)鄙賱?chuàng)新，而是它們只有流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維，缺乏源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維。

源創(chuàng)新戰(zhàn)略：英雄造時勢

流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維是以產(chǎn)品為中心，強調(diào)產(chǎn)品在價值鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）中所提供的價值，這種戰(zhàn)略思維以波特的價值鏈商業(yè)模型為基礎(chǔ)。企業(yè)以流創(chuàng)新戰(zhàn)略思維來制定公司戰(zhàn)略，所在產(chǎn)業(yè)形勢好的時候，都能成為“英雄”，因此，流創(chuàng)新戰(zhàn)略是“時勢造英雄”。但當(dāng)時勢轉(zhuǎn)壞時，這些“英雄”統(tǒng)統(tǒng)會面臨困境。

源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維則是“英雄造時勢”，它以客戶為中心。注意，這里的“客戶”不只是顧客，它包括了圍繞公司價值理念所構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)的所有成員。在《源創(chuàng)新》一書中，我描述了“兩面市場商業(yè)模型”是源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)。在價值鏈的商業(yè)模型中，企業(yè)通過組合上游資源來滿足客戶需求。

而如果一個企業(yè)在關(guān)注客戶需求的同時，也關(guān)注商戶的需求與欲望，企業(yè)便面對了兩面市場的客戶，我稱之為兩面市場商業(yè)模型（見圖表“兩面市場商業(yè)模型”）。

客戶及商戶的需求與欲望都是多樣化的，源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型是以自身核心資源及能力為支點，選擇要推動的源創(chuàng)新理念，然后鑒定能使這個新理念價值實現(xiàn)的經(jīng)濟主體。把這些主體歸類為兩面市場的成員，通過了解兩面成員的多樣需求與欲望，引導(dǎo)有適當(dāng)資源的商戶及客戶加入企業(yè)平臺。

在源創(chuàng)新戰(zhàn)略下，企業(yè)使命是應(yīng)用自身的核心資源及能力，通過產(chǎn)品、服務(wù)以及適合的利益分配機制或戰(zhàn)略合作方式，有效地組合一面市場成員的資源及能力來滿足另一面市場成員的多樣需求與欲望。比如淘寶，通過創(chuàng)建強大的信息流、資金流、物流等系統(tǒng)，有效地組織了600萬螞蟻雄兵般的“淘寶賣家”為以億計的淘寶買家服務(wù)。

要注意的一點是，相比于流創(chuàng)新戰(zhàn)略模型，源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型不是注重如何優(yōu)化單一產(chǎn)品對客戶的價值，而是注重如何組合生態(tài)系統(tǒng)的資源來滿足生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)另一面成員的福利與欲望；源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型不是注重在單一行業(yè)的紅海競爭，而是注重通過行業(yè)組合來開拓藍海市場。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動力機制

源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型下，能否生成新的生態(tài)系統(tǒng)最為關(guān)鍵。該生態(tài)系統(tǒng)的生成方式可以做如下描述：兩面市場形成初期，通過彼此相互作用，使得兩面成員的數(shù)量及資源上升，達到雙向的正面網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這個過程中，需要生態(tài)系統(tǒng)的成員以流創(chuàng)新進行支持，支持力度越強，正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的力度就越強，新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生成的速度就越快。顯然，源創(chuàng)新推動與流創(chuàng)新支持是源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型的兩種力量，這兩種力量先后作用于新生態(tài)系統(tǒng)的建構(gòu)與成長。

哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授詹姆斯·穆爾（James Moore）早在1993年提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這個名詞，2004年，揚西蒂（I a n s i t i）和萊維恩（Levien）把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“一群相互連結(jié)，共同創(chuàng)造價值與分享價值的企業(yè)”。這意味著一個健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成員都能夠健康成長；如果這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)崩潰，所有成員都將深受其害。

我在2012年出版的《源創(chuàng)新》一書中，把商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)定義為“一群企業(yè)刻意通過組合大家的資源及能力來實現(xiàn)某些理念價值”。這個定義比揚西蒂和萊維恩的定義更窄，我的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”概念離不開它支持的理念價值，因為每一個企業(yè)都有它的價值愿景，正是這個價值愿景對應(yīng)著相應(yīng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是動態(tài)成長的，健康的生態(tài)系統(tǒng)必定有正向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)決定系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵動力機制：越多成員參與，該理念的價值越增加，從而使越多成員分享到理念的價值，進而鼓勵更多成員加入進來，系統(tǒng)便在正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下越來越強大；反之，該商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如果存在負向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這個系統(tǒng)便會崩潰。

