世界的聯(lián)系變得越來越緊密，取得成功的難度也在增加。過去，有一張來自重點(diǎn)大學(xué)的本科文憑，就能找到一份好工作，而現(xiàn)在，連星巴克一般店員的最低學(xué)歷要求都是碩士甚至博士學(xué)位。過去，工程學(xué)專業(yè)非常熱門，而現(xiàn)在，由于中國和印度培養(yǎng)了大量的工程師人才，工程師的文憑已不再是通往成功的敲門磚。

同樣，過去靠近顧客的區(qū)位優(yōu)勢非常重要——比起遠(yuǎn)程供貨商，企業(yè)能以較低的成本為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，而現(xiàn)在，你會(huì)發(fā)現(xiàn)來自世界各地供貨商在同你競爭，想要在對手如林的全球化市場中取勝，就必須找到一種體現(xiàn)差異化的持久途徑。

物質(zhì)型創(chuàng)新

“做了什么”是20世紀(jì)資本主義企業(yè)家體現(xiàn)差異化優(yōu)勢的途徑。過去，我們非常善于發(fā)明創(chuàng)造；有人通過發(fā)明并申請專利取得成功；而發(fā)明不出的人則通過“山寨版”生存。我把它叫做“物質(zhì)型創(chuàng)新”。當(dāng)時(shí)的市場鼓勵(lì)并且保護(hù)“物質(zhì)型創(chuàng)新”，它是整個(gè)社會(huì)的寵兒，公眾矚目的焦點(diǎn)，政策保護(hù)的對象。而那些物質(zhì)型創(chuàng)新者（發(fā)明家）的照片，總會(huì)登上《福布斯》或者《財(cái)富》的封面上。

我們曾為那些最擅長于物質(zhì)創(chuàng)新的人熱切地歡呼，比如切斯特·卡爾森（Chester F.Carlson）。20世紀(jì)30年代末，卡爾森在紐約皇后區(qū)的Aristoria——其岳母的美容店的后院搭建了一個(gè)簡陋的實(shí)驗(yàn)室。他在這里發(fā)現(xiàn)，帶負(fù)電荷的石松子粉（相當(dāng)于現(xiàn)在復(fù)印機(jī)用的碳粉）和帶正電荷的金屬薄板能使文字顯示到蠟光紙上。申請專利之后，為了完善這項(xiàng)技術(shù)，他先后聯(lián)系了20多家美國大公司，但都遭到了拒絕。

直到1947年，哈羅依德公司——一家位于紐約羅徹斯特的小型攝影器材生產(chǎn)商，用了年收入的1/4（當(dāng)時(shí)這家公司的年?duì)I業(yè)額670萬美元，而利潤只有10.1萬美元） 著手開發(fā)這項(xiàng)發(fā)明。1959年，哈羅依德公司改名為施樂公司，并推出了首款商用辦公復(fù)印機(jī)——著名的施樂914。兩年之后，這家公司的營業(yè)額超過了6000萬美元，4年之后，施樂的市值漲到了5億美元。

物質(zhì)型創(chuàng)新為整個(gè)20世紀(jì)資本主義生產(chǎn)力的發(fā)展提供了動(dòng)力。但是，資本主義時(shí)代已成過去。如果邁克維克爾兄弟在今天發(fā)明培樂多，總會(huì)有人花1個(gè)星期做逆向工程破解，然后用相當(dāng)于原售價(jià)零頭的低廉價(jià)格賣到全世界，而施樂復(fù)印機(jī)多半也會(huì)在幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)遭到相同的命運(yùn)。

創(chuàng)新的困境

在商品化的世界里，要發(fā)明出更好的產(chǎn)品越來越難——這就是我們要面對的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，當(dāng)星巴克剛剛采用一種加工咖啡的新技術(shù)，路邊的每家小店里就都開始供應(yīng)拿鐵咖啡；戴爾剛開始銷售面向經(jīng)濟(jì)型的個(gè)人電腦，惠普就推出了相似配置的系列產(chǎn)品；強(qiáng)生公司剛找到一種新辦法保護(hù)泰諾膠囊，幾乎同時(shí)，全世界的藥廠就都為其鎮(zhèn)痛藥換上了防重復(fù)使用的新型藥瓶。

想實(shí)現(xiàn)物質(zhì)型創(chuàng)新變得越來越困難：你不僅需要大筆的投資，還必需有運(yùn)氣；而且，就算你最終發(fā)明成功，還是會(huì)有人用6個(gè)月將你6年的辛勤勞動(dòng)，用逆向工程法全部破解。這些都大大地打擊了人們投身于物質(zhì)型創(chuàng)新的熱情。

1999年，ReplayTV與TiVo同時(shí)推出了第一代數(shù)字視頻錄像機(jī)（DVR），并革命性地改變了觀眾收看電視節(jié)目的方式。當(dāng)時(shí)，這項(xiàng)新技術(shù)所蘊(yùn)含的巨大潛能，讓人們確信它足以顛覆整個(gè)傳媒業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式。7年過去了，ReplayTV早已淡出人們的視野，TiVo還是掙扎在一家小小市場中赤字線上的中等企業(yè)，而DVR已經(jīng)成為了全球各地每一家家電企業(yè)都在生產(chǎn)的普通商品。另外，作為DVR的創(chuàng)始人，TiVo不再強(qiáng)調(diào)其硬件，即物質(zhì)型產(chǎn)品（its What），而是更多地定位在其軟件帶來的消費(fèi)體驗(yàn)（How you use it）。

