“為什么上司必須像演員而下屬卻不能？”在企業(yè)調研時，我在許多管理層那里聽到了上述困惑。我的友人N先生，給我講了一個類似的故事。

一次，N先生被邀去某個企業(yè)做講座，開講前，公司的營業(yè)部長對全體員工講話。營業(yè)部長著重報告了公司當前的業(yè)績現(xiàn)狀，并在此基礎上向員工們傳達了當年的任務指標。講話結束后，全體員工齊刷刷地站立高呼：“我們保證完成指標！”

講話結束后是短暫的休息。N先生來到吸煙室，三位年輕的職員正在里面吸煙聊天。職員A說，“誰能完成像天文數(shù)字一樣的任務??？”職員B接著道，“這種話都說得出口，部長也太能吹了?！甭殕TC表示，“算了，算了，只不過是場面話?！彪S后，三人彼此對視，發(fā)出一陣爆笑。

上述故事中，盡管很多企業(yè)都向員工傳達過公司的發(fā)展藍圖和方針，但職員們有沒有真正領悟其內在含義就不得而知了。職員們雖然“認可”了領導傳達的信息，但如果這種“認可”不能在實際行動中體現(xiàn)，那等于沒有領悟個中真諦?；蛟S部長的“說明”是完美無缺的，卻未必夠“說服力”。

言行一致

被稱為“經營之父”的彼得·德魯克認為，優(yōu)秀的領導者要“獲得大家的信任”。沒有人會跟隨不值得信任的領導。有意思的是，被信賴并不一定等同于被大家所喜歡。領導者人品雖好，但不被信賴的例子也不在少數(shù)。

另外，智囊團代表、多摩大學（日本私立大學）研究生院教授田坂廣志（他曾就經營的本質出版了多本著作，并就這一主題做了多次演講）也曾在演講時說過：“領導者講的東西，必須是自己內心所堅信的?！边@指的是表情堅定、不說謊、做人正直。

換句話說就是，言行必須一致。當言行的軸心絲毫不含糊時，就能獲得對方的信任。平時，下屬總注視著領導者的一舉一動。滿足的行動越多，下屬就會越來越信賴領導者，同時自然而然地產生“按他的話試試”的想法。

另外，成員們也可以從領導者講話時的表情、態(tài)度、語氣等方面來判斷他的認真度。我的一位朋友為了能夠盡早獲得小組成員們的信任，認真地執(zhí)行著“一旦和成員們約定好，就必須說到做到，無論約定是多么微不足道”。

比如他和下屬約定“每天早上第一個回到辦公室，和每位下屬打招呼”。約定宣布以后，他果真遵守了。于是，他很快獲得了下屬的信任。因為他的行動符合了他們的約定。

滲透理念

要使大家都覺得是“自己的事”，還必須引起員工們的“共感”。換句話說，“企業(yè)理念”和領導者的指令能不能真正滲透下去，取決于它能不能在成員之間產生“共感”。

和民股份有限公司的董事長兼CEO渡邊美樹的做法，是非常完美地詮釋公司理念。他說：“如果公司理念得不到滲透的話，公司業(yè)績就無法上升?！绷硗猓趥鬟_理念時，講述自己的個人經歷是很重要的。

在很多地方，渡邊氏針對企業(yè)理念和自己的信念做了如下的演講?！跋胧占厍蛏献疃嗟母兄x”，“不對自己的靈魂撒謊”，“向顧客提供本不存在的服務才是真正的折扣”，“比起利益，更愿意產生完美的想法”，“不是為了工作而工作，而是自己愿意這樣做”，“提高自己的存在感和價值”，“和他人共存”——以這樣簡潔的形式表述“什么對公司才是最重要的”，是有其優(yōu)勢的。因為“只有理念容易理解，才能更快滲透”。

這樣的要點是從長年的工作經驗中所得來的，它凝結了渡邊氏的商業(yè)智慧。

只有用“自己的經驗（故事）”來闡述公司的理念和一貫性，才能讓成員們產生諸如“原來如此，這個理念果真這么重要”、“不妨試試看”這樣的同感和動力。

另一方面，他也提出了“理念的延續(xù)非常難”這一觀點。盡管鼓勵人心的話容易使職員們斗志昂揚，但是這些理念也可能隨后就被拋之腦后了。反復進行這樣的過程，只不過是讓對方產生了“心情的波動”而已。