“源”“流”并舉

源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型最適合應(yīng)用于企業(yè)突破轉(zhuǎn)型。蘋果公司是最好的案例之一。蘋果電腦公司自成立以來，面臨過危機，回歸后的喬布斯開始重塑蘋果。喬布斯首先通過獨特外觀設(shè)計的iMac使蘋果脫離危險。然后，喬布斯在2001年以源創(chuàng)新來推動一個新理念——隨時隨地享受你的音樂及閱讀。蘋果以iTunes、iPod及蘋果銷售店建立了兩面市場的平臺，一面是喜愛音樂及讀物的年輕人，另一面是唱片公司、出版社、教育界及電子公司。6年后，蘋果發(fā)動了第二次源創(chuàng)新戰(zhàn)略。同樣，這回喬布斯推出另一個新理念——隨時隨地與他人以電話或信息聯(lián)絡(luò)、聽你所喜愛的音樂和閱讀物品、玩你喜愛的游戲。它組合了iPod的生態(tài)系統(tǒng)，引進了無線營運商ATT及游戲軟件開發(fā)商來建立并支持這個新理念的生態(tài)系統(tǒng)。

大多數(shù)市場分析專家都把iPhone看成智能手機，這是產(chǎn)品中心化的看法。其實iPhone不只是智能手機，它是一部能滿足消費者多種生活需求的手提終端設(shè)備，因此iPhone很快便成為美國智能手機市場的領(lǐng)軍者。之后，蘋果開始以流創(chuàng)新來改進iPhone用以鞏固它的生態(tài)系統(tǒng)。3年后的2010年，蘋果又發(fā)動了第三次源創(chuàng)新戰(zhàn)略，產(chǎn)品是iPad?；趇Pad，蘋果推出的新理念是——在日常生活中可隨時隨地得到個人文化娛樂的享受。蘋果組合iPhone及iMac的生態(tài)系統(tǒng)，又引進好萊塢電影及電視制作公司、媒體公司來建立基于上述新理念的生態(tài)系統(tǒng)。由此，在10多年中，蘋果通過數(shù)次的源創(chuàng)新推動與流創(chuàng)新支持，其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷得到加強，徹底改變了公司的窘境，突破了個人電腦市場的限制，開拓了全新的電子消費市場（見圖表“蘋果的兩面市場商業(yè)模型”）。

反觀柯達、摩托羅拉、諾基亞、索尼、夏普和松下的衰落原因，它們在近10年都過分注重將科技創(chuàng)新應(yīng)用于流創(chuàng)新，將資源用于爭取紅海市場里的市場份額，忽略了開發(fā)源創(chuàng)新戰(zhàn)略，沒有打造出新的生態(tài)系統(tǒng)，沒有開拓出新市場。索尼案例最有戲劇性。索尼1979年以源創(chuàng)新思維推出隨身聽（Walkman），有了隨身聽，年輕人就可以錄取收音機里的流行歌曲并隨時隨地享受音樂。當(dāng)時的索尼就如蘋果推出iPod時一樣引起轟動。奇怪的是，為什么索尼沒有把握住推出“iPod”的機會？其一，“隨時隨地享受你喜愛的音樂”的理念本是源自索尼隨身聽；其二，索尼擁有多間唱片公司，理應(yīng)知道唱片公司的煩惱；其三，索尼擁有消費電子產(chǎn)品的設(shè)計能力、音頻壓縮技術(shù)、個人電腦生產(chǎn)能力，加之消費者從網(wǎng)上下載音樂的需求早已眾人皆知，為什么索尼未能搶先推出互聯(lián)網(wǎng)時代的“隨身聽”？惟一的解釋是，索尼的領(lǐng)導(dǎo)層過分關(guān)注紅海里的流創(chuàng)新，忽略了用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維開拓藍海的機會。

