第一道檻：戴爾高管出來創(chuàng)業(yè)

2008年，我和我的搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的采購，一個管戴爾中國的銷售。當(dāng)時我們經(jīng)常聚會，多數(shù)時間是談工作。有一次，他把我拉在一起，沒談工作，而是希望我和他一起出來創(chuàng)業(yè)。

第一次在美國的創(chuàng)業(yè)給我?guī)砹朔浅Ｃ篮玫娜松?jīng)歷（注：于剛的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國做航空管理軟件，他將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司），所以當(dāng)劉峻嶺僅僅提出創(chuàng)業(yè)想法還沒有想清楚做什么的時候，我就答應(yīng)他了。主要是基于一個信念：如果全身心投入創(chuàng)業(yè)的話，我們會創(chuàng)造更大的價值。

提出來創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡單，其實(shí)很不易，因?yàn)楫?dāng)時我們已經(jīng)是全球50強(qiáng)公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創(chuàng)業(yè)意味著要放棄戴爾給我們的所有東西，搬到一個工業(yè)區(qū)從零開始。這個決策是不好下的。但沒有失去就沒有得到。

這時候，創(chuàng)業(yè)心態(tài)也非常重要，剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來創(chuàng)業(yè)，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們?nèi)ド虾Ｆ治饕娨粋€30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺準(zhǔn)備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商業(yè)模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課，說我們都是職業(yè)經(jīng)理人，知道怎么把1做到10，他不相信我們能把0做成1。我說自己在美國創(chuàng)過業(yè)，從0做到過1。他說這是中國，然后又足足上了40多分鐘的課。

回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說?？赡艽蠹以谙?，我當(dāng)時是不是很有挫折感，以前作為高管被前呼后擁，現(xiàn)在突然遇到這種白眼。我可以告訴大家，我沒有任何挫折感，心里只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機(jī)會，也許永遠(yuǎn)不可能再有的機(jī)會。

第二道檻：做垂直還是做平臺電商

我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室里面開始創(chuàng)業(yè)，面對面一坐就是四個月。要做什么，是我們要慎重考慮的一個問題，因?yàn)檫@次創(chuàng)業(yè)不再像年輕時有足夠的機(jī)會和時間，拍拍腦袋就做了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè)，充分想透要做什么，能不能創(chuàng)造價值，商業(yè)模式對不對。否則，我們承擔(dān)不起機(jī)會和時間的損失。

我們在小房間里每天討論10多個小時，所有的假設(shè)都一個一個地過，所有的數(shù)據(jù)一個個地確認(rèn)。假如不清楚，我們就出去做市場調(diào)查。后來，我們確定做電商。我有在亞馬遜做電子商務(wù)的經(jīng)歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的整個過程，了解中國電子商務(wù)的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)，一定要選陽光型的行業(yè)，你不能逆水行舟。

怎么做？當(dāng)時有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和數(shù)碼，亞馬遜的經(jīng)歷告訴我，電子商務(wù)一定是規(guī)模性的東西，不要分垂直品類的。一旦有了平臺、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什么不可以賣。電子商務(wù)的特征就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在此，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網(wǎng)上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護(hù)理等快速消費(fèi)品?？煜酚惺裁春锰幠?？它不像母嬰產(chǎn)品只滿足媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。雖然顧客獲取成本很高，但是留住顧客比獲取顧客更重要。

第三道檻：目錄營銷陷阱

網(wǎng)站還沒有上線，我們就犯了一個很大的錯誤—花了3個多月去做目錄營銷。當(dāng)時，我們發(fā)現(xiàn)紅孩子通過目錄營銷比較成功，而一個國際會議的材料也說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合。我們花了3個多月的時間做了300頁的目錄，日以繼夜讓它變得精美。以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢。這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們自己派發(fā)。我也曾在小區(qū)發(fā)過目錄。有一天晚上，我還帶著我一個在美國華盛頓大學(xué)做教授的朋友一起發(fā)目錄，每人背一個學(xué)生包，最后被小區(qū)的保安給攔住了。

目錄發(fā)出去后，我們就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。到晚上一數(shù)，一共只有20個訂單，絕大多數(shù)是我們的員工下的單。發(fā)了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發(fā)送。

我們做錯了。目錄這個東西是固態(tài)的，庫存和價格信息無法改變，而電子商務(wù)應(yīng)該是動態(tài)的。目錄的修改周期是1個月，這1個月里所有東西都改不了。

