凡客從學PPG切入男士襯衫獲得初步成功開始，陳年不懂賺錢的不自信讓他一直在做學徒，似乎從來沒有停止過，一直把自己學到現(xiàn)在這種局面，讓我很感慨創(chuàng)始人人性弱點，以及沒有企業(yè)個性對企業(yè)發(fā)展的破壞力之大。

這篇分析文章也沒有一點墻倒眾人推的意思，甚至這篇文章可以說是借凡客陳年的案例來自我反思和繼續(xù)警示。同時，想將我對凡客所有的了解串聯(lián)起來，真正去思考凡客沒落的真相，而不是被陳年自己所謂公開的反省所影響。

真相一：沒賺過錢的創(chuàng)始人，帶著一群同樣沒賺過錢的明星團隊，做著不知道怎么賺錢的企業(yè)。

陳年的經(jīng)歷無須我再贅述，可以對比劉強東在中關村開店買貨賺錢和馬云開翻譯社賺錢，到逐漸建立起雖然草根但是懂商業(yè)懂賺錢的核心團隊。而陳年則不同，投身互聯(lián)網(wǎng)前，陳年一直是文人。之后一直是職業(yè)經(jīng)理人，最大的光環(huán)來自在金山和雷軍內(nèi)部項目——卓越網(wǎng)，被亞馬遜收購后看中PPG即將倒閉的市場機會發(fā)展，凡客整個初期團隊基本都是卓越老將。陳年這期間有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這就不再多說，但可以判斷陳年對于賺錢這事沒有太多經(jīng)驗，而且基本上職業(yè)生涯很平順，沒經(jīng)歷過什么太大的打擊。其實雷軍也一樣，但他看透自己比陳年快，這在于他通過出售卓越的投資經(jīng)歷了解到打工和創(chuàng)業(yè)的巨大區(qū)別。陳年要花兩年來反省，也說明了這一點，而且以我自己的經(jīng)歷可以感覺到陳年還沒看透自己，起碼我現(xiàn)在說的這個真相他不敢承認，因為這讓他無法面對自己和投資人。可是說實話，賺錢確實太難了。

真相二：誰賺錢我學誰，誰能獲得資本認可我學誰。

質(zhì)疑陳年及其團隊不會賺錢的言論，相信在凡客成立初期就有了，只是聲音比較小。估計陳年內(nèi)心深處也是知道這一點，只是沒有公開承認罷了。在這種心理指導下，凡客之后的變化變得很好理解，從學PPG獲得融資，到學當當擴品類再獲得融資，學京東建物流公司如風達、學淘寶商城做V+、學唯品會搞特賣都是如此。擴品類我覺得不是不可以，而是不能沒節(jié)奏、沒節(jié)制，不科學地根據(jù)自己的受眾和能力來進行；做V+，我的意見是肯定會導致創(chuàng)始高管團隊流失，果然不久后兩個副總裁就宣布離職了，因為創(chuàng)始團隊是奔著做一個牛逼的電商商品品牌一直在努力，V+則是平臺，這種心理和運營的雙重落差，不可避免導致創(chuàng)始團隊離開。

關掉V+本來是件好事，可是又學唯品會做特賣，起初我還一直以為是陳年做平臺心不死；后來從凡客高管了解了才知道，原來是覺得能賺錢、“先把錢賺了再說”，這讓我很驚訝：這個團隊真的認為賺錢很容易？唯品會能這樣賺錢，付出的努力和資源是凡客可以輕易復制的？到這時候，我才明白這才是真相，因為他們不知道自有品牌的凡客該怎么賺錢，也不知道作為平臺的V+怎么賺錢、不太清楚如風達怎么賺錢。

真相三：抓不住重點，踏不準節(jié)奏，無法構建企業(yè)核心競爭力。

對于凡客來說，重點不是學誰和成為誰，而是你是誰、你的競爭力是什么；可以很肯定地說，沒有一家企業(yè)是把營銷作為核心競爭力的，包括蘋果公司在內(nèi)；如果這是核心競爭力，那這個世界應該被廣告公司掌控了。對于京東來說，他的核心競爭力是物流，對于阿里來說他的核心競爭力是商家運營能力，對于騰訊來說他的核心競爭力是做產(chǎn)品……當然凡客建立了品牌——一個沒人能說的清楚的品牌。

小米的核心競爭力其實不是手機，而是MIUI的操作系統(tǒng)，和能夠賺大錢的手機增值業(yè)務。在這個基礎上，小米的營銷才有用、才持久，只是小米畢竟是手機行業(yè)，凡客如果再因為小米做得還算不錯、真的開始所謂的“小米化”，那實際上和之前的經(jīng)營思路是一樣的，如果是為了新的一輪融資，那我無話可說，畢竟凡客用這一招融了幾億美金，已經(jīng)證明是有效的。

真相四：人才和體制沒有為商業(yè)模式服務。

凡客被神話后，陳年去當講師，給傳統(tǒng)品牌企業(yè)上課；而實際上，如果是做一家品牌，陳年應該是學生才對，畢竟品牌公司需要建立的人才結構和梯隊以及匹配的組織架構，并不會因為有互聯(lián)網(wǎng)基因的加入就有多大變化。看了凡客的組織架構以及人才構成之后，也可以預見凡客的困境并不是什么陳年的浮躁和激進，相對劉強東來說，京東的擴張更加迅猛，但京東一直朝著零售業(yè)公司和物流公司的人才結構以及組織架構作著調(diào)整，并努力按照自己設定的發(fā)展路徑前行。凡客出現(xiàn)三個副總裁都說凡客體是自己做的，從凡客的組織架構分析，也就變得不那么奇怪了。

真相五：要光環(huán)、重營銷、輕運營。

在我的招聘經(jīng)歷里，遇到過20多位凡客離職或被裁員的人，再加上認識的凡客高管，可以很直觀地感受到凡客對于運營人才的忽視。

而這一年的很多事，如凡客手機客戶端銷售占比超20%、陳年在內(nèi)部推行手機辦公、陳年反省、凡客搬家被質(zhì)疑、供應商拖欠貨款等等，其實我都覺得不需要叫叫嚷嚷，一點風吹草動就大家都評論一番、陳年出來解釋叫苦等。如果企業(yè)真有危機、真著急，正確的做法基本都可以學學那些傳統(tǒng)老板——“閉關”和“低調(diào)”，真正把心思和精力放在又苦又累的運營工作上，真正讓目標消費者感受到變化和價值，而無須如此多做公關和營銷。否則，在團隊變小、精力有限的情況下，加上創(chuàng)始人如此做所形成的公司文化，將會使內(nèi)部繼續(xù)津津樂道于各種體，造成公司資源不斷被營銷消耗，然后在網(wǎng)絡市場升級中銷售乏力、在定位不清晰中信心漸失、在媒體曝光中反省致死……