“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是誰(shuí)的代言，我是韓寒”。三年前，這句紅極一時(shí)的廣告詞在凡客地毯式的推廣下，讓凡客成為炙手可熱的公眾焦點(diǎn)。那時(shí)，以29元T恤起家的凡客在3000萬粉絲的支持下業(yè)績(jī)狂飆，在引入多輪風(fēng)投后，一度被認(rèn)為赴美IPO就是分分秒秒的事兒。

然而，這兩年自命不凡的凡客卻不經(jīng)意走到了懸崖邊。最近巨資廣告喊出“怒放體”的凡客沒有博來眼球，反倒讓“追債門”哽了喉嚨。就在前不久，有供應(yīng)商到凡客新辦公地點(diǎn)上門討債；又有供應(yīng)商在微博上喊話，說再不還錢就到公司去跳樓；隨后，化妝師、模特、廣告公司等不約而同地叫罵，將“追債門”推向高潮。

傳說資金鏈斷裂、上演供應(yīng)商追債、還有大批量裁員，關(guān)鍵還有來自投資方的壓力……盛極而衰的凡客CEO陳年陷入“四面楚歌”。

雖然陳年的隨后澄清以及剛剛（11月9日）拿到手1億美金的融資打消了一些市場(chǎng)的顧慮和猜測(cè)，但沒有人懷疑凡客確實(shí)遇到了大難題。

兩年里的兩場(chǎng)危機(jī)

2007年，凡客創(chuàng)建的那一年，它的“先驅(qū)”PPG“大廈轟塌”。在垂直電子商務(wù)的草莽時(shí)代，PPG獨(dú)特的商業(yè)模式曾創(chuàng)造了巨大的神話。但它的問題也很明顯：依靠巨額廣告投入追求規(guī)模，高庫(kù)存導(dǎo)致銷售風(fēng)險(xiǎn)，控制不了毛利率，高層腐敗內(nèi)斗。凡客多少有點(diǎn)站在廢墟上重建的意味，PPG的錯(cuò)誤，陳年曾一一檢討，如今他卻一一重犯。

陳年說他一直在反思，無論是從文化圈到商人圈，還是做凡客的這6年。而他上一次的反思，則要追述到24個(gè)月前的2011年。

2013年和2011年，凡客的情況驚人地相似。彼時(shí)凡客進(jìn)入了“大躍進(jìn)”模式，韓寒、王珞丹分別以百萬重金代言其品牌，“凡客體”瘋狂流行，不斷在地鐵公交站臺(tái)擠占大眾的眼球，公司的增速一度達(dá)到400%。那一年，陳年為凡客規(guī)劃的銷售目標(biāo)從60億變更為100億元，VC追著給凡客投錢，估值高達(dá)50億美金，赴美上市指日可待。

“現(xiàn)在來看，那時(shí)多少有些‘烏托邦’?！标惸暾f。

2011年，凡客的員工規(guī)模超過一萬，產(chǎn)品線無限擴(kuò)充，到了2013年，凡客的一件白襯衫有8種不同的白色。陳年事后反省說，“我完全搞不清楚這8款白襯衫的區(qū)別是什么，讓我最難受的是都找不到我最初做的那一款白襯衫，就是2007年的那一款白襯衫，那款是賣得最好的，這一款白襯衫沒有了。當(dāng)忙于做8款白襯衫時(shí)，可能一款白襯衫都做不到位?！?011年的一天，陳年來到倉(cāng)庫(kù)，在角落里看見了一堆拖把，隨即暴跳如雷：“誰(shuí)會(huì)在咱們這兒買拖把！”陳年開始檢視凡客的每一條產(chǎn)品線。

第三方數(shù)據(jù)顯示，2011年的大躍進(jìn)讓凡客損失慘重，100億的銷售規(guī)模不但沒有實(shí)現(xiàn)，還造成了6億元的虧損，有高達(dá)10億元的庫(kù)存積壓，上市計(jì)劃最終擱淺。經(jīng)過2012年的庫(kù)存大清理，這家公司才活了下來。

事實(shí)上，2012年的凡客已經(jīng)走上了“正確”的方向。

那時(shí)，陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，從各管一段的條塊模式管理向事業(yè)部制過渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核也發(fā)生了根本性的改變。因?yàn)?012年陳年要凡客必須盈利。

如果按照這樣的產(chǎn)品路線走下去，也許凡客真的早已實(shí)現(xiàn)盈利，而不會(huì)成為今天的模樣。

沒有人知道凡客究竟什么時(shí)候開始步入危機(jī)，或許是從今年4月份與李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢”的想法開始。

