六月末奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍開始了一場絕密旅行。他秘密前往印度孟買。這里不像絕佳的汽車市場，沒有紅綠燈等交通標(biāo)志，大街上不時有幾頭母牛踱步。在一幢名為孟買屋（Bombay House）、始建于1924年殖民主義風(fēng)格的辦公樓內(nèi)，尹同躍見到了塔塔集團(tuán)（Tata Group）董事長拉坦·塔塔（Ratan Tata）。這里布置極為樸素，來訪者只須通過金屬探測器即可進(jìn)入狹小擁擠的接待大廳，四樓則是不事張揚的拉坦·塔塔的辦公室。其白色墻壁上掛著巨幅抽象畫，落地窗外則種滿了植物。

印度“工業(yè)界的甘地”拉坦·塔塔曾在康奈爾大學(xué)和哈佛大學(xué)接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司（Fiat）董事，與通用電氣公司（General Electric）首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）交往甚密。盡管印度的汽車時代尚未到來，但這并不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業(yè)家還包括華為技術(shù)有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶（Ferdinand Piech）、豐田汽車前任社長豐田章一郎?！斑@些人都是拿生命換企業(yè)，拿生命賭一個企業(yè)?！币S對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人?！八麤]有物質(zhì)追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓?，F(xiàn)在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進(jìn)出他的辦公室。我跟他特別談得來。”尹同躍說。

院子里擺滿了時下印度塔塔的產(chǎn)品，總數(shù)多達(dá)十余款，尹試駕了幾乎所有的產(chǎn)品。事后，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：“若在中國，做這些產(chǎn)品工程師的嘴巴肯定要被打的?！彼袊@說：“太爛了，比奇瑞爛多了?！?/p>

拉坦·塔塔曾以23億美平收購捷豹、路虎，如今兩者貢獻(xiàn)了塔塔汽車75%的營業(yè)利潤。他亦曾招聘歐美高管來經(jīng)營其全球化汽車，但此舉并不成功。新團(tuán)隊并不關(guān)心當(dāng)下，只關(guān)心未來。

這些外來者多認(rèn)為舊產(chǎn)品不值得革新或維護(hù)，而應(yīng)集中所有資源研發(fā)新品，但殘酷的是產(chǎn)品革新需要數(shù)年時間，如此導(dǎo)致的結(jié)果是“青黃不接，老產(chǎn)品也沒人管，新產(chǎn)品又出不來，市場份額大跌”。

尹同躍對此感同身受。奇瑞的產(chǎn)品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產(chǎn)品，多是一大堆坊間所稱的“歪瓜裂棗”。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數(shù)字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產(chǎn)品當(dāng)?shù)馈８豢暗氖呛岬睦麧?。其單車凈利潤不到一百元?/p>

陌路

對尹同躍而言，奇瑞業(yè)績已然觸底。根據(jù)麥格理證券對中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發(fā)強悍：后來居上的長城汽車幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現(xiàn)成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬于奇瑞。

過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發(fā)展瓶頸—與國外廠商合資的中國汽車制造商得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品優(yōu)勢、質(zhì)量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦并未能改變奇瑞既有營銷模式—經(jīng)銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進(jìn)而影響奇瑞的多品牌戰(zhàn)略，最終造成QQ的“一枝獨秀”。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困于此，在行業(yè)整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單——半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

“我曾經(jīng)說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉(zhuǎn)型。這句話說是很輕松，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。”尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結(jié)。最直接的原因在于“門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這么多年，我們現(xiàn)在才敢說會做汽車。”尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞并未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能干的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結(jié)構(gòu)，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區(qū)在于以市場換技術(shù)。尹同躍認(rèn)為，技術(shù)很大的一塊是體系技術(shù)，而非片面理解為發(fā)動機、變速箱、零部件等?！敖o我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表?！币S說。

一度作為汽車業(yè)的模范生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵?！爱?dāng)時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這么簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團(tuán)隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經(jīng)理了，實際上中間沒有過渡期?！币S最終未能延續(xù)奇跡。2007年至2009年，奇瑞汽車?yán)麧櫩傤~分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。

