領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作中，鮮少有風(fēng)平浪靜的時刻，幾乎每天都有意想不到的事情發(fā)生。他們的工作日總是忙碌、零亂，而且節(jié)奏很快，總想把所有事情都做完，以致他們會自嘲地說：“起得比清潔工早，睡得比夜貓子晚?！?/p>

這一傾向造成了巨大的壓力，因為他們把自己視為團(tuán)隊中最為關(guān)鍵的成員——對每一個成員的工作結(jié)果都負(fù)有最重大責(zé)任的人。同樣，他的團(tuán)隊中的許多成員，也不會施以援手，因為，他們習(xí)慣于期待著領(lǐng)導(dǎo)者給出關(guān)鍵的解決方案。

通過觀察，我得出了一個簡單的結(jié)論：認(rèn)真敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會做得過多——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們應(yīng)該做的。與此同時，由于他們做得過多，他們的工作業(yè)績反而達(dá)不到應(yīng)有的水平。其實，解決這個問題的方法，遠(yuǎn)比他們想象的簡單得多——只需要兩個字：無為！

無為而治

你大概會覺得“無為”是瘋話，無疑是自殺行為。但不妨設(shè)想一番，如果你真的采納了這個簡單的建議，而什么也不做，情況又會如何？你每天去公司，向你的團(tuán)隊成員問好，看他們工作得怎么樣，而除此之外，你幾乎不親自做什么。

從物理學(xué)上來說，真空的環(huán)境最為脆弱：為了保持真空狀態(tài)，必須用容器等將其與周圍隔離開，若不然，其他元素就會被吸引進(jìn)來，占據(jù)原有的空間。

一個高效的團(tuán)隊也是這般運作的：當(dāng)提升的機(jī)會出現(xiàn)時，每個人都想要抓住機(jī)會填補空缺。

比如一個關(guān)于伊士曼柯達(dá)公司的老故事。經(jīng)過一番大規(guī)模的重組之后，一個小部門被無意中保留了下來，它既沒有領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有任何更高一級的管理部門向總部匯報工作。這個部門的成員似乎都對此并不介意，在長達(dá)幾個月的時間里，他們只是有條不紊地完成各自的工作。

實際上，柯達(dá)公司的高級主管們都已經(jīng)遺忘了這個部門，直到總部收到了一位顧客留下的一張便條（內(nèi)容是對這個團(tuán)隊的出色工作表示感謝），他們才意識到，這個部門在被遺忘中高效運作了這么久。

這一個案例值得嘉賞之處在于，這個部門里的成員各司其職——他們?nèi)绱送昝赖靥钛a了領(lǐng)導(dǎo)者缺失所留下的真空，使整個團(tuán)隊看起來像是從不需要一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們靠自己就已經(jīng)做得足夠好了。

聽完這個故事，也許你最直接、最自然的反應(yīng)就是“這種事不會發(fā)生在我的團(tuán)隊里”。但如果你的想法真是如此，那么還有一個顯而易見的問題在等著你：“你怎么知道不會？”這個問題的答案也同樣顯而易見：你無法知道，因為你從未嘗試過。

因此，問題就變得很簡單了：為什么不去嘗試？試試什么也不做，看看真空是否會被填滿。我的經(jīng)驗預(yù)示著，結(jié)果將會讓你感到震驚。你團(tuán)隊中的成員，將會顯露出你從不知道的技能，并且超水平完成工作。這是因為，每個人都有潛藏的才能，而大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者從未去發(fā)掘這些潛能。

學(xué)會放手

所謂無為而治，關(guān)鍵在于“放手”。道理簡單易懂：不要什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領(lǐng)導(dǎo)者。換言之，停止工作，而真正地開始領(lǐng)導(dǎo)。

比如，工程隊的主管工程師不會親自做基本設(shè)計；為醫(yī)院提供兼職護(hù)士的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的工作人員，不會直接照顧患者；世界五百強企業(yè)的首席執(zhí)行官，幾乎不會親自去直接管理手底下的員工，或親自去和稅務(wù)機(jī)關(guān)交涉。

當(dāng)你一步步走上更高的職位時，人們會期盼你去構(gòu)思更宏偉藍(lán)圖，去策劃更偉大的項目，他們會希望你指點江山，而不是在細(xì)節(jié)上斤斤計較——哪怕你本來就是一個很注重細(xì)節(jié)的人。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現(xiàn)在的工作內(nèi)容，很容易對在自己位子上所做的事情感到理所當(dāng)然。盡管我們也有提升自己地位的強烈愿望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮。

“現(xiàn)狀偏見”（指的是人們安于現(xiàn)狀，抗拒變化的心態(tài)）就是這樣一種普遍存在的傾向。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升，但卻依然不能抵消對過去的留戀。至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有復(fù)雜的思慮和考量的簡單時光”是多么美好。的確，當(dāng)別人站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。做一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著你必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性，則相當(dāng)可怕。

為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而，不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

設(shè)想一下，一個技術(shù)員升職后成為技術(shù)主管，去管理其他技術(shù)員，這也許是一個令人欣喜的提升，也是他在管理上實現(xiàn)成功的重要一步。

對于這些新任的管理者而言，最大的問題之一就是他們本能地急于去鍛煉自己的專業(yè)技能。然而，他們獲得的提升代表著一種根本性的變化，這意味著他們從技術(shù)的世界，上升到領(lǐng)導(dǎo)的世界。

簡而言之：從此以后，他們必須把技術(shù)問題交給別人去處理，自己要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

專注宏觀

很多人都會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之后，會顯得并不勝任新的工作。這并不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能，而是因為他們?nèi)绱肆?xí)慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來說常常意味著痛苦。

一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須及時轉(zhuǎn)換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對這個問題，有一個簡單的解決辦法，可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團(tuán)隊里每個人擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你很擅長，也不要親自去做。

我從不是一個最出色的學(xué)生，但我在學(xué)校中學(xué)到的某幾件事，卻影響了我很長一段時間。其中，一個強而有力的理念即“比較優(yōu)勢理論”。

它在管理學(xué)中的作用是：當(dāng)一個團(tuán)隊要完成一個任務(wù)時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實高效地完成這個任務(wù)。如果遇上復(fù)雜的任務(wù)，成員們就可能需要完成數(shù)個相關(guān)的子任務(wù)。如果一個關(guān)鍵的子任務(wù)只有一個人能勝任，那么就應(yīng)該讓這個人去完成這個任務(wù)——即使他也是完成另一個子任務(wù)的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據(jù)在于，在一個重要的子任務(wù)上的不佳表現(xiàn)，可能會毀了整個項目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務(wù)，你就不需要那個勝任的人選，尤其是在還有其他任務(wù)需要這個人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應(yīng)該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們的努力合而為一，得到最好的最終結(jié)果。

如果你能讓你的團(tuán)隊成員做他們力所能及的工作，他們會產(chǎn)生更高的熱情和期許。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。