最近，王力集團(tuán)推出全新的保險(xiǎn)柜產(chǎn)品，撬動(dòng)了保險(xiǎn)柜行業(yè)700億的沉睡市場，被譽(yù)為家居革命的先行者。為何一個(gè)保險(xiǎn)柜會(huì)給中國的家居行業(yè)和保險(xiǎn)柜行業(yè)帶來如此大的影響？

傳統(tǒng)的保險(xiǎn)柜解決的是顧客的“安全需求”，可是在現(xiàn)代人的認(rèn)知中，似乎只有學(xué)校、政府的檔案存儲(chǔ)才會(huì)用到笨重的保險(xiǎn)柜。隨著銀行服務(wù)的提高，一直以存錢、儲(chǔ)物為核心的傳統(tǒng)保險(xiǎn)柜市場，不僅未能實(shí)現(xiàn)突破，而且許多企業(yè)的業(yè)績都在不停萎縮。王力保險(xiǎn)柜另辟蹊徑突破了傳統(tǒng)思維，瞄準(zhǔn)了行業(yè)之外的“非顧客”，從而打開一片新天地。

何為非顧客？就是指那些拒絕消費(fèi)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的買方群體，或從未被納入現(xiàn)有市場或產(chǎn)業(yè)考慮范疇內(nèi)的買方大眾。

在行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都在爭奪安全需求的客戶時(shí)，王力集團(tuán)卻把在傳統(tǒng)顧客思維中從未被納入考慮范圍的家庭主婦及孩子等非顧客作為研究對(duì)象，保險(xiǎn)柜不再聚焦安全。家庭主婦及孩子需要珍藏的東西是什么？也許是第一份禮物，第一份獎(jiǎng)品，第一份證書等，這種非顧客思維，把保險(xiǎn)柜市場固有的安全需求，轉(zhuǎn)化為“存放價(jià)值”。

在這樣的策略指導(dǎo)下，這家企業(yè)采取了時(shí)尚簡約的家居設(shè)計(jì)風(fēng)格，讓保險(xiǎn)柜看起來像個(gè)壁櫥；而內(nèi)嵌抽屜式的多格結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)家庭成員都能充分利用自己的私有空間。通過非顧客角度的創(chuàng)新，王力集團(tuán)簡潔大方的家居式保險(xiǎn)柜黑馬般崛起，產(chǎn)品投放市場不到1年的時(shí)間，不僅獲得100多項(xiàng)專利技術(shù)，還成為全國最大的保險(xiǎn)柜生產(chǎn)基地，在行業(yè)內(nèi)贏得了話語權(quán)。

通過王力集團(tuán)在保險(xiǎn)柜行業(yè)的創(chuàng)新之舉我們看到，非顧客常常給企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)利益，并使之成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。對(duì)其他正在尋求突破的傳統(tǒng)行業(yè)而言，該如何從非顧客入手打造競爭優(yōu)勢呢？

“非顧客”VS“顧客”

十余年來，析易國際接觸到無數(shù)來自各個(gè)行業(yè)的企業(yè)客戶。我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)：顧客至上的商業(yè)理念一直存在于企業(yè)戰(zhàn)略中，大多數(shù)企業(yè)都把眼光和精力放到不滿足的顧客身上，總把消費(fèi)者需求當(dāng)作行業(yè)發(fā)展和自身努力的方向。

舉個(gè)例子，在產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤越來越薄的家電行業(yè)，不少企業(yè)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)低端市場進(jìn)軍，憑借三四線市場避開強(qiáng)大的競爭對(duì)手。這些企業(yè)雇傭大量業(yè)務(wù)員出入鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，不厭其煩地推銷產(chǎn)品、填寫顧客反饋表，但業(yè)績還是上不去。這時(shí)候，許多企業(yè)會(huì)千方百計(jì)地去滿足顧客的各種需求，包括贈(zèng)送禮品、定期維護(hù)等，最終將自身的價(jià)值主張弄得模糊不清。當(dāng)這些企業(yè)老總找到我們時(shí)，提出的第一個(gè)困惑仍然是：為什么我們的顧客始終不滿意？

顯然，顧客的需求會(huì)隨著外界社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件的變化而變化，很多時(shí)候是非理性的，是不符合市場規(guī)律的。福特汽車公司就曾對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查，問他們貨車是否需要安裝另一扇滑動(dòng)門。顧客們表示不愿意，言聽計(jì)從的福特公司便放棄了這個(gè)方案?？巳R斯勒公司則看得更遠(yuǎn)一些，他們合理假設(shè)，理性分析，認(rèn)為未來更多的顧客一定會(huì)愿意加滑動(dòng)門的。結(jié)果是：福特為這個(gè)失誤付了5億美元的專利費(fèi)。

