我的經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)公司失敗的方式有兩種。

第一種方式是，董事會向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據(jù)表明不應這樣做。這完全符合精神失常的定義——重復做同樣的事情，卻期望得到不同的結果。在公司失敗前，通常都會有非常明顯的跡象，但創(chuàng)業(yè)者和董事會都不見棺材不掉淚。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風險投資人與CEO或管理團隊坐下來討論：“我們從事過某某業(yè)務，不可行，接著嘗試開展了其他業(yè)務，也行不通，所以咱們還是實事求是，制訂一個體面退出的方案吧，以后如果有機會再合作。”如果投資人正確地應用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20∶80，但不幸的是，實際情況完全相反。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者能夠在山窮水盡時苦苦支撐，讓公司活下來。創(chuàng)業(yè)公司能否成功取決于起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時間。因此公司之所以失敗，是因為跑道過短或突然中斷。導致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款；創(chuàng)業(yè)者心灰意冷，決心放棄；創(chuàng)業(yè)團隊關系不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時有發(fā)生。

團隊不融洽時，會出現(xiàn)很多危險信號。如果團隊成員只是彼此不喜歡對方，不是什么大問題；但如果事后彼此指責，不再信任對方的決策能力，問題就嚴重了。我認為另一個危險信號是創(chuàng)業(yè)者動機不純。創(chuàng)業(yè)者應該持這樣的態(tài)度：“我要從根本上改變這個主要市場?！比绻麆?chuàng)業(yè)者只想追逐名利，就不會有正確的動機。創(chuàng)業(yè)者必須致力于在目標行業(yè)中打造出一家成功的公司，在這個行業(yè)中，他們認為自己的做法正確，其他人的做法都是錯誤的。

還有就是運氣不好。創(chuàng)業(yè)公司可能失去一位大客戶，公司內部也可能出現(xiàn)導致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導致公司走向失敗。

風險投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎于很多外部因素，如競爭和市場變化。但就我的經(jīng)驗而言，幾乎都有一條相同的脈絡可尋，那就是創(chuàng)業(yè)者不能將洞察力轉換為執(zhí)行，而最大的利益攸關方（創(chuàng)業(yè)者和投資人）不能通力合作。

創(chuàng)業(yè)者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風險投資人總是考慮可能性，即便那些曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的風險投資人也不例外，他們根據(jù)專業(yè)知識、經(jīng)驗和直覺評估成功的可能性有多大。

創(chuàng)業(yè)者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關。如果溝通渠道不暢，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的關系就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方（董事會想獲得控制權，而CEO或創(chuàng)始人也想占上風），平衡就會被打破，公司將陷入危險境地。在打造杰出公司的過程中，有很多調整方向的機會，也有很多實現(xiàn)愿景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。

曾經(jīng)有那么一段時間，風險投資的大多數(shù)資金都投向了面向企業(yè)市場的商業(yè)化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯誤，準確地說是一個導致創(chuàng)業(yè)公司失敗的普遍原因，那就是錯誤地認為針對兩三家Beta客戶設計的解決方案可推廣到整個市場。通常，針對每家Beta客戶為解決方案進行了高度定制，這樣的產(chǎn)品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業(yè)實際上是提供專業(yè)服務的。

當前的情形顯然并非如此。當前，大多數(shù)資金都投向了面向消費者的技術，即為大量用戶提供服務的B2B技術。因此，當前創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因不再那么單一。創(chuàng)業(yè)者不會像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經(jīng)常擔心的問題，也是很多風險投資人擔心的。他們只演示服務的吸引力，卻不考慮競爭對手和新進入者將采取什么措施實現(xiàn)跨越式發(fā)展或搶占市場份額。

如果有人想出了一個有趣的點子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評論等，這可能成為曇花一現(xiàn)的時尚。每天的時間就那么多，眾所周知，利用網(wǎng)絡娛樂的人總是朝三暮四。當然，有時也會出現(xiàn)能長期得到用戶青睞的服務，如YouTube和Facebook。

我認為創(chuàng)業(yè)公司失敗最主要的原因是，創(chuàng)業(yè)者總以為事情的發(fā)展會遂心如意，業(yè)務將按計劃的速度發(fā)展，并據(jù)此揮霍資金。結果是預計的營業(yè)收入未能實現(xiàn)，資金倒是按計劃消耗掉了。創(chuàng)業(yè)者未能調整支出，因為要縮減開支總是很難。

另一方面，大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者都對何時能有收入以及產(chǎn)品或服務何時能得到客戶青睞持謹慎態(tài)度。無論最初向風險投資人展示的計劃如何，他們都像守財奴一樣珍惜每個子兒，從不會讓自己陷入要依靠沒有說服力的計劃和成果去融資的窘境。

