一線管理者正取代人力資源部門，更多地承擔(dān)起人才管理的職責(zé)，這是近10年間的普遍趨勢(shì)。這部分是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退期問，很多公司為削減開支，大幅縮編人力資源部門；更重要的是，從很多方面看，日常業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能最有效地管理員工。在2005年澳大利亞的一項(xiàng)調(diào)查中，70%的受訪者認(rèn)為在他或她的公司，最近5年中，一線經(jīng)理承擔(dān)了很多人力資源工作。在2013年一項(xiàng)針對(duì)英國(guó)企業(yè)的調(diào)查中，高管普遍認(rèn)為，在制定員工發(fā)展目標(biāo)時(shí)，他們比人力資源部門發(fā)揮了更大的作用。這一潮流同樣波及美國(guó)：45%的受訪企業(yè)計(jì)劃在2013年年底前重組人力資源部門。CEB咨詢公司的—項(xiàng)研究表明，如果一線經(jīng)理代替人力資源部門，負(fù)責(zé)招聘、績(jī)效管理和員工留任，企業(yè)在這些方面的表現(xiàn)將提升29%。

對(duì)很多一線經(jīng)理來說，進(jìn)入人才管理者的新角色并非易事。人力資本投資的不確定性很高，其回報(bào)不像設(shè)備投資那樣可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。研究表明，關(guān)于如何管人，不少?gòu)V為接受的理念其實(shí)是誤解。

思考以下問題，將使新近接手人才管理的高管（乃至整個(gè)管理層）有所收獲。資深人力資源專家對(duì)下述先進(jìn)管理方法并不陌生，但極少公司將其付諸實(shí)踐。

1.我們的人才需求是什么

關(guān)于人才管理，管理者要問的第一個(gè)問題就是：我是否掌握了足夠的信息？假設(shè)你正考慮與哪家零部件供應(yīng)商合作，你需要評(píng)估各家供貨商和它們的出價(jià)，分析庫(kù)存過多或不足帶來的損失。但關(guān)于人力資本投資，你手上的數(shù)據(jù)往往不足：你最好的員工是哪些學(xué)校、中介機(jī)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送來的？職位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由內(nèi)部員工填補(bǔ)？這是否與你對(duì)員工發(fā)展的投入成比例？每個(gè)職位的離職率是多少？你手下員工的業(yè)務(wù)水平有何差異？問問自己，能否迅速回答這些問題？

關(guān)于這些問題，你掌握的信息可能是錯(cuò)的。例如，關(guān)于人才管理的一大誤解就是，業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳是個(gè)人之咎。研究表明，所謂“A級(jí)員工”，基本上只是個(gè)傳說：無論表現(xiàn)優(yōu)秀、一般或糟糕，原因往往并不在員工自身，而很大程度上取決于工作環(huán)境、管理體系，以及員工得到的支持。哈佛商學(xué)院的鮑里斯·格魯斯伯格（ Boris Groysberg）的研究表明，挖來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明星員工很少讓企業(yè)真正受益，因?yàn)槟阃诓粊碜屇俏幻餍堑靡蚤W耀的支持體系和工作環(huán)境。員工能否人盡其才，取決于他或她是否在合適的崗位上，并有一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。投入金錢和精力進(jìn)行“人才升級(jí)”之前，不妨問問自己這個(gè)問題。

2.如何滿足我們的人才需求

管理者常把外部招聘當(dāng)作獲得人才的惟一途徑。如今美國(guó)大企業(yè)中60%的職位空缺由外部招聘填補(bǔ)，而30年前這一比率僅為10%。這部分可歸因?yàn)閺慕K生雇用到靈活就業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，但也源于雇用決策失誤、員工發(fā)展缺位，以及“A級(jí)員工”神話的泛濫。滿足人才需求實(shí)際上有三種途徑：通過招聘，買來人才；提升現(xiàn)有員工，培養(yǎng)人才；外包或請(qǐng)臨時(shí)工，借用人才。

選擇哪種方式？成本是首要考慮因素。我在沃頓商學(xué)院的同事馬修·比德韋爾（Matthew Bidwell）經(jīng)對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，外部招聘人員需要3年時(shí)間，才能達(dá)到提拔到相同職位的內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)水平；內(nèi)部升職員工的薪水卻需要7年才趕得上外部招聘的高管。此外還要考慮搜尋外部人才的直接成本，和內(nèi)部候選人士氣低落、離職率高的間接成本。從外部引進(jìn)人才的成本通常高昂得多：借用人才成本則更高，因?yàn)槿瞬胖薪楹蜆I(yè)務(wù)外包都價(jià)格不菲。

再考慮風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部挖潛雖然省錢，但因?yàn)橹芷陂L(zhǎng)，出問題的可能性更大。比如你現(xiàn)在正培訓(xùn)員工掌握某些技能，你能確定5年后這些技能仍然有用嗎？他們能長(zhǎng)期為公司效力嗎？通過外部招聘，你能得到現(xiàn)成的人才，但顯然必須出價(jià)更高，而且外部招聘人員來到新環(huán)境，同樣需要一段預(yù)熱時(shí)間。大部分合同工具備快速上手的能力，因此外借人才來了就能用，可你愿意出大價(jià)錢嗎？如果你清楚企業(yè)未來的需求，并確信能留住人才，內(nèi)部挖潛不失為良策；否則不如多花點(diǎn)錢，降低風(fēng)險(xiǎn)。