既然我們認(rèn)為顧客導(dǎo)向是存在局限性的，那么，相比于顧客而言，研究“非顧客”又有什么特別意義呢？

管理大師彼得·德魯克說過：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織自身顧客群身上，它們總表現(xiàn)在非顧客群體身上。畢竟，非顧客總比顧客多?！币虼耍瑢?duì)于任何一家企業(yè)來說，現(xiàn)有的顧客都只占整個(gè)市場的極小部分，決定你和競爭對(duì)手成敗的關(guān)鍵在于彼得·德魯克所提到的“非顧客”。

具體而言，非顧客會(huì)給企業(yè)帶來三個(gè)更深遠(yuǎn)的影響。

第一、找到競爭度不高的市場空間。

房地產(chǎn)行業(yè)是競爭白熱化的典型，大家拼資金、拼資源，野蠻瓜分市場。但潘石屹并不這樣認(rèn)為，當(dāng)大多數(shù)房地產(chǎn)商在公寓、寫字樓、商鋪等熱門領(lǐng)域你爭我奪時(shí)，潘石屹說：“我不給有錢人蓋房子，只給那些處于發(fā)展階段的‘特殊階層’蓋房子，給他們蓋更前衛(wèi)、另類的房子?！睉{著這樣的非顧客戰(zhàn)略，潘石屹避開了競爭度非常高的公寓、寫字樓、商鋪等地產(chǎn)領(lǐng)域，從小眾地產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)了一片藍(lán)海，從而開創(chuàng)了商業(yè)地產(chǎn)的新時(shí)代。

第二、減少繁雜的競爭因素。

常規(guī)航空公司通過提供各種等級(jí)的艙位和配套服務(wù)，對(duì)已有市場不斷細(xì)分。你提供真皮座椅，我就提供高級(jí)牛皮座椅，競爭因素不斷被強(qiáng)化，很快就陷入了沒有盡頭的惡性競爭。而美國西南航空公司，挖掘到一批客運(yùn)市場的非顧客，通過削減原有航空客運(yùn)服務(wù)中繁多的服務(wù)種類，并加入自駕旅行的關(guān)鍵元素，如提供更便宜的機(jī)票等，進(jìn)而整合了短途客運(yùn)市場。從某種意義上說，西南航空公司的主要競爭對(duì)手是短途客運(yùn)公司。

第三、創(chuàng)造和滿足新的需求。

依照常識(shí)，電腦游戲的核心顧客是青少年，雖然十幾歲的青少年只占總?cè)丝诘?0%，但電腦游戲的生產(chǎn)廠家卻往往把他們作為主要顧客，似乎成人不會(huì)玩電腦游戲。因此，索尼等游戲產(chǎn)業(yè)巨頭投入大量資金研發(fā)、升級(jí)產(chǎn)品，沉湎于市場份額之爭。只有任天堂將目光投向大量非顧客，分析他們從未涉足電玩市場的原因，由此推出了易操作、娛樂性強(qiáng)、技術(shù)要求低的成人游戲產(chǎn)品“Wii”，獲得了驚人的市場反響。

從上述案例中不難發(fā)現(xiàn)，挖掘非顧客并不是一種停留在營銷層面的簡單策略，因?yàn)楫a(chǎn)品、渠道、客戶關(guān)系等商業(yè)模式核心模塊都會(huì)跟隨非顧客而改變，從而創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式。因此，“非顧客”不僅是企業(yè)重建市場的靈感來源，還是企業(yè)創(chuàng)造新增長的市場基礎(chǔ)，更是企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的絕佳入手點(diǎn)。析易國際認(rèn)為，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，只知道“顧客是上帝”是遠(yuǎn)不夠的，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，一定要從“顧客”走向“非顧客”。

“非顧客”的三個(gè)層次

藍(lán)海戰(zhàn)略曾把非顧客分為三個(gè)層次，由于其概念化表達(dá)不夠形象、精準(zhǔn)，析易國際在實(shí)際應(yīng)用中對(duì)三個(gè)層次的概念化表達(dá)做了更有力的提煉。析易國際將非顧客劃分為三個(gè)層次：

