近年來(lái)，在日本企業(yè)中，個(gè)人主義橫行的現(xiàn)象屢有發(fā)生。雖然至今我還沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)有特別極端的例子，但員工普遍都覺(jué)察到歸屬感的缺失。“死板的職場(chǎng)”、“煩惱的職場(chǎng)”等說(shuō)法，屢見(jiàn)不鮮。

同時(shí)，一種新型網(wǎng)絡(luò)社會(huì)團(tuán)體蓬勃發(fā)展起來(lái)。2011年被稱為“社交媒體”元年。在這一年中，Twitter（推特）、Blog（博客）和SNS（社交網(wǎng)絡(luò)）等社交媒體急速發(fā)展，滲入我們的生活，人們通過(guò)這些紐帶，重新組合出各種新的社會(huì)團(tuán)體。這些變化是我之前從未經(jīng)歷過(guò)的，并且來(lái)勢(shì)洶洶。我不禁開(kāi)始思考，我們需要主動(dòng)做些什么，以應(yīng)對(duì)這些變化。

拋棄大企業(yè)病

2006年，當(dāng)我還是副總裁時(shí)，我以與公司變革相關(guān)的員工行動(dòng)為主題，引出了“貢獻(xiàn)力”這個(gè)詞。

當(dāng)時(shí)，我們面臨著很多問(wèn)題，第一個(gè)就是“派系思想”。和其他很多企業(yè)一樣，從1998年開(kāi)始，我們?cè)谌耸轮贫确矫骐A段性地導(dǎo)入了成果主義制度。這項(xiàng)制度有很多優(yōu)點(diǎn)，如給予每個(gè)員工發(fā)揮能力的均等機(jī)會(huì)、對(duì)有成就的員工給予回報(bào)等。

但是，在現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，“只要做好被納入評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的工作就行”、“只要自己做出成果來(lái)就好”、“自己的項(xiàng)目及該完成的任務(wù)得到好的評(píng)價(jià)即可”之類的利己主義和個(gè)人之風(fēng)盛行。由此，組織能力低下之類的負(fù)面影響也開(kāi)始顯現(xiàn)。通過(guò) 2004年實(shí)施的“企業(yè)診斷調(diào)查”的結(jié)果，也證實(shí)我們企業(yè)存在這種現(xiàn)象。

這是因?yàn)槠髽I(yè)都患上的“大企業(yè)病”。暫且不說(shuō)擁有30萬(wàn)人的電公社時(shí)代，就連未滿1萬(wàn)人（當(dāng)時(shí)）的公司也深患“大企業(yè)病”……這個(gè)調(diào)查結(jié)果給了我們巨大的打擊。

另外一個(gè)是事業(yè)構(gòu)造問(wèn)題。那時(shí)，我們公司的事業(yè)構(gòu)造與一般的IT市場(chǎng)脫節(jié)。更確切地說(shuō)，2003年，我公司的主要事業(yè)構(gòu)造分為公共領(lǐng)域、金融領(lǐng)域、法人領(lǐng)域三個(gè)主要領(lǐng)域，所占的銷售額比例是4∶3∶2。但是，國(guó)內(nèi)的IT市場(chǎng)規(guī)模的相應(yīng)比率是1∶2∶6。也就是說(shuō)，我們的事業(yè)構(gòu)造，在很大程度上過(guò)于偏重公共領(lǐng)域。

這樣下去，企業(yè)很難維持連續(xù)的增長(zhǎng)。因此，我們必須立即著手事業(yè)構(gòu)造的變革。與此同時(shí)，我們也對(duì)員工的意識(shí)和行動(dòng)進(jìn)行改革，展開(kāi)了一場(chǎng)“行動(dòng)改革”。

之后，我們著重推出了兩個(gè)課題：“打造10年后本公司所需的新的企業(yè)理念和團(tuán)隊(duì)理想”和“為了成為理想的團(tuán)隊(duì)成員而應(yīng)采取的行動(dòng)”。按照經(jīng)營(yíng)陣營(yíng)的想法，經(jīng)營(yíng)企劃部建立了行動(dòng)改革工作小組，在公司內(nèi)召集了很多有志之士，成員也以年輕人為主。

貢獻(xiàn)主義

從公司內(nèi)招募有志之士來(lái)建立理想團(tuán)隊(duì)，對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的嘗試。經(jīng)營(yíng)方剛開(kāi)始對(duì)此也沒(méi)抱太大希望。即使這樣，我們還是進(jìn)行了許多嘗試。經(jīng)營(yíng)企劃部對(duì)此給出了很多相關(guān)方案，都被經(jīng)營(yíng)方否定，并進(jìn)行了多次修改。最終，方案通過(guò)了。

但是，這些方案并沒(méi)有滲透到企業(yè)內(nèi)部，甚至被認(rèn)為是可有可無(wú)的，這種改革讓人感覺(jué)很沒(méi)有存在感。甚至還有人說(shuō)，“改革、理想什么的，只能等換了總裁才有可能實(shí)現(xiàn)。”

要把團(tuán)隊(duì)理想真正滲透到企業(yè)內(nèi)部，并讓大家消化吸收，該采取什么方案呢？冥思苦想之后，經(jīng)營(yíng)方?jīng)Q定，從規(guī)劃流程到團(tuán)隊(duì)理想的設(shè)定等都交給員工自己去做。為了構(gòu)筑公司的未來(lái)，員工必須用自己的手創(chuàng)造理想，構(gòu)建自己的行動(dòng)導(dǎo)向。