盡管要花費巨資，但渡邊氏從來也不間斷3個月一次的學習會，原因就在此。企業(yè)的中層領導者很快就能從高層的實踐中學到需要模仿的東西——用簡短的成語或關鍵詞來表達自己希望成員能理解的東西，并明確地表達出自己的意愿。

實際上，史蒂夫·喬布斯也一樣，當他說到“串起你生命中的點點滴滴”時，人們就知道談話已經開始了。再如奧巴馬，他將“變革”這一關鍵詞貫穿整個演講。這樣的小標題或者關鍵詞定格了你自己和故事的軸心。

如果你想向成員傳達“經常站在顧客的角度思考問題”這一觀念，可以先問問自己為什么想強調這一觀點。這時可以說說自己的真實體驗。盡管奧巴馬借用他人的經驗也很有效，但在面對面交流的組織內部傳達理念或者培訓的時候，領導者采用自己的個人經歷會更有說服力。

講好故事

在全球化的趨勢下，激勵不同國籍、膚色、宗教、性別、文化的員工，對每家企業(yè)來說都是重要的課題。就算公司員工全都是本國人，也存在年齡、性別方面的差異。這種背景下，領導者應該采取什么樣的交流方式才能說服大家，也是一個很重要的課題。

日產汽車的一位主管說過這樣一句話：“為了讓企業(yè)的理念和價值觀更好地滲透，領導者自身必須是一個‘講故事的人’”。用英文表達就是“story-teller”。當原GE公司的董事長杰克·韋爾奇一再被問到“您最大的特長是什么？”時，他回答，“我最會講故事。”

凡是成功的企業(yè)家，無一例外都善于講故事。他們能很好地講述企業(yè)的成功經歷和失敗教訓，并善于與大家分享自己的個人經驗。最后，他們還能通過講故事告訴員工，為什么某種理念和價值觀十分重要。

以我的一個朋友M先生為例。一次，他和一位年輕職員談話，當時這位下屬正因營業(yè)額上不去而苦惱著，于是他這樣建議的：“被人拒絕，也可能是勝負的關鍵！”聽到這句，下屬的臉瞬間抽搐了一下，說道：“這我也知道的，但是……”從此，這個下屬變得沉默寡言，而且找M先生談話的頻率也降低了。

我說：“既然如此，那你不要直接說你的具體經驗，試試用故事的形式吧?！?/p>

后來，M先生將自己過去的經歷用“故事”形式講給了下屬聽，一個星期后，情況有了轉機?！罢媸亲屛姨泽@了！聽了我的故事，他看上去開心多了，他知道我想告訴他什么了?！弊詈?，他笑著對我說：“太感謝您了?！?/p>

聽了M先生的話，我想，下屬會從“被人拒絕，也可能是勝負的關鍵”中，解讀出一些消極的含義，比如“你沒有毅力”、“你不夠努力，自然沒有業(yè)績”等。

盡管下屬從理智上能“理解”上司的話是對的，但在“情感”上恐怕就不能接受這種話。更進一步說，雖然說他知道“被拒絕才是勝敗的關鍵”，但他并不清楚該如何具體操作。因此，當上司以故事的形式再次和他分享自己年輕時的經驗之后，他卻降低心理防御。因為那句話不是對自己的“否定”，而是一種可以參考的“智慧”。

如果他在傾聽上司的故事時，能將自己想象成故事的主人公，并產生“如果是自己，又該怎么做”的想法，那他就處于“共感”狀態(tài)。

故事作為人們得以生存的東西，它處在人與人相互幫助的關系鏈中?！八且粋€能使經驗共享，使智慧、知識、教訓得以傳承的言語裝置?！痹谄髽I(yè)中，哪怕是高層管理人員，他們也只有在互相學習的過程中，才能激發(fā)個人未來的行動。這是企業(yè)得以存活的、不可或缺的條件。