如今，傳統(tǒng)銷(xiāo)售已走向沒(méi)落，最富成效的賣(mài)家，無(wú)不是先服務(wù)，再銷(xiāo)售。

以前，只有某些人從事銷(xiāo)售，其他人則負(fù)責(zé)做事，人人都心滿意足。有一天，世界風(fēng)云突變——越來(lái)越多人開(kāi)始為自己工作，成了創(chuàng)業(yè)家，也成了銷(xiāo)售員。與此同時(shí)，很多大企業(yè)發(fā)現(xiàn)，條塊分割的工作職能，已不再適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境。因此，它們開(kāi)始要求員工掌握跨領(lǐng)域的靈活技能，其中就包括銷(xiāo)售。

銷(xiāo)售無(wú)處不在

做個(gè)創(chuàng)業(yè)家，會(huì)成為常態(tài)，而不再是特例了。一個(gè)滿是創(chuàng)業(yè)家的世界，也就意味著一個(gè)滿是銷(xiāo)售員的世界。拿布魯克林腌漬公司來(lái)舉例再恰當(dāng)不過(guò)了。

該公司銷(xiāo)售手工腌制的蔬菜。它位于布魯克林，1 個(gè)老板，10名員工，生產(chǎn)14個(gè)種類(lèi)的泡菜。像這樣的企業(yè)，已日漸成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的組成部分。在此過(guò)程中，他們對(duì)銷(xiāo)售給予了方方面面的重視。

公司創(chuàng)辦人謝默斯·瓊斯稱自己為“被逼上梁山的資本家”。他早先是個(gè)廚師，因?yàn)閷?duì)餐飲行業(yè)越發(fā)熱愛(ài)，3年前出來(lái)創(chuàng)業(yè)，把自己偶爾為之的泡菜手藝，當(dāng)成了全職買(mǎi)賣(mài)。因?yàn)樵谏a(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理上全無(wú)背景，他借用了一個(gè)朋友餐館的廚房，從晚上10點(diǎn)到第二天上午8點(diǎn)逐一實(shí)驗(yàn)泡菜食譜。

隨著口碑流傳開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在，在美國(guó)和亞洲高端食品超市的貨架上，都看得到布魯克林腌漬公司各種口味的泡菜了，如今的瓊斯把更多的時(shí)間投入在推銷(xiāo)產(chǎn)品、打動(dòng)他人上。

一周7 天，他都在約見(jiàn)經(jīng)銷(xiāo)商，講述公司的故事，盡力說(shuō)服超市上架他的商品。等他回到自己前店后廠的公司，他的工作又變成了影響員工，激勵(lì)他們懷抱熱情、技巧性地完成工作。這就是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)家的生活。每件事都得親自經(jīng)手，而每件事都不可避免地與說(shuō)服力有關(guān)。

為什么有越來(lái)越多的人從事銷(xiāo)售？小型創(chuàng)業(yè)家的崛起，就是一大原因。

小型企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作，跟大型企業(yè)完全不同。具體而言，大型企業(yè)依賴專業(yè)分工。比如，小公司完全不需要人力資源部；可2000人的公司沒(méi)有人力資源部就無(wú)法生存。在較大的公司，銷(xiāo)售往往是一個(gè)專門(mén)的職能——一個(gè)事業(yè)部，一項(xiàng)只有某些人從事、好讓其他人專心去做其他事情的任務(wù)。但小規(guī)模經(jīng)營(yíng)的東家，可享受不了這般的奢侈，他們必須身兼數(shù)職，而其中之一必然是銷(xiāo)售。