2008年，尹同躍一度縮減產(chǎn)品線，他收獲的教訓(xùn)是“沒有很好的理解什么是體系，什么是市場，也不知道我們干這個產(chǎn)品賣給誰，都是在為自己而做車。”奇瑞曾一度推出了多品牌戰(zhàn)略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數(shù)十款新車沖擊銷量，最多時齊頭并進(jìn)的研發(fā)項目多達(dá)140個。但這些產(chǎn)品并無本質(zhì)改變，品牌區(qū)隔亦不明顯，轉(zhuǎn)型宣告失利。尹同躍總結(jié)稱 “奇瑞謀劃了多個品牌，并做一堆產(chǎn)品，買好的供應(yīng)商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注于技術(shù)的開發(fā)，但最終發(fā)現(xiàn)技術(shù)并不能為企業(yè)的品牌貢獻(xiàn)什么?！币粋€致命的打擊是花費重金的瑞麒G6并未一炮而紅。這款高技術(shù)的車擁有諸多高性能指標(biāo)，例如越級配備10個安全氣囊，空調(diào)打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認(rèn)為將車做大，引進(jìn)好的國外供應(yīng)商，就能做品牌，但事實卻并非如此。“沒有體系支持。盡管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。”尹同躍對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這種局面持續(xù)到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務(wù)副省長詹夏來發(fā)現(xiàn)同行表面上都差不多—逆向研發(fā)使得奇瑞車型看上去琳瑯滿目，但卻毫無競爭力。車展結(jié)束后，正值五一假期，詹在公司內(nèi)部召開了數(shù)天反思會?！胺此季突ハ喙?，攻擊的體無完膚。我是當(dāng)家人，自然不能逃避責(zé)任。”尹同躍說。

最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發(fā)現(xiàn)奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰(zhàn)略決策能力，而憑借自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，并借咨詢公司重新梳理公司戰(zhàn)略。最為急迫的是重塑質(zhì)量。為了追求質(zhì)量，尹同躍力主建立“質(zhì)量室”—售后人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責(zé)罵全部錄下來，然后放給奇瑞所有的干部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，“一些人罵服務(wù)，一些罵產(chǎn)品質(zhì)量，一些人罵反應(yīng)速度，不一而足”。尹同躍說，“我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評?！?/p>

在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業(yè)。在尹同躍看來，市場換技術(shù)實際上并沒有換來什么東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業(yè)主要是圍繞制造與銷售兩端，而更前的品牌、產(chǎn)品如何開發(fā)、產(chǎn)品跟用戶之間的關(guān)聯(lián)度是什么、品牌是怎么定位的，市場是怎么定位的，用戶是怎么找的。什么是品牌，什么是質(zhì)量，什么是體系，什么是流程，什么是標(biāo)準(zhǔn)。“這些我們都不知道，別人也不愿意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸?！币S說。第三件是選擇做體系。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2007年，尹同躍結(jié)識以色列集團(tuán)董事長伊丹·奧菲爾（Idan Ofer），后者認(rèn)定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾并不信任?！拔艺f你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現(xiàn)金。別到時候我費那么大勁跟他談，沒錢怎么辦。他真拿兩億美元，放在我們的監(jiān)管帳戶上面?！币S說。

兩人的共識是觀致汽車的誕生—以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標(biāo)市場、德國的管理團(tuán)隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領(lǐng)德國團(tuán)隊研究后發(fā)現(xiàn)這個商業(yè)模式從邏輯上是通的，之后德國工程師在奇瑞工廠調(diào)研，后來發(fā)現(xiàn)不行，原因是“奇瑞沒有體系”。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達(dá)12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度—第一輛車開發(fā)費用達(dá)50個億。

最大的成本在于搭設(shè)架構(gòu)。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設(shè)計人員都會告知每款車的不同設(shè)計風(fēng)格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發(fā)現(xiàn)每一款車都有圖片，墻上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂?！昂髞砦覇枮槭裁?？他們告訴我，他們是什么品牌，產(chǎn)品是要賣給用戶的，必須要清楚產(chǎn)品賣給誰，然后要掌握他們的心里狀態(tài)、生活狀態(tài)，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”尹同躍說。

他總結(jié)說觀致的開發(fā)過程是把各環(huán)節(jié)變成片段?！拔覀兏梢粋€事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負(fù)責(zé)切菜，專人負(fù)責(zé)炒菜的，倒油的，放鹽的?！?/p>

