每隔一周，就有一群人到小南國集團(tuán)總部的新菜品評室開會。其中一些人任職于美國亨氏、歐洲聯(lián)合利華、中國香港李錦記公司，他們來的目的只有一個，想做小南國的生意。

今年，身為香港上市公司、中式正餐王國的小南國把研發(fā)與市場營銷部門合并，由市場營銷部的主管負(fù)責(zé)新菜研發(fā)，新菜研發(fā)不是大廚憑靈感的創(chuàng)作，而是外包交由廚務(wù)公司來實(shí)驗(yàn)，由其每月研發(fā)12道新菜，其中新菜成品及調(diào)味料研發(fā)由美國亨氏、歐洲聯(lián)合利華、中國香港李錦記等知名公司負(fù)責(zé)。

這種生意模式風(fēng)險不小，小南國一年研發(fā)新菜約130道，新菜淘汰率高達(dá)90%。因此，有時候亨氏、聯(lián)合利華和李錦記等就好像參加一場糟糕的真人秀比賽，新調(diào)料被選中的概率只有10%。樂于參與的目的還是因?yàn)橐坏┻_(dá)成生意，按照小南國遍布中國13個城市76家門店的規(guī)模，這是一筆大生意。

小南國對新菜研發(fā)極致挑剔，因?yàn)樾∧蠂且患易非罂谖稑?biāo)準(zhǔn)化的連鎖餐廳，中餐正餐擁有小南國、慧公館、南小館等餐飲連鎖品牌。

如果一款新菜無法找到穩(wěn)定的供應(yīng)商，或是菜肴制作的難度過大，導(dǎo)致不是所有門店廚師都能按SOP烹調(diào)出相同的口味，這款新菜就要被砍掉。

正如對任何一個想要實(shí)現(xiàn)口味標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖餐廳而言，沒有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)會忽視新菜研發(fā)。小南國的新菜品評會由行政總裁康捷掛帥，環(huán)顧四周，其兩側(cè)排開的是一眾高管，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的副總裁、生產(chǎn)部總監(jiān)、營銷部總監(jiān)等均來自大牌跨國企業(yè)?？到菰侨A爾街的新貴，其曾是美國證券商貝爾斯登中國區(qū)董事總經(jīng)理。他為小南國集團(tuán)招募了90%的跨國企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)，均來自百勝、麥當(dāng)勞、亨氏、寶潔、家樂福，甚至西門子等跨國巨頭。

在小南國上?？偛?，他們一副西裝革履的派頭、優(yōu)雅的氣場以及數(shù)字化的思維習(xí)慣，就好像還在為一家跨國企業(yè)工作，根本不會想到，他們的雇主只是一家土生土長的上海餐飲企業(yè)，一家從四張桌子起家、有26年歷史的街邊小店。目前，其2012年銷售額達(dá)到13.3億元（僅為香港上市公司的營收）。

跨國團(tuán)隊(duì)

一個半路出家的外行人，從證券業(yè)跳槽中式正餐連鎖業(yè)，康捷對《環(huán)球企業(yè)家》說，“最大變化是不再只對數(shù)字負(fù)責(zé)，過去一個并購、一個IPO都是有時間周期的項(xiàng)目，現(xiàn)在管理連鎖餐廳，那是‘永續(xù)’的生意?！?/p>

“永續(xù)”二字道出小南國集團(tuán)與國內(nèi)其余連鎖餐飲企業(yè)的最大不同。無論盛極一時的中式快餐連鎖店真功夫，還是數(shù)論融資后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百勝收購的小肥羊火鍋連鎖店。如果沒有永續(xù)經(jīng)營的思路，恐怕經(jīng)營者不會花大力氣讓中式正餐標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行得如此徹底，這是一門吃力不討好的生意。

小南國的SOP到底有多少條，幾乎沒人能說清楚。因?yàn)閺男虏搜邪l(fā)、采購供應(yīng)、預(yù)制加工、訂購配送、門店管理等大項(xiàng)，到大廚燒菜手勢是由左至右或是相反、燒青菜的工人怎么燒青菜、切菜的工人怎么切菜等繁雜的工序開始，將總計266道正菜分解成1000多道中央廚房生產(chǎn)的預(yù)制品，牽涉到每天上萬件預(yù)制品的發(fā)貨。

中式餐飲連鎖行業(yè)風(fēng)云變化，為確保公司優(yōu)勢，小南國創(chuàng)辦人兼董事長王慧敏把招募到中國頂級的人才變成最重要的事。王說：“我知道自己的目標(biāo)太大了，以我的能力不可能實(shí)現(xiàn)，所以我需要找到別人來幫我實(shí)現(xiàn)。我寧可手里的股份越來越少，因?yàn)檫@意味著企業(yè)越做越大。”