為了完成這個(gè)目標(biāo)，有志之士不管多忙都會(huì)抽出時(shí)間，召集年輕員工們，每天反復(fù)商討，把制作出來(lái)的團(tuán)隊(duì)理想和行動(dòng)導(dǎo)向等，都發(fā)布在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上，并征集整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括董事及所有員工）的評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)公司內(nèi)所有成員齊心協(xié)力的多次研究之后，新的團(tuán)隊(duì)理想產(chǎn)生了，而實(shí)行此方案的行動(dòng)導(dǎo)向也隨之產(chǎn)生。

這些有志之士并不只創(chuàng)造了一個(gè)這樣的行動(dòng)導(dǎo)向，接下來(lái)，他們還給這個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向注入了靈魂，并更加具體化。

在此過(guò)程中，讓我們很感激的一個(gè)團(tuán)隊(duì)是“尊重群”。順便解釋一下，“尊重群”這個(gè)名字蘊(yùn)含了“員工之間要互相尊重”的理念。他們抱著打破公司內(nèi)部的宗派主義的想法，成功地創(chuàng)建了非常獨(dú)特的公司內(nèi)部的SNS——Nexti。

剛開(kāi)始時(shí)，“尊重群”只有8名成員，在SNS的建立過(guò)程中，人數(shù)不斷增長(zhǎng)，最終發(fā)展成了擁有60名成員的大團(tuán)隊(duì)，人數(shù)之多甚至使會(huì)議室在開(kāi)會(huì)時(shí)略顯悶熱。就像之前解釋過(guò)的那樣，當(dāng)時(shí)我們公司并沒(méi)有建立報(bào)酬和評(píng)價(jià)之類的回報(bào)體制。即使這樣，他們還是非常認(rèn)真、非常努力地投身于這個(gè)活動(dòng)。

雖然沒(méi)有什么相應(yīng)的回報(bào)，但我卻從致力于尋求變革、相互協(xié)作、共同創(chuàng)造的員工那里學(xué)到了“貢獻(xiàn)精神”。

相信員工的能力

員工所參與的貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)，并不只限于公司內(nèi)部。在組織之外，各有所長(zhǎng)的員工們互相尊重、相互切磋。由此，他們培養(yǎng)出新的價(jià)值觀，并使貢獻(xiàn)效果惠及整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在當(dāng)今世界，任何人都能自由地免費(fèi)使用具有擴(kuò)充功能的開(kāi)放源碼——Linux。該軟件主要應(yīng)用于手機(jī)和家電等數(shù)字電器中，在全世界廣泛使用。

標(biāo)準(zhǔn)的Linux消息源編碼非常龐大，據(jù)說(shuō)沒(méi)人能讀懂所有的代碼。更令人驚訝的是，Linux居然沒(méi)有說(shuō)明書(shū)。但即便如此，Linux依舊能保持著高品質(zhì)，并以驚人的勢(shì)頭向前發(fā)展。

其奧秘在于，Linux擁有著獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)構(gòu)造。雖然創(chuàng)始者林納斯擁有決定權(quán)，但是公司擁有規(guī)范的層級(jí)構(gòu)造。在林納斯之下，有很多被稱為“maintainer”的研發(fā)者，這是根據(jù)角色對(duì)員工進(jìn)行的劃分，企業(yè)內(nèi)部并不存在上下等級(jí)關(guān)系。

投稿的源碼能否成為標(biāo)準(zhǔn)的Linux源碼，最終還需由創(chuàng)始者林納斯來(lái)決定。但他并不是獨(dú)裁者，他的決定是建立在全體員工的肯定和尊重之上的。Linux的最大動(dòng)力就是員工。

Linux的相關(guān)研發(fā)人員每天都由數(shù)百本蘊(yùn)涵著龐大信息量的郵件名單聯(lián)系著。通過(guò)聯(lián)系，員工們可以在很多細(xì)小方面達(dá)到資源共享，從而把握“現(xiàn)在該干什么”——是開(kāi)發(fā)編碼、測(cè)試還是總結(jié)？這一系列的行動(dòng)使Linux不斷地向前發(fā)展。

如果Linux的創(chuàng)始者林納斯不把自己的項(xiàng)目公開(kāi)，或者說(shuō)即使公開(kāi)了也不采納其他項(xiàng)目的意見(jiàn)的話，那么就不存在今天的Linux。把自己擁有的東西公開(kāi)，征求大家意見(jiàn)，是很需要勇氣的。你的方案會(huì)被指出問(wèn)題，有時(shí)候還會(huì)受到批評(píng)。然后，對(duì)于各種意見(jiàn)和評(píng)論的整理，還需要很多時(shí)間。

但是，一旦拿出勇氣走出這一步，你一定能看到憑一己之力無(wú)法看到的另一番天地。Linux操作系統(tǒng)的成功，就很好地證明了這一點(diǎn)。從手機(jī)開(kāi)發(fā)開(kāi)始， Linux操作系統(tǒng)開(kāi)啟了一種全新的運(yùn)行模式。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們應(yīng)該相信員工的能力。作為經(jīng)營(yíng)者，使員工的能力得到最大限度的發(fā)揮，也是我們的責(zé)任。能廣泛吸納員工的意見(jiàn)和建議的企業(yè)，才有可能在時(shí)代的變化發(fā)展中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)一個(gè)個(gè)社會(huì)成員形成了多個(gè)共同體，這些共同體能夠促進(jìn)社會(huì)成員之間的相互交流。他們有效地利用相互學(xué)習(xí)的“貢獻(xiàn)力之環(huán)”，培養(yǎng)能進(jìn)行協(xié)創(chuàng)的專業(yè)性人才，從而使組織向多樣性的方向發(fā)展。