在業(yè)務發(fā)展的道路上走得越遠，融資能力就越取決于成果而不是希望和潛力。如果企業(yè)按計劃花錢，倘若事情的進展并不像預期的那樣順利，那么融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資；而如果企業(yè)花錢的速度比最初的計劃慢得多，那么企業(yè)將有更長的時間搞明白自己從事的業(yè)務。

這樣的企業(yè)也可能會失敗，但他們有更長的時間來尋找出路。利用這段時間，他們通?？梢栽诩毙栀Y金之前就早早地完成了再次融資。

我認為首要原因是，管理團隊沒有花足夠的時間去確切地了解客戶，我稱之為“珍愛客戶”。創(chuàng)業(yè)公司需要聚精會神地傾聽并了解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。

專家談到傾聽客戶的心聲時，指的并不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是了解客戶，他實際上指的是珍愛客戶。我個人認為，應該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，并想方設法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求。

客戶不是嬰兒，但創(chuàng)業(yè)公司必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認為很多創(chuàng)業(yè)公司之所以失敗，都源于他們試圖去限制客戶的需求。這些創(chuàng)業(yè)公司沒有根據(jù)對客戶環(huán)境及其根本需求的認識來提供產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司需要了解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，并以令人愉快的方式滿足這種需求。

有些公司非常善于發(fā)現(xiàn)、描述并滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。

歸根結底是因為入不敷出，又找不到投資人繼續(xù)提供支持。

創(chuàng)業(yè)者需要專注于兩個核心概念。首先，讓公司增加收入的同時控制運營開支。這原本是常識，但很多創(chuàng)業(yè)者對于要打造什么樣的產(chǎn)品考慮得太多，而對如何籌集資金考慮得太少。其次，要了解投資人需要你取得什么成果才會追加投資，并確保在進行下一輪融資前有足夠的時間取得必要的成果。

要向投資人證明企業(yè)處于良性發(fā)展軌道，最有效的證據(jù)就是收入。作為投資人，我非常關心產(chǎn)品或服務對客戶的吸引力。解決方案糟糕和市場不如意都可能會導致收入難以增長。

但對投資人來說，最棘手的是執(zhí)行拙劣。幾乎沒有管理團隊能夠意識到自身這種不足，往往歸咎于外部因素，如市場規(guī)模、進入市場的時機太早、競爭激烈等，需要更多時間和資金才能讓企業(yè)步入正軌的原因。一般而言，如果公司取得了預期成果或有改變方向的明確計劃，我認為投資人就應追加投資。如果這兩個因素都不具備，再追加投資就是投資于希望，而我發(fā)現(xiàn)希望通常是個糟糕的投資主題。

競爭幾乎不會導致創(chuàng)業(yè)公司關門歇業(yè)。面對競爭對手的挑釁，能力不足的管理團隊無力通過更好的解決方案予以還擊，就將失敗歸咎于競爭。競爭確實會影響營業(yè)毛利，以及合理報酬對優(yōu)秀人才的吸引力，進而影響企業(yè)的最終價值。它更多的是影響退出價值，而不會威脅到企業(yè)的生存，對于優(yōu)秀的管理團隊尤其如此。

而經(jīng)濟環(huán)境是會導致創(chuàng)業(yè)公司失敗的，但是只有當企業(yè)銷售高價解決方案時才會如此，因為大買家會基于普遍的經(jīng)濟環(huán)境推遲采購。對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，經(jīng)濟環(huán)境不過是輕微的逆風或順風，影響結局的是市場規(guī)模和團隊素養(yǎng)。

創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因有以下幾個。首先是市場的發(fā)展出乎意料。每家創(chuàng)業(yè)公司都會對市場發(fā)展趨勢做出一些假設，但事實證明，這些假設存在漏洞，市場并未按照預期的方向發(fā)展，或者有功成名就的公司突然涉足目標市場，創(chuàng)業(yè)公司找不到生存空間。這些是導致創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要市場原因。

無論如何努力地去預測、思考和分析，都無法完全準確地預測市場的發(fā)展趨勢。你只能盡力而為，作出盡可能準確的判斷。

市場可能發(fā)生出乎意料的事情。有些事情不但不會要創(chuàng)業(yè)公司的命，還會帶來更好的市場機會；但有些會扼殺你的市場機會，而你卻一點辦法都沒有。你可以調整方向，轉入相關的領域并調整業(yè)務主題，但動作得快。

事情進展不順的第二大原因是選錯了人。由于各種原因，你支持或托付的人承擔不了重任，且意識不到應該聘請更優(yōu)秀的人才。高管本身可能出現(xiàn)很多問題。事實證明，很多創(chuàng)始人不知如何駕馭公司的發(fā)展或機會，卻遲遲不愿讓賢，讓更勝任或更優(yōu)秀的人擔任CEO?；蛘逤EO聘請了不合適的人才，卻遲遲不去更換，等到他們終于去更換時，市場卻變了。