舉例而言，新菜品評會模式在快消行業(yè)不稀奇，但在中餐正餐行業(yè)就很少見。

模式聽上去很簡單，外包新品研發(fā)模式，只要定下研發(fā)方向，把產(chǎn)品概念交給供應(yīng)商，供應(yīng)商制作成品。通常再把原料、調(diào)料設(shè)計好，供應(yīng)商最后出售調(diào)料給小南國。小南國市場營銷部總監(jiān)孫怡認(rèn)為，這有助于發(fā)揮市場營銷部掌握的消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)。孫怡，此前在美國亨氏調(diào)味料部門擔(dān)任市場部經(jīng)理。

根據(jù)此前制定的冬季時令主題，孫將新菜適合的食材與搭配方案輸入ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)自動統(tǒng)計出，11個方案涉及的食材中有52%需要重新采購，另外48%則可從現(xiàn)有供應(yīng)商處獲得。

連鎖快餐業(yè)與中式正餐行業(yè)正密切注視著小南國能否實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略與標(biāo)準(zhǔn)化的跨越？康捷對《環(huán)球企業(yè)家》說：“高管的平均年齡在35歲至40歲之間”，其希望為小南國開創(chuàng)出一家標(biāo)準(zhǔn)化連鎖餐飲王國，中餐行業(yè)亦出現(xiàn)第一支跨國企業(yè)經(jīng)理人組成的管理正規(guī)軍。

口味管控

盡管個人風(fēng)格不同，為何王慧敏能吸引跨國企業(yè)的正規(guī)軍加盟？關(guān)鍵是這位街邊店的老板娘堅(jiān)持做對三件事：“去家族化”、“去廚師化”以及創(chuàng)造“味道”。

6月24日小南國新菜研發(fā)會召開之時，王慧敏正在日本北海道尋找味道，嘗試其下一個感興趣的業(yè)態(tài)—料理體驗(yàn)店。今年，為了其運(yùn)作模式及口味成分，王飛了六次日本環(huán)島半圈?！耙患也蛷d只賣一款產(chǎn)品，精致牛肉，那它怎么賺錢？靠的就是顧客的體驗(yàn)，口感、氛圍、包裝，吃完后如果客人一口氣訂下三百塊牛肉，當(dāng)禮物送客戶、送員工，這次體驗(yàn)消費(fèi)形成大量二次消費(fèi)?！蓖跆貏e對《環(huán)球企業(yè)家》解釋。

這樣，單店的投資額大幅下降、單店坪效卻大幅上升，這是一門好生意。

王在其位于上海市區(qū)內(nèi)的五星級酒店小南國花園酒店，已經(jīng)試水了這門依靠味道體驗(yàn)的生意。26年創(chuàng)造“味道”的工作，從小南國只有四張桌子到香港上市的一生跨越中，王慧敏都堅(jiān)持嘗菜、試菜，把控口味是她的核心競爭力，她比廚師更了解好吃的味道。十多年前，其便開始逛臺灣找小吃，美國、歐洲、日本沒少跑，直到現(xiàn)在還是堅(jiān)持到處吃。

這聽上去是一門好工作，不過多數(shù)人，沒看到她艱辛的一面。

最多時，貴為董事長的她一天還是吃十五頓，一個晚上吃八頓，吃到想吐為止，還堅(jiān)持試吃。一年吃三四百家餐廳是家常便飯。有時，為了節(jié)約時間，一進(jìn)店門，她就下單把菜單上所有的菜都點(diǎn)一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王對《環(huán)球企業(yè)家》說，“人家倒閉的、興旺的，我都要去吃。倒閉吃為什么倒閉，興旺吃為什么興旺，開張吃為什么開張，一家餐廳過幾年不知狀況如何，去吃一吃就了解了?！?/p>

另一次人生抉擇。當(dāng)時在上海繼續(xù)經(jīng)營下去？還是到香港去闖一闖？王慧敏賭了后者。十多年前，許多上海餐飲品牌將眼光放到北京開分店，她沖到香港大膽跨入維多利亞灣等亞洲一級戰(zhàn)區(qū)?！按蠹移婀治以趺磁艿较愀廴ィ愀凼莻€國際化城市，五湖四海的地方?！蓖趸勖魧Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

2001年小南國集團(tuán)在香港地標(biāo)性建筑中環(huán)萬宜大廈開設(shè)首家分店，同時投資了中國大陸第一座中央廚房。開會聽不懂香港話、吃不準(zhǔn)香港人的口味，這一步險棋的后果讓小南國在香港連續(xù)兩年陷于虧損泥淖中。