第一層次：備胎型非顧客。備胎，顧名思義就是可反復(fù)替換。此類顧客的特征是：購買意愿較低，容易購買同類競爭產(chǎn)品。

第二層次：拒絕型非顧客。此類顧客的特點(diǎn)是由于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品抱有不滿情緒或者現(xiàn)階段沒有需求等原因，拒絕購買企業(yè)產(chǎn)品。

第三層次：絕緣型非顧客。此類顧客的特點(diǎn)是沒接觸過、沒使用過，甚至從未想到使用某類產(chǎn)品，是距離最遙遠(yuǎn)的顧客。

我們研究非顧客的最終目的是將一個(gè)層次或幾個(gè)層次的非顧客轉(zhuǎn)化為顧客。然而，事先對(duì)非顧客進(jìn)行劃分與界定，有助于重新思考消費(fèi)群體，便于從非顧客角度入手創(chuàng)造商業(yè)模式。接下來我們來通過一個(gè)案例，具體了解一下非顧客的三個(gè)層次。

“罌粟籽油”是析易國際策劃過的一個(gè)產(chǎn)品，它可以預(yù)防與治療高血壓、心腦血管疾病；預(yù)防脂肪肝、肝功能障礙癥；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；對(duì)支氣管炎、哮喘病也有康復(fù)作用，同時(shí)又是癌癥患者的營養(yǎng)食品之一，經(jīng)常食用還能提高性功能。順著這個(gè)結(jié)論，我們?cè)诓邉潟r(shí)提出了一個(gè)問題：這個(gè)產(chǎn)品有哪些顧客和非顧客？

中老年人群、亞健康人群及腦力勞動(dòng)者、呼吸道疾病患者、癌癥患者……從功能上講，“罌粟籽油”都能滿足上述人的需求，似乎他們都可以是我們的直接顧客。但深入研究我們發(fā)現(xiàn)：能滿足他們需求的產(chǎn)品層出不窮，各個(gè)行業(yè)中存在大量替代品類，例如，魚油、蜂蜜、靈芝粉、冬蟲夏草，這些產(chǎn)品通過鋪天蓋地的宣傳，早已深入人心，與其爭奪市場是不明智的選擇。

因此，我們嘗試先從備胎型非顧客入手，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)。因?yàn)椤袄浰谧延汀弊鳛橐环N高端食用油，市場認(rèn)知很小，需求相對(duì)小眾，很多消費(fèi)者都是嘗試購買或偶爾購買，真正能夠?qū)⑦@種食用油作為生活必備品的消費(fèi)群體非常少，因此，備胎型非顧客也相對(duì)較少。我們并不考慮浪費(fèi)大量精力轉(zhuǎn)化這部分非顧客。

接下來，我們來界定拒絕型非顧客。在市場上有很多消費(fèi)者因?yàn)閾?dān)心“罌粟籽油”會(huì)像毒品一樣上癮，進(jìn)而拒絕購買“罌粟籽油”，他們是“罌粟籽油”最典型的拒絕型非顧客。

最后，我們來看企業(yè)的絕緣型非顧客。我們認(rèn)為，大多數(shù)消費(fèi)者都對(duì)“罌粟籽油”這種產(chǎn)品缺乏必要的認(rèn)識(shí)，因此，絕緣型非顧客數(shù)量非常龐大，教育這部分非顧客是一個(gè)漫長而艱難的過程，基于此我們果斷地將其排除掉。

根據(jù)對(duì)非顧客的劃分，我們發(fā)現(xiàn)，一些拒絕型非顧客對(duì)“罌粟籽油”有認(rèn)知，若能針對(duì)他們拒絕購買的原因策劃一套解決方案，就有轉(zhuǎn)化這部分非顧客的可能。那么，要想解決消費(fèi)者對(duì)罌粟籽油“安全方面”的疑惑，從高端消費(fèi)群體入手是很不錯(cuò)的。這類人有知識(shí)、有文化、容易打破對(duì)“罌粟籽油”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。而“罌粟籽油”與生俱來的“神秘、稀有”氣質(zhì)，也完全符合高端人士對(duì)高端商品的要求。因此，我們把“罌粟籽油”和高端人士聯(lián)系起來，嘗試來轉(zhuǎn)化這部分拒絕型非顧客。