當(dāng)時(shí)李寧的產(chǎn)品在凡客上賣得非常好，凡客對(duì)外宣布要“開放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來被業(yè)界稱為“下水道”的起源，很多公司的庫(kù)存到了凡客都能被一搶而空。

由于凡客扣點(diǎn)不高（5%），越來越多的品牌都想進(jìn)駐凡客，凡客對(duì)這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對(duì)凡客自己的品牌產(chǎn)生了沖擊。而且第三、第七事業(yè)部和V+部門形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，開始內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶。

“那個(gè)時(shí)候大家都說老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產(chǎn)了，就賣第三方的產(chǎn)品，反正總有貨可以賣?！币晃环部蛦T工透露，然后凡客就開始走買款模式。

此前曾有供應(yīng)商爆料，凡客已打算放棄自有品牌，跟供應(yīng)商的訂單只下到今年秋冬款。

這個(gè)時(shí)候一個(gè)小道消息開始流傳：各個(gè)事業(yè)部的老大開始離職，例如運(yùn)營(yíng)部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職。

此后，凡客內(nèi)部掀起了一次“品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”，又改版。再之后，凡客又開始做“閃購(gòu)”APP，這個(gè)“閃購(gòu)神器”只賣第三方的產(chǎn)品，沒有凡客的自有品牌產(chǎn)品。

垂直服裝品牌TEEKER創(chuàng)始人藍(lán)燦輝分析認(rèn)為，凡客最初的品牌定位清晰，想做互聯(lián)網(wǎng)的快時(shí)尚品牌。但在幾次的發(fā)展后，與最初的定位越來越偏離，特別是提出B2C和特賣平臺(tái)后，徹底丟失了產(chǎn)品品牌的初衷。

凡客的面目變得模糊，變得既不像服裝品牌，也不像網(wǎng)銷平臺(tái)。

接受小米化改造

從6月開始，一連串的董事會(huì)會(huì)議上，凡客的命運(yùn)、出路被反復(fù)審?qiáng)Z。

凡客的投資人發(fā)現(xiàn)，公司費(fèi)用太高，固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用加起來基本等于銷售收入，如果持續(xù)如此，凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機(jī)會(huì)投資，而不可能只是為了挽救它。

董事會(huì)希望看到陳年拿出實(shí)質(zhì)性的變化。陳年想到了小米的經(jīng)驗(yàn)，他邀請(qǐng)老朋友雷軍幫忙診斷。

雷軍向陳年介紹小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。陳年開始疑惑：小米做的是手機(jī)，可以單款突進(jìn)，但凡客做的是服裝，這個(gè)行業(yè)一直都是每個(gè)品類都有大量SKU，有可比性嗎？

雷軍反問：蘋果為什么就憑一款手機(jī)做成功？諾基亞的老板一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機(jī)嗎？

介紹凡客產(chǎn)品時(shí)，陳年說，這些都是優(yōu)衣庫(kù)和GAP的代工廠做的。雷軍說，這本身并不說明什么，關(guān)鍵是面料、工藝、設(shè)計(jì)凡客自己能掌握多少？對(duì)蘋果和小米而言，代工廠只提供產(chǎn)能，以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴(yán)格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工廠。

與雷軍多次碰撞共聊了60小時(shí)，陳年自己說，口服心服了。他邀請(qǐng)雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。

在凡客，雷軍重點(diǎn)問到了兩個(gè)品類。第一個(gè)是沖鋒衣，雷軍自己是滑雪愛好者，他問袖子上的魔術(shù)貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負(fù)責(zé)人的回答卻讓他大搖其頭：“不知道。這款產(chǎn)品是賣給那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在這個(gè)問題”。

雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服，和優(yōu)衣庫(kù)相比，有什么優(yōu)點(diǎn)？回答是，比優(yōu)衣庫(kù)的克數(shù)重一點(diǎn)點(diǎn)，用料多。雷軍轉(zhuǎn)達(dá)了小米的同事評(píng)價(jià)時(shí)的疑問，輕薄羽絨服克數(shù)重是優(yōu)點(diǎn)嗎？