雖然借用人才成本高昂，但大多數(shù)企業(yè)使用他們時(shí)仍然毫無章法：在美國(guó)，普通企業(yè)并不雇用臨時(shí)工或合同工，但在5%的企業(yè)中，借用人才的使用率達(dá)到37%。有些企業(yè)高估了雇用臨時(shí)工的靈活性：根據(jù)比德韋爾的另一項(xiàng)研究，業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，企業(yè)很難裁掉臨時(shí)工。很多雇主高薪請(qǐng)來外援，讓他們參與核心任務(wù)，而非臨時(shí)項(xiàng)目，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)其過度依賴。

3.如何改進(jìn)招聘工作

選聘人才可能是對(duì)一個(gè)組織最大的挑戰(zhàn)。招聘過程包含兩個(gè)階段。一是吸引優(yōu)秀人才。管理者可能很享受被求職者團(tuán)團(tuán)圍住的感覺，認(rèn)為這證明了該公司是有吸引力的雇主，而且招聘工作進(jìn)展順利。但逐個(gè)考察求職者的成本很高，而且供過于求的狀況實(shí)際上說明招聘工作存在問題。明智的管理者希望候選人少而精，為此需要設(shè)置嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚇走條件不夠的求職者，或表明你的組織并不對(duì)所有人敞開大門（以海豹突擊隊(duì)為代表的美國(guó)特種部隊(duì)就很擅長(zhǎng)這種策略）。嗅覺敏銳的招聘者還能發(fā)現(xiàn)“被動(dòng)型”人才：這些人并未打算跳槽，但收到邀請(qǐng)也會(huì)考慮。

第二個(gè)階段是確定人選，這個(gè)過程同樣困難。候選人可能會(huì)夸大其資質(zhì)，很多管理者又不善于判斷誰真正擁有職位所要求的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)，因此除非受過專門訓(xùn)練，否則招聘者可能會(huì)被個(gè)人偏見左右。

好在有解決辦法：招聘外包。除非你長(zhǎng)期招聘某類專門人才（例如財(cái)務(wù)、咨詢行業(yè)），或招聘規(guī)模很大，否則不如通過中介將候選者縮小到合適的范圍，這樣成本更低，效果更好。

4.如何培養(yǎng)內(nèi)部人才

企業(yè)高度依賴外部招聘的現(xiàn)實(shí)，源于一個(gè)惡性循環(huán)：領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心員工可能離開，不敢讓他們承擔(dān)更大職責(zé)，而得不到提拔的員工的確常常另謀高就，進(jìn)一步加深了管理者對(duì)現(xiàn)有員工穩(wěn)定性的擔(dān)憂。

在會(huì)計(jì)等專業(yè)服務(wù)行業(yè)，企業(yè)普遍對(duì)員工發(fā)展投入巨大。這些專業(yè)服務(wù)公司雖然離職率高，卻能保持很強(qiáng)的盈利能力。原因在于，在這些行業(yè)，學(xué)校教育只是職業(yè)訓(xùn)練的一小部分，員工的技能大部分是在實(shí)際工作中學(xué)到的，而他們的工作同時(shí)能為企業(yè)帶來收入。這種模式早已見于木工等行業(yè)（學(xué)徒制）。

這種員工發(fā)展模式值得更多企業(yè)采納。技術(shù)、銷售、管理等企業(yè)最需要的技能，只能在實(shí)際工作中鍛煉出來。拓展任務(wù)是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的最佳方式。員工的技能拓展最好由直接主管負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄冏钋宄T工是否準(zhǔn)備好接受新任務(wù)，以及能否參與合適的項(xiàng)目。這樣可以避免對(duì)員工發(fā)展前期投入過多、等待回報(bào)時(shí)間過長(zhǎng)（或者讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走你培訓(xùn)好的員工，坐享其成）。

如果員工希望得到課堂培訓(xùn)，不妨為他們報(bào)銷學(xué)習(xí)費(fèi)用。很少有企業(yè)充分利用這種員工發(fā)展模式，但助學(xué)項(xiàng)目好處頗多。員工只在休息時(shí)間上課，工作時(shí)間不會(huì)減少。根據(jù)我的研究，為員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)出資的企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才更具吸引力，而且離職率更低。

5.如何幫助員工規(guī)劃職業(yè)前景

留住優(yōu)秀人才的最好方法，就是為他們提供別處沒有的機(jī)遇。問題是，職場(chǎng)充滿不確定性，類似“5年內(nèi)你會(huì)升到這個(gè)位置”的承諾只能是畫餅。

為避開這個(gè)問題，有些公司設(shè)置了透明的“內(nèi)部人才市場(chǎng)”。一旦有職位空缺，員工可以參與公開競(jìng)聘。美國(guó)海軍的“海洋勇士”（ Sea VVarrior）項(xiàng)目走得更遠(yuǎn)，不但敦促士兵參與合適的任務(wù)，而且設(shè)置額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)士兵報(bào)名參與不受歡迎的任務(wù)。

企業(yè)管理者日理萬機(jī)，不免把人才管理排在待辦事項(xiàng)清單的最后，心想“早晚會(huì)處理”。為人才管理投入精力，短期內(nèi)確實(shí)會(huì)增加你的負(fù)擔(dān)；但長(zhǎng)期來看，這有助于排除運(yùn)營(yíng)中不易發(fā)現(xiàn)的問題，為企業(yè)帶來巨大回報(bào)。

參照以上五個(gè)問題省察企業(yè)的人才管理，可以留住更多有抱負(fù)的人才，降低對(duì)價(jià)格昂貴的外部招聘或臨時(shí)外援的依賴，并讓員工看到，他們的工作通向更美好未來。