我們注意到一個(gè)事實(shí)：中國是禮儀之邦，處在任何社會(huì)角色的人都避免不了送禮。而在諸多送禮行列中，“商務(wù)送禮”幾乎占據(jù)了禮品市場的大半份額。而討論至此，“罌粟籽油”的策略呼之欲出：假如把產(chǎn)品作為頂級(jí)商務(wù)禮品，主攻龐大的商務(wù)送禮人群，迅速建立品牌的價(jià)值標(biāo)桿，就可能超越產(chǎn)品功能，找到突破之路。

因其稀缺珍貴的屬性，我們幫助企業(yè)迅速改進(jìn)產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)，并實(shí)行全國配額銷售，產(chǎn)品自上市以來社會(huì)名流紛紛爭購代理，短短一個(gè)月，銷售額突破1萬組。在隨后的專家評(píng)議會(huì)上，專家首次對(duì)“罌粟籽油”提出了中肯的建議：“有這樣好的珍稀油品，應(yīng)盡快制定國家標(biāo)準(zhǔn)，造福人類健康?！?/p>

邁克爾·波特在《戰(zhàn)略帶來意外的收獲》中指出：“最有利的競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，你選擇你自己的目標(biāo)，和自己競爭?！被仡欉@一段對(duì)于“罌粟籽油”非顧客的思考，我們認(rèn)為，“罌粟籽油”作為一款食品油，卻闖進(jìn)禮品市場，不僅避開了繁雜的競爭對(duì)手，又打開了銷量通路。罌粟這枚硬幣的另一面被我們翻開！

如何轉(zhuǎn)化“非顧客”？

《基業(yè)長青》的作者曾指出：企業(yè)家應(yīng)學(xué)會(huì)“造鐘”而非“報(bào)時(shí)”，而我們很多企業(yè)家如同報(bào)時(shí)的布谷鳥，不時(shí)提出種種大膽的設(shè)想，然后，找不到好的方法去執(zhí)行。因此，劃分非顧客的層次只是一個(gè)基礎(chǔ)工作，并不是我們的最終目的，我們的目標(biāo)一定是轉(zhuǎn)化非顧客，把他們變?yōu)槲覀兊暮诵念櫩?，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

那么，如何完成轉(zhuǎn)化，讓“非顧客”成為我們的顧客？析易國際總結(jié)了三個(gè)步驟。

以析易國際策劃過的案例“云南白藥急救包”為例，我們來簡單演繹這三個(gè)步驟。云南白藥集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，擁有豐富的經(jīng)銷商資源和銷售隊(duì)伍。但當(dāng)時(shí)的急救包銷售情況用慘淡來形容一點(diǎn)都不過分。

在析易國際接手這個(gè)項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，“云南白藥急救包”一直以家用急救包為核心，配合車載、戶外用的特種急救包，主攻大眾消費(fèi)市場。但國內(nèi)絕大多數(shù)家庭并沒有購買急救包的意識(shí)，這個(gè)市場還沒有被喚醒，若僅憑云南白藥一家之力，無疑需要巨大的資金及時(shí)間成本，對(duì)于已經(jīng)箭在弦上的銷售任務(wù)，顯然原來的思路無法完成。所以我們很快否定了產(chǎn)品的最初定位，轉(zhuǎn)而從“非顧客”角度入手重新策劃。

第一步是界定消費(fèi)族群，尋找非顧客。

經(jīng)過對(duì)消費(fèi)群體的界定，我們發(fā)現(xiàn)，上面提到車載、戶外防護(hù)市場的特征是：有消費(fèi)急救包的需求，但徘徊于“云南白藥急救包”與其他類似產(chǎn)品之間，是企業(yè)的備胎型非顧客。調(diào)查中了解到，戶外防護(hù)主要針對(duì)于長途旅行、野外露營等小眾市場，市場容量很?。欢囕d市場看似很大，但除了新車配置的急救包外，大多數(shù)私家車主沒有主動(dòng)購買急救包的意識(shí)。因此我們暫不考慮這個(gè)層次的非顧客。

國內(nèi)家庭用急救包市場并沒有形成，人們沒有購置急救包的意識(shí)，而消費(fèi)者教育時(shí)間、資金成本需多大無法估量。因此，雖然絕大部分消費(fèi)者和醫(yī)用急救包產(chǎn)品完全“絕緣”，但我們暫時(shí)無法轉(zhuǎn)化這部分非顧客。