許多企業(yè)不愿投身物質(zhì)型創(chuàng)新的唯一原因就是它的成本太高。他們都這樣說：“等別人發(fā)明出來了我們再仿制。”通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾多次指出，如今的商業(yè)博弈缺少獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明的機(jī)制，同時(shí)也很難為物質(zhì)型新發(fā)明建立保護(hù)。

目前，全世界有不少人以侵犯版權(quán)為生，有許多國家對財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不重視。在很多文化的文字中根本就沒有“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”這個(gè)概念；他們無從想象點(diǎn)子可以為某個(gè)人所擁有。韋爾奇一直主張對物質(zhì)型產(chǎn)權(quán)的保護(hù)是沒有意義的。所以，他連續(xù)數(shù)年在公司年報(bào)上詳細(xì)地披露了通用所采取的各種商業(yè)模型和競爭策略——這樣做等于將通用的產(chǎn)品資料與數(shù)據(jù)公之于眾。

“我們質(zhì)問杰克為什么把通用的商業(yè)機(jī)密透露出去?！痹谌A爾街高盛集團(tuán)總部附近的一次午餐上，我的朋友、通用電氣的前首席學(xué)習(xí)官（CLO）兼領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心副組長史蒂夫·克爾告訴我，“韋爾奇說‘通用電氣的機(jī)密在于方式（How）而不是物質(zhì)型產(chǎn)品（What）。雖然他們知道了我們的商業(yè)模型，但卻無法模仿我們的方式（How）?！?/p>

方式是秘訣

在方式（How）這一領(lǐng)域，如果跟合作者保持更牢固的聯(lián)系，進(jìn)行更密切的協(xié)作，你就能成功；如果你能夠通過全球網(wǎng)絡(luò)的覆蓋影響到更多人，你的生產(chǎn)效率就能顯著上升；在這一領(lǐng)域，當(dāng)競爭對手的誠信度只能達(dá)到80%，而你卻在99%的時(shí)間里都遵守承諾，你就能獲得極大的市場優(yōu)勢；如果你能通過互動(dòng)交流，促成更有意義的客戶體驗(yàn)，一批品牌忠誠客戶便會(huì)由此產(chǎn)生?！胺绞健钡念I(lǐng)域就是這樣一個(gè)存在著巨大變數(shù)的世界，同時(shí)這也意味著一個(gè)重大的機(jī)遇。

看看過去幾年發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域的一些行為案例：誰能想到大型職介網(wǎng)站Monster.com的創(chuàng)始人會(huì)在自己的簡歷上弄虛作假？誰又能想到泰科（Tyco）公司的管理層會(huì)把一家公開經(jīng)營公司，變成為自己買的一瓶包裝華麗的伏特加付賬的私人金庫？

而西南航空的飛行員們帶給我們的則是正面案例。飛機(jī)降落后，走在我前面的一名副駕駛員正在為一位帶小孩兒的母親推嬰兒車。飛行員的職責(zé)并不包括為乘客檢票，而如果聘用合同中含有諸如副機(jī)長須為乘客推嬰兒車之類條款的話，我相信西南航空飛行員的工會(huì)代表們一定不會(huì)妥協(xié)。沒有哪家企業(yè)會(huì)規(guī)定：“不協(xié)助檢票或推嬰兒車的話就收拾東西走人吧！”但是，的確有一種比職責(zé)描述或書面規(guī)定更有效的東西，在規(guī)范西南航空雇員們的行為。

當(dāng)然，你仍然需要優(yōu)良的產(chǎn)品和優(yōu)秀的商業(yè)模式。有了好的物質(zhì)型產(chǎn)品（What），你才能生存、發(fā)展、出人頭地。但是，過去那些讓你足夠優(yōu)秀的物質(zhì)型產(chǎn)品（What），如今只能讓你不被淘汰出局而已；想要發(fā)展壯大，你需要更多東西。

“任何東西乘以零的結(jié)果還是零，”史蒂夫·克爾說，“現(xiàn)在，我們開始強(qiáng)調(diào)方式（How），是因?yàn)樗堑仁街斜蝗溯p視的那一部分。它能使我們的事業(yè)發(fā)展達(dá)到一個(gè)完全不同的高度?！笔返俜蚴窃诟嬖V我，他并不認(rèn)為方式（How）比物質(zhì)型產(chǎn)品（What）更重要。

被龐大的信息網(wǎng)所武裝的世界，正在通過全新的途徑將我們互相聯(lián)系、互相展示——雖然這一點(diǎn)我們剛剛才有所領(lǐng)悟，但有一個(gè)非常清楚的事實(shí)：如今，差異化的關(guān)鍵不再是物質(zhì)型的產(chǎn)品或服務(wù)（What you do），而是處理產(chǎn)品和提供服務(wù)的方式（How you do it）。

如今，正在興起的趨勢不再是開發(fā)更好的產(chǎn)品，而是帶來更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)方式，在激烈的競爭中創(chuàng)造差異化的機(jī)遇。