一直以來，中西方的管理模式就大不一樣，甚至以一種極端的方式呈現(xiàn)出來。在西方管理思想中，規(guī)則與契約精神是最重要的，制度、規(guī)范、績效擺在了首要位置；而以日本為代表的東方管理思想，則更注重企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、親情關(guān)懷，5s管理等。一種是強(qiáng)硬的制度為上，一種是軟性的以人為先，完全對立的管理模式卻同樣造就了不同模式下的偉大企業(yè)，前者的代表如IBM、后者的代表如松下。因此，什么是真正好的管理方式？哪種管理方式更有效？管理界始終沒有勝負(fù)之說。但最近了解到的一家巴西企業(yè)的管理，讓我看到了管理方式的另一種可能。

這是一家什么樣的企業(yè)呢？它不是全球知名的企業(yè)，也不是商學(xué)院里奉為經(jīng)典的案例，但它是人們最愿意加入的組織——卡多·塞姆勒的塞氏企業(yè)（Semco SA）。曾有段時(shí)間，連續(xù)14個(gè)月，沒有一個(gè)員工離開這家公司。2000多份簡歷積壓中，其中有幾百人表示，只要能進(jìn)塞氏企業(yè)，他們愿意從事任何工作。正是它獨(dú)特的管理方式和魅力，每周三下午，人們都能看到那些全球金字塔尖的企業(yè)，通用汽車、福特、雀巢、西門子等，來這里參觀借鑒。

塞氏是怎么做到的呢？我們先來看看在這里工作的人所能享受到的待遇：在這個(gè)企業(yè)里，你的工資自己定；你想什么時(shí)候上班什么時(shí)候去；你可以在會(huì)議室舉辦生日聚會(huì)；你可以為了思考和創(chuàng)新給自己放個(gè)假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。

——等等，讓員工自己定工資？不怕公司破產(chǎn)嗎？想什么時(shí)候上班就什么時(shí)候上班？那公司還會(huì)有人嗎？

剛開始，我對這種模式也有著無法相信的擔(dān)心和質(zhì)疑。但事實(shí)讓我臣服了。塞氏企業(yè)20多年踐行民主化管理，營收從1980年的400萬美元增長到2003年的1.6億美元，員工人數(shù)從700人增加到3000人，多年來員工離職率一直在1%以下?？紤]到上世紀(jì)末巴西的經(jīng)濟(jì)低迷和政策混亂，塞氏能夠取得這樣的成績就更加難能可貴了。

其實(shí)，在1980年，塞姆勒從父親手里接過這家企業(yè)時(shí)，塞氏也是一家非常傳統(tǒng)的家族制企業(yè)。由于經(jīng)濟(jì)衰退，塞氏已經(jīng)很難拿到訂單。年輕氣盛的塞姆勒雖然大力整頓，但不僅沒有實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而且始終繃緊的工作狀態(tài)使員工關(guān)系惡化。他開始反思企業(yè)的管理方式：為什么建立了完備的制度卻仍不能讓員工像自己所希望的那樣做事？最后他認(rèn)為問題的癥結(jié)在于公司一直在把員工當(dāng)成“孩子”看待，用各種各樣的制度來約束他們，制度至上，讓企業(yè)變得死氣沉沉，員工缺乏熱情，看上去就像是在受工作的壓迫。

塞姆勒的變革就是從消除“工作壓迫”開始。他讓員工自己設(shè)定工作時(shí)間表、薪水和生產(chǎn)目標(biāo)，通過他們自己選舉的工廠委員會(huì)管理工廠日常事務(wù)。公司重大的決策，比如收購、工廠選址等，每個(gè)員工都有投票權(quán)。管理層上任要通過下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評估。塞姆勒把員工當(dāng)“成年人”，并把公司完全托付給他們。也正因此，他有更多的時(shí)間去旅游、去讀書、去思考。而塞氏，這種看似沒有制度的“制度”，不但沒有把企業(yè)帶入深淵，而且塑造了一個(gè)成功的奇跡。

不得不說，塞氏對“泰勒制”金字塔管理模式的一統(tǒng)天下將是個(gè)新的挑戰(zhàn)。塞姆勒認(rèn)為，金字塔把企業(yè)變成了交通堵塞的城市。一個(gè)公司開始就像8車道的高速公路上行駛（金字塔的底端），然后減少到6車道，然后是4車道，2車道，然后就是一條鄉(xiāng)村路，最后在塵土飛揚(yáng)的小路上，不得不驟然停車。成千上萬的人被迫減速和停車，撞車事故出現(xiàn)了，車與車摩肩接踵。

但也有人說，塞氏的管理方式也不現(xiàn)實(shí)，操作難度太大。誰能保證在沒有規(guī)定上班時(shí)間的前提下所有人都會(huì)來上班呢？如果全由員工自己定生產(chǎn)目標(biāo)和薪酬，公司財(cái)務(wù)又將承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？且不說國內(nèi)企業(yè)的文化背景、生長年齡，適不適合這樣的管理方式？即使放到全球，在一些已經(jīng)得到成功驗(yàn)證的企業(yè)來說，能做到塞氏這般的也屈指可數(shù)。

賽氏是一個(gè)偶然的產(chǎn)物，有巴西當(dāng)時(shí)特有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景，有領(lǐng)導(dǎo)者塞姆勒個(gè)人的勇氣與堅(jiān)持。但并不是一個(gè)可以隨時(shí)隨地復(fù)制的產(chǎn)品，只能選擇性借鑒，不能全盤照搬。事實(shí)上，一個(gè)偉大企業(yè)的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時(shí)走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一個(gè)只講文化沒有規(guī)則的企業(yè)很難有強(qiáng)勁的競爭力，一個(gè)只有規(guī)則沒有文化的企業(yè)就沒有基業(yè)長青的源動(dòng)力。二者偏頗任何一方，都容易出問題。

某種程度上說，企業(yè)本身就是一個(gè)大的矛盾體，企業(yè)管理就是平衡的藝術(shù)。因此，管理也好，產(chǎn)品也罷，在前進(jìn)中最重要的就是平衡，把方向，掌握好速度，如此才能實(shí)現(xiàn)真正的基業(yè)長青。