成功公司因缺少資金而失敗的少之又少。只要能夠達成應該實現(xiàn)的重要指標，就能募集到資金。

創(chuàng)業(yè)公司失敗與很多因素有關，但并非因果關系。我們觀察到的一點是，公司處于極早期時，也就是剛起步，只有三五名員工時，在點子行不通的情況下，有些創(chuàng)始人意識不到或不愿面對現(xiàn)實。也就是說，他們反應有點遲鈍，或者在感情上割舍不了自己想出的點子。什么時候是調整方向的好時機呢？除了創(chuàng)始人，其他人很難說清楚。成功了就說是漂亮的一步，失敗了就說創(chuàng)始人“反應遲鈍”，這種事后諸葛亮最容易當了。但并不能認定“反應遲鈍”是失敗的原因，因為很多“反應遲鈍”的創(chuàng)始人成功了。

我認為首要原因是管理不善。管理不善的根源在于董事會拙劣，聘請的CEO不稱職。其次，我想說是市場還未出現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)公司都存在這樣的問題。他們跑在市場前面，推出的產(chǎn)品無人問津，因為市場還未形成。

與管理不善相伴相生的是判斷力不佳。創(chuàng)業(yè)者可能是科學家或大學教授，他們一心迷戀于自己的技術，認為這些技術了不起。他們不去做市場調查，自認為市場終將形成，因為自己如此聰明、如此有天賦。他們說服別人投入資金，進而打造出產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)無人問津，因為推出的時機早了兩三年。

一般而言，創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因如下：拙劣的產(chǎn)品規(guī)范，項目管理不善，產(chǎn)品無人問津，毛利率微薄，CEO作風散漫，公司一片混亂。

我將這些問題表現(xiàn)出來的癥狀稱為“吸毒成癮”，每個人都將現(xiàn)實忘在腦后。越往公司上層，這種癥狀越嚴重。如果真想了解現(xiàn)狀，只要問問金字塔底部做事的人。我喜歡這樣的想法，那就是夜深人靜之時，可能是晚上10點，到公司逛逛，問問工程師計劃完成得如何：“我們按時完成計劃的可能性有多大？”因為人在晚上10點更誠實。

在信息沿指揮系統(tǒng)向上傳輸?shù)倪^程中，通常會變得越來越樂觀，CEO常常最后一個知道真相。對領導人來說，制定大膽的愿景并帶領下屬前往不愿去的地方，無異于興高采烈地將他們帶到懸崖邊上卻渾然不知。

通常，每個人都知道目標不可能實現(xiàn)，但公司的行為準則指出，公然宣稱“我們不可能實現(xiàn)收入目標”或“我們不可能按計劃完成”就是不忠。試圖實現(xiàn)艱巨的目標時，公司必須區(qū)分“艱巨”和“荒謬”，它們之間只有一步之遙。正確的應對之道是盡早發(fā)現(xiàn)并解決問題，不要置若罔聞。

生意失敗的罪魁禍首是人。“我遇到了營銷問題，我遇到了銷售問題，我遇到了工程問題，我遇到了資金問題”，這些問題的根源都是人。與你做生意的是人，賣產(chǎn)品的是人，買產(chǎn)品的是人，成事的是人，解決問題的也是人。我發(fā)現(xiàn)，失敗者常常將失敗歸咎于別人和客觀原因，從不自己承擔責任。失敗是因為人出了問題卻沒有得到糾正。

而團隊失敗是因為他們根本就沒有激情。問題在于，每個人都說“我確實對需求做了評估，我確實指出了將面臨的問題，我知道成功的必要條件”。這樣做沒錯，但接下來并沒有成功，而以失敗告終。他們要么是自欺欺人，要么是一廂情愿。證據(jù)就擺在前面，可他們就是不承認：“這種事情怎么可能發(fā)生在我身上呢？我又發(fā)現(xiàn)了多個好兆頭，讓我接著往下銷售吧。”

實際上，問題出現(xiàn)后，他們第一個知道，他們不應該極力隱瞞，而應該和盤托出。他們應該告訴董事會和投資人：“我們一直在做這些工作，但行不通?！?/p>

眾所周知，很多公司持續(xù)兩三年毫無進展，然后風險投資人說：“咱們讓這家公司關門歇業(yè)吧?！边M而不再投入資金。風險投資人投入了資金，聘請了團隊，最終卻在心里說：“天啊，我真是個笨蛋，竟然給這個家伙投資?！边@樣的公司越早讓它關門歇業(yè)越好。歸根結底，這都是因為創(chuàng)業(yè)者不開誠布公，不誠實，不聽勸。