事實(shí)上，在安全生產(chǎn)防護(hù)市場和軍用、警用市場中，救援包的巨大需求已成為一種常態(tài)，但是由于“云南白藥急救包”與救援包功能不同，不能完全滿足這部分市場的需求，因而被拒絕消費(fèi)；還有部分消費(fèi)者對(duì)家用急救包有認(rèn)知，但他們認(rèn)為自己對(duì)急救包沒有需求而拒絕購買，也是典型的拒絕型非顧客。如果我們可以重新找到讓他們購買的理由，就有可能轉(zhuǎn)化這部分消費(fèi)者。

第二步，尋找共同點(diǎn)，創(chuàng)造新需求。

在轉(zhuǎn)化非顧客的時(shí)候，我們不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分化來滿足顧客差異，而應(yīng)該努力尋找各類非顧客共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之上，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之上。

我們看到，安全生產(chǎn)防護(hù)市場中最典型的非顧客就是礦工，而軍、警用市場中則是軍人和警察，他們與家用急救包的受眾在需求上存在很多交集，其共同點(diǎn)是為了保證生命安全，因此，把“云南白藥急救包”加以改造，作為一種應(yīng)急救援包的替代品，是存在巨大的市場前景的。

而對(duì)于那些認(rèn)為自己沒有需求而拒絕消費(fèi)的非顧客，我們可以從人性的角度入手，創(chuàng)造新的需求。我們發(fā)現(xiàn)，送禮人群有兩個(gè)特征，與我們的產(chǎn)品相吻合。第一、追求禮品的新、奇、特。第二、希望收禮人得到實(shí)際利益。既然送健康是一種利益，那送安全為什么不是呢？因此，把“云南白藥急救包”改為健康實(shí)用禮品，就有了非顧客購買的理由。

第三步，推出替代性的產(chǎn)品和服務(wù)，全面創(chuàng)新商業(yè)模式。

從非顧客角度，重新確定了“云南白藥急救包”的兩大方向，隨后，析易國際圍繞健康禮品的價(jià)值概念和安全生產(chǎn)防護(hù)、軍、警用的特殊需求，進(jìn)行了一系列的產(chǎn)品改造。

如在警用急救方面，產(chǎn)品傾向于止血、包扎、暈車、疲勞，包括最核心的求援指示；在工礦急救方面，產(chǎn)品傾向于止血、包扎、中暑、失溫，包括最核心的冷光照明；而在禮品市場，我們精于包裝和設(shè)計(jì)，讓產(chǎn)品的價(jià)值感凸顯出來。

很快“云南白藥急救包”的銷量就得到了巨大的提升，創(chuàng)造了醫(yī)療行業(yè)的奇跡。產(chǎn)品還在試產(chǎn)試銷時(shí)，訂單就已經(jīng)排到兩個(gè)月后。因?yàn)楫a(chǎn)能不夠，企業(yè)在招商會(huì)發(fā)布后連續(xù)49天發(fā)不出貨，其現(xiàn)狀只能用“供不應(yīng)求”來形容。

大慶油田、兗州煤礦等國家大型企業(yè)基于對(duì)安全生產(chǎn)的重視，到云南白藥采購急救包；而與云南白藥感情深厚的武警部隊(duì)更是主動(dòng)聯(lián)系云南白藥集團(tuán)，承諾會(huì)把急救包做為首選；禮品經(jīng)銷商的反應(yīng)最大，因?yàn)槟芘c云南白藥這種“國家名片”企業(yè)合作，既可以提升自己的企業(yè)形象，又有利于產(chǎn)品的銷售。因此，“云南白藥急救包”一舉成為了禮品經(jīng)銷商的新寵。

我們不禁發(fā)現(xiàn)，像“云南白藥急救包”、“罌粟籽油”這樣的產(chǎn)品，面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，如市場發(fā)育還不成熟，現(xiàn)實(shí)的市場容量有限，消費(fèi)者還需進(jìn)一步教育和培養(yǎng)等。但析易國際有一句名言：“障礙就是橋梁。”事實(shí)上，相對(duì)于現(xiàn)有顧客而言，企業(yè)的“非顧客”往往代表更廣大的需求，大企業(yè)卻因執(zhí)著于已知市場而見木不見林。

無論采用哪種策略，偉大企業(yè)的做法都在揭示另外一個(gè)經(jīng)典的理論——“創(chuàng)新無止境”。如果把“非顧客”比喻成海洋的話，那這片海洋總有更大、更深、更璀璨的地方，我們要做的就是發(fā)現(xiàn)它、開發(fā)它，并從中創(chuàng)造出更大的價(jià)值。未來，有更多70億、700億、甚至7000億的市場等待我們?nèi)ネ诰颉?/p>