三星抓住了機會。通過組合上下游資源，三星建立一個兩面市場平臺：一面是電視、電腦、通信和消費電子產(chǎn)品；另一面是半導(dǎo)體和LCD核心元件。之所以稱為兩面市場，而不是全產(chǎn)業(yè)鏈，因為三星半導(dǎo)體產(chǎn)品和LCD，不只供應(yīng)三星旗下的電子產(chǎn)品公司，也賣給其他電子產(chǎn)品公司。通過打造開放的平臺，三星的半導(dǎo)體及LCD的生產(chǎn)取得了規(guī)模經(jīng)濟。反之，三星的電子產(chǎn)品也不只用自己生產(chǎn)的組件，也向生產(chǎn)組件的競爭對手購買，從而高效地組合了上游資源，高效地開發(fā)多類電子產(chǎn)品，做成了多樣經(jīng)濟。

在兩面市場支持下，三星提出了“領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼革命”這一“源創(chuàng)新”理念，加之不斷以流創(chuàng)新來支持它推動的源創(chuàng)新平臺，促進正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成了強大的三星生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了后發(fā)制人。

源創(chuàng)新的中國應(yīng)用

目前來看，蘋果、三星、谷歌、亞馬遜等都是以源創(chuàng)新戰(zhàn)略模型取得成功的例子，它們代表著兩類源創(chuàng)新企業(yè)。第一類是蘋果、谷歌這樣的企業(yè)，其特點是，以革命性產(chǎn)品推動源創(chuàng)新而取得巨大成功，基于維持產(chǎn)品市場優(yōu)勢的目的，這類企業(yè)很容易建立過強的流創(chuàng)新文化，很可能使公司的領(lǐng)導(dǎo)層的源創(chuàng)新思維漸漸走向鈍化，從而令公司走向現(xiàn)在索尼那樣的境地。亞馬遜、三星等企業(yè)屬于第二類，其特點是，通過行業(yè)組合來推動源創(chuàng)新并取得成功，這類企業(yè)能夠領(lǐng)會到源創(chuàng)新推動與流創(chuàng)新支持的相互作用，內(nèi)部比較容易建立源創(chuàng)新的文化及能力，這類企業(yè)不一定有特別革命性風(fēng)靡一時的產(chǎn)品，但它能平穩(wěn)發(fā)展，時勢不好時，有能力用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維進行突破轉(zhuǎn)型。由此可見，尤其對于第一類源創(chuàng)新企業(yè)而言，未來的成敗取決于能否建立新的源創(chuàng)新戰(zhàn)略及源創(chuàng)新能力，在面臨困境時，用源創(chuàng)新戰(zhàn)略思維引領(lǐng)公司實現(xiàn)突破轉(zhuǎn)型，建立新的生態(tài)系統(tǒng)，找到新的市場。

這兩類創(chuàng)新企業(yè)也需要不同的人才、機制、企業(yè)文化的支持。第一類企業(yè)需要有充滿新創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人以及有能力把創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實的員工，要建立以革命性產(chǎn)品推動源創(chuàng)新的機制，更需要鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的文化。第二類企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)人洞察大潮流的能力，員工具有流創(chuàng)新能力，建立獎勵以流創(chuàng)新支持行業(yè)組合進而推動源創(chuàng)新的機制，更需要的是通過創(chuàng)意模仿最終實現(xiàn)后發(fā)制人的文化。

基于中國企業(yè)的發(fā)展歷史、己建立的文化、以及社會對包容失敗的程度，我認為中國企業(yè)轉(zhuǎn)為第二類型的創(chuàng)新企業(yè)會要比轉(zhuǎn)為第一類型的創(chuàng)新企業(yè)容易得多。而且第二類型的創(chuàng)新企業(yè)會比較平穩(wěn)發(fā)展，增加這類的創(chuàng)新企業(yè)會帶動整體經(jīng)濟的和諧發(fā)展。

我建議中國企業(yè)以建立第二類型的創(chuàng)新企業(yè)為轉(zhuǎn)型目標，重點是以企業(yè)本身的資源、能力及市場地位為支點，推動一個與之相配合的源創(chuàng)新理念，然后通過兩面市場模型的運作，建立一個強大的生態(tài)系統(tǒng)。