七八年前我曾經(jīng)給一本關(guān)于華為的書寫過序，當(dāng)時(shí)我對華為的疑惑是：在電信和IT這種變化很快的高科技領(lǐng)域里面，美國、歐洲的主流公司都是上市公司，而華為作為一家非上市公司，能不能在這個行業(yè)里面持久成長？

華為是中國企業(yè)中的珠穆朗瑪，高，神秘。這個疑惑也就一直沒有解開。最近一段時(shí)間，我們組織黑馬營數(shù)度走入華為，經(jīng)過深入交流，對這個問題有了新的感悟。大家問，華為把西方公司一家家都打敗了，是因?yàn)槌杀镜蛦?？其?shí)并不是這樣的，華為進(jìn)入一個新領(lǐng)域，也是全球調(diào)動資源，大量資金往里砸，但是對手很難拼得過華為。因?yàn)閷κ执蠖际巧鲜泄荆總€季度都要給股東看報(bào)表，不敢面對虧損，不敢做長期的布局，而華為則只需要關(guān)注員工和客戶。

企業(yè)一般有三個重要的利益相關(guān)方——股東、客戶、員工，西方公司一般是股東至上，中國企業(yè)則把客戶和員工看得很重。華為的企業(yè)文化叫“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持長期艱苦奮斗”，這里面沒有提到股東。實(shí)際上，華為通過內(nèi)部員工廣泛持股制度，把16萬員工中的8萬多人變成了股東。此外，在華為的發(fā)展過程中也沒有引入外部VC股東，華為的員工和股東在很大程度上是合一的。這樣，華為就把一般企業(yè)的三個重要利益相關(guān)方合并成了兩個。這樣，在公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略拓展時(shí)，華為能夠忍受短期虧損，暫不分紅，它的員工能在保證工資獎金的情況下就可以投入戰(zhàn)斗，在公司戰(zhàn)略取得成功后，它再向員工股東大筆分紅。這樣，我們看不到外部股東對公司重大戰(zhàn)略拓展的制約，當(dāng)員工變成股東的時(shí)候，華為的競爭力得到了極大地釋放。

在我的理解里，這一點(diǎn)才是華為與西方大公司競爭中一再取得勝利的關(guān)鍵原因。

當(dāng)然，隨著華為的高速發(fā)展，變成股東的員工就等于長了金翅膀。怎么辦？一個高科技公司上市之后的最大風(fēng)險(xiǎn)是團(tuán)隊(duì)散了，西方企業(yè)的解決辦法是上市以后大量用職業(yè)經(jīng)理人替代持有股份的創(chuàng)始員工。中國沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度，優(yōu)秀的企業(yè)往往希望用企業(yè)文化來解決這個問題。

華為奉行“以奮斗者為本，堅(jiān)持長期艱苦奮斗”的企業(yè)文化，經(jīng)常進(jìn)行危機(jī)教育和自我批判，防止惰怠，股東員工能上能下，在華為需要拓展有戰(zhàn)略意義的市場的時(shí)候，就派一堆地位和持股也許已經(jīng)很高的所謂少將連長沖上去打仗。

我的這一解讀，也許只是窺見一斑。華為成功的秘訣，也許華為自己人也未必能說清楚，這也正是華為的魅力所在。