去之前王慧敏已經(jīng)預(yù)估到虧損，并鼓勵自己堅(jiān)持下去，總有一天會看到希望。兩年后，香港人愛上了小南國的味道，如今香港已開出九家小南國分店，成為小南國最大上海市外市場。“到一個地方交學(xué)費(fèi)，就是交多交少的問題，當(dāng)你付出代價的時候，老天才會覺得你很努力?！蓖趸勖暨@么說，“當(dāng)時直接用錢去賭！”

她選定了香港、東京這兩個她認(rèn)為對口味最挑剔的城市展店，如今，小南國集團(tuán)連鎖餐廳覆蓋了香港、東京、上海、北京等一線亞洲城市，南京、西安等10座中國二線城市，上市公司部分在2012年?duì)I業(yè)額超過13.3億元。

除“上海小南國”品牌連鎖正餐廳外，小南國還擁有客單價500元人民幣以上的高級連鎖餐廳慧公館、客單價100元以下人民幣的南小館，今年小南國還將至少完成一次品牌并購。這些品牌分布的策略是由康捷帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的。來到小南國之后，其把單一的小南國連鎖餐廳品牌，向上延伸高級餐廳慧公館，向下延伸南小館專賣上海生煎、蟹粉小籠等上海點(diǎn)心連鎖餐廳。

值得一提的是，南小館在香港市場經(jīng)營業(yè)績尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，開張第二月實(shí)現(xiàn)盈利，約1.5年即可收回成本。從客單價的覆蓋面看，50元到500元的布局是康捷有意開發(fā)低客單價的時尚品牌，轉(zhuǎn)型殺入個人消費(fèi)市場，一改原先高級連鎖餐廳的形象。

這簡直也可說救了小南國一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢導(dǎo)致高檔餐廳生意大幅下滑，但推行消費(fèi)者年輕化戰(zhàn)略的小南國，讓小南國顧客基本盤中，除商務(wù)宴請外還多了個人消費(fèi)，國內(nèi)同業(yè)則在今年第一季出現(xiàn)大幅虧損，難以擺脫突如其來的困境。

雖然，國內(nèi)對俏江南餐飲連鎖企業(yè)董事長張?zhí)m更熟悉，但王慧敏的經(jīng)營功力卻比張?zhí)m更勝一籌，不僅先于俏江南拿到香港上市的機(jī)會，還招募到一支世界500強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)。這為小南國最近幾年快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

這座正在加速的中餐王國，在一眾跨國公司團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化體系下，新增門店數(shù)呈高速增長。2009年新增門店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增達(dá)15家，2013年預(yù)計新開22家門店。在餐飲業(yè)寒冬中，小南國不僅還在逆勢擴(kuò)張，在門店快速上升同時經(jīng)營毛利率也連續(xù)四年上揚(yáng)，從2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6個百分點(diǎn)。申銀萬國5月份的分析報告指出，A股市場上市餐飲企業(yè)平均毛利率僅為62.28%。

值得一提的是，小南國凈利潤率高達(dá)8.9%，2013年6月發(fā)布的《2012年中國餐飲百強(qiáng)》榜顯示中國餐飲業(yè)平均凈利潤率為7.73%，小南國高出了1.2個百分點(diǎn)。

“我不是那個最聰明的人，我的能力有局限，所以我要找團(tuán)隊(duì)?！蓖趸勖粽f，“許多上海的企業(yè)家來咨詢成功經(jīng)驗(yàn)，我勸他找人才來做，不能所有事情都自己做。我找團(tuán)隊(duì)是找了很多年的，在不同規(guī)模時找不同級別的團(tuán)隊(duì)，不能一開始就是最好的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐飲協(xié)會會長、原上海新亞集團(tuán)董事長沈思明認(rèn)為，之所以有人愿意為她工作，除了敢給股權(quán)、敢放權(quán)的“二敢”之外，他還對《環(huán)球企業(yè)家》回憶了王曾講述過的一句很勵志的話，王慧敏說，一個人成功關(guān)鍵在于“人上人時要把別人當(dāng)‘人’，人下人時要把自己當(dāng)‘人’”。言下之意，不言自明。

標(biāo)準(zhǔn)化道路

“去家族化”是王于五六家門店時便定下的策略，這是艱辛的過程，家中所有人都不理解，她媽媽評價時只說一句當(dāng)時上海最流行的話：“你是最共產(chǎn)黨員的共產(chǎn)黨員，六親不認(rèn)！”

“去廚師化”，彼時剛開店的王對后廚復(fù)雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：“焯水的專焯水，炒蔬菜的專炒蔬菜?！痹诋?dāng)時這種操作方式，王認(rèn)為好處有二：其一讓復(fù)雜的菜簡單化，即使她這個外行也能看明白；其二，則盡可能減少廚師可能帶來的不穩(wěn)定因素?！?6年了，我從來沒有因?yàn)槟膫€廚師離職而感到不安。”王說，也因?yàn)閲?yán)格切分之后，只會燒清炒蝦仁或只會燒青菜的大廚是很難另謀高就的。