好在我們馬上進(jìn)行了修正，并開始尋找做電子商務(wù)的正確之路。

第四道檻：如何超出顧客期望

在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情—建立企業(yè)文化。怎樣將文化根植在每個人身上？電子商務(wù)是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道的只有配送員和客服，顧客怎么才能信任我們？這需要一點(diǎn)一滴去做，而不是你一天到晚在講。早期的時候，客服培訓(xùn)都是我和峻嶺親自做。跟她們講，你們一定要站在顧客的一邊，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，在不同的渠道，其酒蓋上有不同的標(biāo)識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因?yàn)榫粕w符號和在別的地方買到的不一樣。解釋一番后，顧客仍堅(jiān)持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我和那個客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應(yīng)該再給顧客制造任何障礙。我們派配送員去取回了貨物，而且是全款退回。

我們常常要求配送要超出顧客的期望值，說容易做很難。配送員都是很底層的員工，和他們講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎么做的。我們就每周組織一個故事分享會，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情。比如，我們一個配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時。之后，每個人就會把這個故事當(dāng)成自己的準(zhǔn)則，思考要再做什么事情才能超出顧客的期望值。

第五道檻：顧客體驗(yàn)如何做實(shí)

要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面。1號店其實(shí)就聚焦在兩個事情：顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理。

我們覺得顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號了。我們不想喊口號，只想做。怎么做呢？我們請第三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查，把每一個員工的薪資獎金和顧客體驗(yàn)掛起鉤來，顧客體驗(yàn)上升了，每個人都有獎金，下降了，每個人都扣獎金。

我們花費(fèi)了3個多月才把這個政策推廣下去。每次往下推廣就有部門推托說，自己是做IT系統(tǒng)的，顧客體驗(yàn)及采購和自己沒有關(guān)系。他理解錯了，顧客體驗(yàn)是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，價格好不好，這是采購的事情，但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢，是IT系統(tǒng)的事情。所以，每個人都要承擔(dān)起責(zé)任，即使HR等支持部門，也有責(zé)任敦促那些顧客體驗(yàn)做得不好的部門去改善。

最后一次，峻嶺和我對20多個高管直接攤牌：你可以走，要留下來就必須接受這個制度。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了年底就達(dá)到了92.2%。

此外，我們每個星期都有一個回顧一周業(yè)務(wù)的會議。前半個小時我們叫做VOC（Voice Of Customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出，甚至直接播放顧客給我們的投訴錄音，讓大家知道有什么問題。還有，1號店所有高管包括我，都要定期去倉庫做配送、客服的實(shí)踐，兩周前我從倉庫體驗(yàn)回來以后就寫了一個有30個問題的清單。顧客體驗(yàn)問題，就需要這樣一點(diǎn)一滴去解決，365天每天都去改善。

第六道檻：系統(tǒng)建設(shè)之難

電子商務(wù)難就難在供應(yīng)鏈管理這塊，因?yàn)樗木杈褪前杨櫩拖胍纳唐吩谒胍牡胤胶蜁r間送到他手中，所以供應(yīng)鏈管理就成為了電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。我以前在大學(xué)教書是教供應(yīng)鏈管理的，后來在亞馬遜和戴爾負(fù)責(zé)的也是采購，第一次創(chuàng)業(yè)做過各種各樣的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)剛好成為我們的核心競爭力。

1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。目前，除了OA系統(tǒng)是買的，其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。之所以這樣做，是因?yàn)殡娮由虅?wù)將來一定要規(guī)?；\(yùn)營，這就意味著系統(tǒng)變得非常重要。

當(dāng)時，我們對系統(tǒng)定下了幾個標(biāo)準(zhǔn)，成了我們做的最正確決策之一。

第一個，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng)，所以我們的系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的，供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二，系統(tǒng)一定要實(shí)時。我們一定要實(shí)時地看到所有資源的使用情況，這個要求比較高一點(diǎn)。

第三，系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商業(yè)模式，允許做錯的時候可以改。現(xiàn)在看起來，這個標(biāo)準(zhǔn)越發(fā)重要，因?yàn)槲覀兊牧髁吭絹碓酱蟮臅r候，我們不需要改基礎(chǔ)架構(gòu)，只要增加模塊和服務(wù)器就行了。

目前，武漢有1000多人的IT團(tuán)隊(duì)幫我們開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉庫管理系統(tǒng)，從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用這個系統(tǒng)，因?yàn)槲覀兛梢詭椭?guī)劃路徑以及反饋所有信息。

回顧這5年，我們走了很多彎路，但是我們有一點(diǎn)做得非常好：很快地做決策，發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要，因?yàn)闆Q策慢，時機(jī)就沒有了。舉例講，我們的虛擬超市假若不上線，一個星期后，我們的競爭對手便會上線類似的產(chǎn)品，而正是因?yàn)槲覀兩暇€，他們就取消掉了那個產(chǎn)品。有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經(jīng)籌備好了。

作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。我們現(xiàn)在一是不怕犯錯，二是犯錯沒關(guān)系，因?yàn)榭梢詮闹袑W(xué)到很多東西。最為關(guān)鍵的是要有一個糾錯機(jī)制，下次不要犯同樣的錯誤。