領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)有多種，領(lǐng)導(dǎo)力的核心在哪？

劉瀾：領(lǐng)導(dǎo)者不一定說非得要具備哪幾點品質(zhì)，我們要扣住領(lǐng)導(dǎo)力的核心。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是動員群眾，解決難題。面對難題，領(lǐng)導(dǎo)者不一定有準確答案，但他一定能發(fā)動群眾，一起去發(fā)現(xiàn)真正的答案，不斷鼓勁，堅持，直至解決問題。

所有的領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)，都可看看它是否能幫助我們動員群眾、解決難題，如果它能幫助我們，就是對領(lǐng)導(dǎo)力有幫助的品質(zhì)。但要注意，很多領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)屬于雙刃劍，比如果斷，它有可能幫助你動員群眾解決難題，因為有時領(lǐng)導(dǎo)者看得就是比群眾更遠一些。但并不見得領(lǐng)導(dǎo)者看的都是對的，所以有時領(lǐng)導(dǎo)者并不需要那么果斷，而要多傾聽。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，比如網(wǎng)上溝通、新媒體，對領(lǐng)導(dǎo)力有什么影響？

劉瀾：現(xiàn)在技術(shù)比以前更加發(fā)達了，但領(lǐng)導(dǎo)力的核心是要密切聯(lián)系群眾，有了這些技術(shù)手段并不保證你能夠得到來自群眾的消息。

比如“阿里巴巴誠信危機”，馬云是偶然心血來潮發(fā)現(xiàn)的。有一天他偶然上網(wǎng)查了一郵件群，發(fā)現(xiàn)很晚了幾個員工在討論晚上吃什么，其中一個女員工說他媽的我還在辦一個案子。什么事能讓一個女員工說臟話？馬云就去找這個女員工來問，才發(fā)現(xiàn)阿里巴巴有員工涉及跟騙子合謀進行欺詐的事情，很嚴重，而魏哲知道這個事但不知道這個事這么嚴重。這個說明什么問題？技術(shù)手段是在這兒的，但并不保證信息能夠傳遞。

技術(shù)上有一個名詞叫“寬帶溝通”，實際上真正最寬帶的溝通就是面對面的溝通。

軍事化管理的企業(yè)，要求底下有非常高的執(zhí)行力，這樣是一種很好的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？

劉瀾：組織上一個最早的傳統(tǒng)思想觀點叫做“組織是機器”，軍隊就是按照這個觀點去培訓和管理的。這種做法在企業(yè)影響力是很大的，但是它的危害也是很大的。因為組織有些地方是機器，這些地方我們希望它機械化的運作、標準化的運作，但是組織還有很多地方不是這樣。我們就要知道組織哪些地方可以機械化運作，哪些地方不可以機械化運作。

我說什么你就做到什么，這就叫執(zhí)行力，所謂的“加西亞的信”就是這樣。軍事化管理下，強調(diào)執(zhí)行力肯定有合理的成分在，但也會變成一些不合格的領(lǐng)導(dǎo)者進行并不卓有成效的管理的一種手段。

領(lǐng)導(dǎo)者要怎樣選擇接班人？

劉瀾：選擇接班人其實是很復(fù)雜的一個問題。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，企業(yè)因他而偉大，那他可能很難去選擇一個更杰出的接班人。那他走了之后，這個企業(yè)就不偉大了。真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要有心胸去接受這一點——他走了之后企業(yè)在他選擇的接班人領(lǐng)導(dǎo)之下依然偉大；而且他要有眼光去選這樣的接班人，還要有能力培養(yǎng)這個接班人，要扶上馬再送一程。

2008年我跟《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯有一段對話。2008年喬布斯已經(jīng)很紅了，那時候IPod已經(jīng)整個改變了MP3產(chǎn)業(yè)和音樂產(chǎn)業(yè)，iPhone也剛剛推出。當時我們談到喬布斯，他說他不認為喬布斯是一個領(lǐng)導(dǎo)者。我說為什么？他認為喬布斯是貝多芬，說貝多芬從來沒有領(lǐng)導(dǎo)什么，只是創(chuàng)造了九部美麗的交響曲；喬布斯把蘋果公司作為他的交響樂隊，來創(chuàng)造一些美麗的交響曲。他說偉大的領(lǐng)導(dǎo)者留下的遺產(chǎn)是偉大的公司，但他沒有看到證據(jù)證明喬布斯在締造偉大的公司。他說喬布斯將來留下來的遺產(chǎn)很可能只是那些令人驚嘆的個體創(chuàng)造——iPad、iPhone這些個體產(chǎn)品。他說那番話的時候，我和他都不知道喬布斯已經(jīng)時間不多了。我們很快就有機會來觀察喬布斯是不是留下一家偉大的公司。

現(xiàn)在企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)有種代表性觀點，一種是對升到一定職務(wù)的人進行領(lǐng)導(dǎo)力培訓，另一種是對企業(yè)的任何人來說都要從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來考慮問題。哪種方式對企業(yè)最有利？

劉瀾：現(xiàn)在有一些培訓，提倡每個員工都是企業(yè)的主人翁。這是洗腦式的提法，動機不純，是為了讓員工高高興興的去工作，覺得多干點活甚至加班都是應(yīng)該的。這有好的一面，也有不好的一面。

另外，確實每個崗位都需要領(lǐng)導(dǎo)力，但是在一個組織當中，隨著職位的升高領(lǐng)導(dǎo)的成分在加大，對于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)一定要分層次。并不是每個員工都要講領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)在高層都沒有搞清楚，領(lǐng)導(dǎo)力培訓應(yīng)該先從高層開始。

在一個企業(yè)推行領(lǐng)導(dǎo)力，需要具備什么樣的企業(yè)文化？

劉瀾：企業(yè)文化跟領(lǐng)導(dǎo)力密切相關(guān)，一個企業(yè)的企業(yè)文化不行，領(lǐng)導(dǎo)力肯定也不行；領(lǐng)導(dǎo)力不行，企業(yè)文化肯定也不行。比如富士康之前有工人跳樓，出了問題后富士康的解決方式是把所有的樓用鐵絲網(wǎng)圍起來讓人沒法跳，這是一種解決技術(shù)性問題的方式，不能夠根本的解決問題。富士康的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是一回事，很難說在企業(yè)文化的土壤上能夠解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

富士康的企業(yè)文化是一種機器文化、一種帝國文化，在這樣的文化里很難有領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。操作一個機器需要什么領(lǐng)導(dǎo)力？不需要。而在一個帝國里，大家會認為只有一個人會需要領(lǐng)導(dǎo)力，那就是郭臺銘。富士康是一個生產(chǎn)運營做得很好的企業(yè)，但員工會跳樓，就說明一個企業(yè)不是抓好生產(chǎn)運營就可以的。反過來，我覺得海底撈做得比富士康好，因為海底撈的企業(yè)文化更配套，并且確實在細節(jié)上貫徹落實企業(yè)文化。