市場(chǎng)研究公司IDC估計(jì)，30%的從業(yè)人員現(xiàn)在為自己工作，到2015年，全球非傳統(tǒng)從業(yè)人員如自由職業(yè)者、承包商、顧問(wèn)等的數(shù)量將達(dá)13億。北美洲的增長(zhǎng)幅度最大，但亞洲同期也有望新增6億多獨(dú)立工作者。在經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的16個(gè)成員國(guó)中（包括法國(guó)、墨西哥和瑞典），現(xiàn)有90%的企業(yè)員工人數(shù)少于10人。此外，“新生代創(chuàng)業(yè)家或新興企業(yè)的業(yè)主兼管理者”人數(shù)，在中國(guó)、泰國(guó)和巴西市場(chǎng)的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)或英國(guó)。

哈佛大學(xué)的勞倫斯·卡茨預(yù)測(cè)，未來(lái)，中間階層的就業(yè)渠道不是成為大組織的員工，而是成為自給自足的“手藝人”。

不管我們稱他們?yōu)槭炙嚾?、非雇主生意人、自由?jīng)紀(jì)，還是小型創(chuàng)業(yè)家，這些人隨時(shí)都在銷(xiāo)售。他們所屬的行業(yè)可能是餐飲、法律服務(wù)或景觀設(shè)計(jì)等，但本質(zhì)都是一樣的——需要打動(dòng)別人。

做生意的方式在變

Etsy是一個(gè)小企業(yè)和手藝人的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，創(chuàng)辦于2005年，基本上沒(méi)有外部投資，現(xiàn)在擁有87.5 萬(wàn)多家活躍的在線商鋪，每年總計(jì)銷(xiāo)售的商品價(jià)值高達(dá)4億美元。

Etsy出現(xiàn)之前，手藝人吸引工藝品買(mǎi)家的能力相當(dāng)有限。但網(wǎng)絡(luò)，原本打算消滅銷(xiāo)售員的技術(shù)，降低了小型創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)入的門(mén)檻，讓更多的手藝人進(jìn)入銷(xiāo)售領(lǐng)域。

eBay也是一樣?，F(xiàn)在，超過(guò)75萬(wàn)的美國(guó)人表示，eBay是他們的主要或第二大收入來(lái)源。同時(shí)，多虧了Kickstarter，創(chuàng)業(yè)家們更容易籌措資金了，因?yàn)樗麄兛梢园炎约旱膭?chuàng)意項(xiàng)目梗概貼出來(lái)，如電影、音樂(lè)、視覺(jué)藝術(shù)、時(shí)尚等，嘗試把點(diǎn)子賣(mài)給投資人。自2009年Kickstarter上線以來(lái)，180萬(wàn)人投入了超過(guò)兩億美元，資助了超過(guò)2.4萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目，在短短3 年時(shí)間內(nèi)，Kickstarter就超越了美國(guó)國(guó)家藝術(shù)基金會(huì)，成為美國(guó)藝術(shù)項(xiàng)目的最大支持者。

網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)越來(lái)越多的小型創(chuàng)業(yè)家蓬勃發(fā)展，但和智能手機(jī)相比，其整體影響就顯得不值一提了。

20世紀(jì)90年代初設(shè)計(jì)了第一款網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克·安德森便說(shuō)：“智能手機(jī)革命還沒(méi)有徹底爆發(fā)。”這些手持微型電腦，顯然會(huì)給銷(xiāo)售的某些方面帶來(lái)不良影響。消費(fèi)者可以使用智能手機(jī)作調(diào)查，進(jìn)行店鋪比較，繞過(guò)銷(xiāo)售人員。但它帶來(lái)的最終影響，仍然是具有更多的創(chuàng)造性，而不是完全地摧毀。