“標(biāo)準(zhǔn)化”成為小南國中央廚房的雛形，2000年小南國在虹梅路店的后廚開啟首個中央廚房，這是中國正餐最早的中央廚房?？到菁用撕?，2008年小南國IT部門與總廚辦、采購部門解決了菜品及原料標(biāo)準(zhǔn)化問題，在流程管理中加入了物料清單系統(tǒng)BOM。這一清單系統(tǒng)將供應(yīng)鏈與財務(wù)系統(tǒng)、前臺收銀打通，使得從采購到菜品上桌的財務(wù)流程都透明化。

在菜品上桌結(jié)賬時，后臺就能知道全部損耗、毛利率等數(shù)據(jù)。

2009年，小南國又與用友軟件合作，進(jìn)一步將ERP系統(tǒng)覆蓋整個公司。同時協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)、門店管理、工廠生產(chǎn)和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，搭建集團(tuán)、門店、工廠、人力資源等一體化經(jīng)營管理的信息化平臺。舉例而言，位于上海閔行的小南國中央廚房里，每天有約1萬件、近4噸預(yù)制品送出，供應(yīng)上海及周邊40多家門店。

在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經(jīng)過這樣的處理送往門店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價達(dá)218元，仍供不應(yīng)求。為了保證口味小南國采取兩方面措施：一是只做預(yù)制品。中央廚房幾乎不生產(chǎn)任何熟制品，最后烹調(diào)步驟全都在餐廳后廚，相當(dāng)于將餐廳原本負(fù)責(zé)切配、預(yù)調(diào)味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之后立刻灌裝在小包裝里，并降溫后冷凍送至門店。

二是，中央廚房的每一份預(yù)制品份量、形狀、大小都相同，配備調(diào)料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩(wěn)定。“西餐大多是冷凍品，決定成敗的是冷凍設(shè)備；而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮。”上海小南國中央工廠廠長姚恬告訴《環(huán)球企業(yè)家》說。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發(fā)負(fù)責(zé)人。

高端中餐正餐菜品繁多，光小南國就有266道菜品，涉及22種烹調(diào)方式以及1000種食材、調(diào)料，要將這些烹飪元素整合在一個系統(tǒng)里，保證76家門店口味一致，這意味著小南國必須為每道菜品定制個性化的烹調(diào)流程且每個流程必須做到標(biāo)準(zhǔn)。

通常而言，從供應(yīng)商處運(yùn)來的食材，以蝦仁為例要經(jīng)過檢驗(yàn)、清洗、切配、上漿、預(yù)調(diào)味、醒發(fā)、分裝、冷藏、運(yùn)輸?shù)攘鞒?，送到門店供廚師使用。中餐的烹調(diào)方式復(fù)雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預(yù)制簡單，要讓每一個廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個人情緒、喜好，最簡單的方法是SOP。

說來簡單，但要讓顧客記住小南國的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動規(guī)范。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化在于嚴(yán)格切分各工種功能，中央廚房負(fù)責(zé)加工預(yù)制品，后廚廚師則根據(jù)人手一冊的“SOP寶典”完成烹調(diào)。針對最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應(yīng)變革工種分工，“過去強(qiáng)調(diào)一個人干一個工種，隨著工資上漲，現(xiàn)在將改為一個人做三個工種以適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)的變化?！?/p>

小南國中央廚房的成本核算是虛擬獨(dú)立，向總倉提貨需要計算成本，向門店發(fā)貨也計算收入，毛利率控制在8%左右，而凈利潤率的目標(biāo)則是接近于0，既不賺也不虧。小南國標(biāo)準(zhǔn)化過程伴隨許多教訓(xùn)，這些教訓(xùn)使其現(xiàn)今總結(jié)出一整套流程，遇到無法標(biāo)準(zhǔn)化情況時，不惜承擔(dān)損失，停售菜品。

姚恬表示，小南國的中央廚房有權(quán)通告總部停售。在2012年出現(xiàn)過三次停售。一次是原料數(shù)量無法保證停售價格超過200元一份的河蝦仁；一次是明蝦質(zhì)量不佳，暫停與供貨商的合作；還有一次是更換供應(yīng)商導(dǎo)致雞腿肉的肉塊大小變化，為培訓(xùn)工人而暫停銷售。

“這樣標(biāo)準(zhǔn)化形式還沒有走到極致，肯德基、麥當(dāng)勞連廚師都沒有。”康捷這么說。