陳年說，這兩個(gè)問題應(yīng)該成為公司最深刻的教訓(xùn)。

后來，在一次凡客內(nèi)部管理層會(huì)議上，陳年對(duì)一眾同僚說，凡客之前迷失得太久了，他本人從2007年盯襯衣之后，就沒有再認(rèn)真具體地盯產(chǎn)品，自己的產(chǎn)品也都沒有全部用過，“實(shí)在令人羞愧”。“七字訣”之前一項(xiàng)都沒做到，太習(xí)慣給自己的松懈找借口，“自我辯護(hù)、敷衍用戶”是凡客最大也是最根本的陷阱。

重回基本點(diǎn)

雖然以被PPG驗(yàn)證過的男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對(duì)凡客產(chǎn)生革命性影響的卻是另兩款產(chǎn)品：帆布鞋和T恤。

凡客曾專門為此成立設(shè)計(jì)部門，邀請(qǐng)過韓國(guó)籍著名服裝設(shè)計(jì)師金美淵擔(dān)任藝術(shù)總監(jiān)兼首席設(shè)計(jì)師。但金美淵并沒有為凡客帶來意想之中的效果。陳年隨后拋棄傳統(tǒng)的自主設(shè)計(jì)路線，轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)眾包。起初，凡客以推廣國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師為主，同時(shí)在網(wǎng)站設(shè)置設(shè)計(jì)師專欄，每件衣服的頁(yè)面中都會(huì)有介紹相對(duì)應(yīng)的圖案設(shè)計(jì)師，這一舉動(dòng)在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)圈內(nèi)備受好評(píng)。一度與凡客合作的設(shè)計(jì)師超過百位，其中不乏國(guó)內(nèi)知名的設(shè)計(jì)師、插畫師、漫畫家等。隨后，如Actionshoes這樣曾為ZARA、PullBear等品牌服務(wù)的西班牙工作室，也被供應(yīng)商推薦而來，不久便打造了凡客帆布鞋的一系列冠軍級(jí)產(chǎn)品。

在TEEKER設(shè)計(jì)總監(jiān)、前凡客眾包設(shè)計(jì)師王云飛看來，凡客的核心團(tuán)隊(duì)中，沒有水平高超的有設(shè)計(jì)背景的成員，所以策略上是全面被動(dòng)，表象結(jié)果就是凡客的設(shè)計(jì)是一個(gè)大雜燴，過多過雜；各種水平的設(shè)計(jì)堆疊在一起，好的作品凸顯不出來，差的則拉低了設(shè)計(jì)整體水準(zhǔn)。設(shè)計(jì)應(yīng)該是要增加附加值的，但凡客的設(shè)計(jì)永遠(yuǎn)都是在29、39塊錢的產(chǎn)品上展現(xiàn)，這讓真正尊重設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師心疼。正因如此，凡客不可能吸引真正具有空前影響力的設(shè)計(jì)師。凡客的T恤、帆布鞋設(shè)計(jì)多集中于圖案，但款式的設(shè)計(jì)比較傳統(tǒng)，提升空間很大。

陳年顯然也意識(shí)到了這一點(diǎn)，他認(rèn)為凡客要有批量的爆款出來，要做精做透，要“一發(fā)布就能橫掃市場(chǎng)”。

凡客最后確定的方向是，徹底重新開始全力研究產(chǎn)品，建立口碑，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。

陳年最近數(shù)月開始足不出戶守在公司，不斷與各項(xiàng)目組不斷密集研究產(chǎn)品，凡客內(nèi)部的聲音也說，這一次變得空前的嚴(yán)苛。同時(shí)，凡客明確提出，設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)制定統(tǒng)一的品牌調(diào)性規(guī)劃；工藝師、面料師統(tǒng)一服裝的面輔料規(guī)格和工藝標(biāo)準(zhǔn)；并成立版房，招募建立自己的版師團(tuán)隊(duì)，不再依賴代工廠，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用料、工藝統(tǒng)一在自己掌控中，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)才有足夠的把握。

這是重建品牌，重做口碑的路數(shù)。撥亂反正、重回初心，也確有過先例。比如無印良品，由于過度追求銷售業(yè)績(jī)，忽視設(shè)計(jì)開發(fā)理念，門店擴(kuò)張過快，遭遇平價(jià)對(duì)手的阻擊，MUJI2001年一度出現(xiàn)39億日元的虧損。公司瀕臨破產(chǎn)，接手的第三任社長(zhǎng)松井忠三進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價(jià)值38億日元的不良庫(kù)存付之一炬，后來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質(zhì)，改進(jìn)設(shè)計(jì)。

有意思的是，去年時(shí)任凡客C F O也曾提出，大量的死庫(kù)存應(yīng)該一把火燒掉，公司重頭再來。晚是晚了點(diǎn)，better later than never。