Palantir是一家規(guī)模更大的公司，總部設(shè)在加利福尼亞帕洛阿爾托，在世界各地均有辦事處。該公司開(kāi)發(fā)的軟件，可以幫助情報(bào)機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)和執(zhí)法部門(mén)整合并分析數(shù)據(jù)，打擊恐怖主義和罪犯。盡管Palantir每年銷(xiāo)售的軟件價(jià)值達(dá)2.5億美元，但同樣沒(méi)有任何銷(xiāo)售人員。相反，它靠的是所謂的“前沿部署工程師”。這些技術(shù)人員并不開(kāi)發(fā)公司產(chǎn)品，至少一開(kāi)始不是。他們深入現(xiàn)場(chǎng)，直接與客戶互動(dòng)，確保產(chǎn)品滿足客戶需求。但負(fù)責(zé)Palantir公司前沿部署工程師隊(duì)伍的西亞姆·?？柌⒉毁澩@種做法。他說(shuō)，更有效的安排，是把“真正的計(jì)算機(jī)科學(xué)家派到現(xiàn)場(chǎng)去”。這樣一來(lái)，專家們就能夠向總部工程師反映產(chǎn)品有哪些不足之處，并建議如何改進(jìn)。他們可以在現(xiàn)場(chǎng)就替客戶解決問(wèn)題，最重要的是，他們還能找出連客戶自己都不清楚的新問(wèn)題。與客戶圍繞問(wèn)題展開(kāi)互動(dòng)，本身并不是銷(xiāo)售，但它卻能帶動(dòng)銷(xiāo)售。

它驅(qū)使工程師更加依賴技術(shù)能力以外的東西。但Palantir 公司并不提供銷(xiāo)售培訓(xùn)，或者通過(guò)復(fù)雜的銷(xiāo)售流程招募新人等方式來(lái)幫助工程師發(fā)展技能彈性。它只是簡(jiǎn)單地要求每位新員工閱讀兩本書(shū)。一本是有關(guān)“9·11”恐怖襲擊的紀(jì)實(shí)作品，這樣員工就能更清楚地明白，要是政府無(wú)法理解掌握的信息，會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面；另一本則是英國(guó)戲劇指導(dǎo)老師所著的即興表演指南，幫助員工理解頭腦靈活、技能多變的重要性。

簡(jiǎn)而言之，即使像阿特拉森和Palantir這樣的大型企業(yè)，也必須跟變形蟲(chóng)式的泡菜制造商謝默斯·瓊斯一樣做生意了。

這標(biāo)志著我們?cè)谧錾獾姆绞缴习l(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

當(dāng)組織按工作內(nèi)容進(jìn)行分工的時(shí)候，技能往往是固定的。如果你是會(huì)計(jì)師，就做會(huì)計(jì)工作，不用操心自己業(yè)務(wù)范圍之外的事情，因?yàn)樽匀粫?huì)有其他人專門(mén)從事那些工作。在商業(yè)環(huán)境穩(wěn)定、未來(lái)可預(yù)見(jiàn)時(shí)，同樣如此。每個(gè)季度或者每一年開(kāi)始的時(shí)候，你就知道自己需要完成多少會(huì)計(jì)工作量，以及完成哪一類(lèi)型的會(huì)計(jì)工作。然而，這種單調(diào)的工作已經(jīng)不復(fù)存在了。

如今的買(mǎi)家，并不像許多經(jīng)濟(jì)模型假設(shè)的理想情形那樣，“充分了解信息”。但他們也并非從前信息不對(duì)稱狀態(tài)下的受害者。

在信息不對(duì)稱的世界， 指導(dǎo)原則是“買(mǎi)家謹(jǐn)慎”； 在信息對(duì)等的世界里， 新的指導(dǎo)原則變成了“賣(mài)家謹(jǐn)慎”。 這一規(guī)則已擴(kuò)展到大部分涉及打動(dòng)他人的領(lǐng)域。以旅游業(yè)為例，15 年前，旅行社壟斷信息，有些中介肆無(wú)忌憚地多收顧客的錢(qián)，大模大樣地虐待顧客。然而，今非昔比，只要有一臺(tái)筆記本電腦，任何人都能像專業(yè)人士一樣了解機(jī)票、酒店的價(jià)格，以及其他顧客的事后評(píng)價(jià)。