觀致令奇瑞告別了淺嘗輒止的研發(fā)階段。一個感觸是“在西方，做發(fā)動機的專門做發(fā)動機，做發(fā)動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業(yè)。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。”

尹同躍最終發(fā)現(xiàn)癥結(jié)在于“沒有平臺化，沒有共享”。以汽車油箱的開發(fā)為例，最初奇瑞按車型及車身空間進(jìn)行特殊開發(fā)，如此導(dǎo)致油箱品種不僅多，而且每次均需重復(fù)投入和驗證，而現(xiàn)在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在于訂貨量較大，質(zhì)量穩(wěn)定，零部件供應(yīng)商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。

“日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現(xiàn)在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點?！逼嫒鹌囯娮友芯吭涸洪L胡紅星解釋說。

缺乏這兩點導(dǎo)致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平臺化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；@些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續(xù)動態(tài)管理的能力，從質(zhì)量，到開發(fā)、制造、銷售等整個流程莫不如此。

與以往最大的不同是，正向研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)流程應(yīng)該是研究人的行為，然后定位品牌，清晰目標(biāo)用戶定位和公司戰(zhàn)略定位。公司首先應(yīng)明確戰(zhàn)略想干什么，銷量是多少，出口還是面向國內(nèi)，然后是公司的資源匹配和平衡，最終統(tǒng)一品牌的形象、質(zhì)量、性能、成本、銷售價格等目標(biāo)，在此之后才開始分解發(fā)動機及變速箱等零部件性能，最終實現(xiàn)汽車定位、性能與目標(biāo)。

但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢—正向開發(fā)周期是逆行研發(fā)的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發(fā)后做各種驗證試驗但總會出現(xiàn)問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失—例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉；噪音降低后，制造成本就會攀升。奇瑞亦無法復(fù)制QQ式的成功，其難度在于奇瑞并無設(shè)計流程體系，也并未針對此建立解決體系的數(shù)據(jù)庫。

尹同躍現(xiàn)在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發(fā)。另一方面禁絕抄襲，把老的關(guān)鍵的產(chǎn)品在新體系下重走一遍，然后保持低成本結(jié)構(gòu)和原有目標(biāo)客戶群。理想的狀態(tài)是新產(chǎn)品介入到新客戶，老產(chǎn)品還在入門級市場，新產(chǎn)品進(jìn)入到價值市場，與合資企業(yè)競爭，抓住如此兩塊的目標(biāo)市場，奇瑞的市場可以擴大很多。

對逆向研發(fā)取而代之的是正向“V字型”開發(fā)。它強調(diào)軟件開發(fā)的協(xié)作和速度，將軟件實現(xiàn)和驗證有機地結(jié)合起來，在保證較高的軟件質(zhì)量情況下縮短開發(fā)周期?！霸瓉砥嫒甬a(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)是非常領(lǐng)先的，但沒有足夠的品牌和整車應(yīng)用的話，作為動力總成是沒有價值的?，F(xiàn)在我們更多的是結(jié)合品牌定和顧客需求?！逼嫒鹌嚢l(fā)動機公司總經(jīng)理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準(zhǔn)是48分貝，依靠外部力量能達(dá)到的極限是44分貝。而德國車水準(zhǔn)通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現(xiàn)這一切。為了提升操控穩(wěn)定性，奇瑞曾進(jìn)行“迷路實驗”。即高速車輛一邊結(jié)冰，一邊不結(jié)冰，摩擦系數(shù)不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。

困局

尹同躍面臨內(nèi)憂外患，他尚有兩個最為重要的關(guān)系需要處理。一個是奇瑞與觀致的關(guān)系，一個是他與詹夏來、郭謙兩人的關(guān)系。在奇瑞內(nèi)部，尹同躍的兩個板塊一直被稱為他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即為觀致?！昂芏嗳苏f我現(xiàn)在開始嫌棄大老婆，寵愛小老婆。”尹同躍說。

對尹來說，最殘酷的是他需直面以往創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊難以跟上公司轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，尹對這些人的評價是“特別能吃苦、特別忠誠的團(tuán)隊，但按照新的體系做，大家都不會做。”為了轉(zhuǎn)型，他不得不引入大量海歸，因為這些人能把公司帶到更高的高度。

付出的代價是奇瑞撕裂的公司文化。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊認(rèn)為“江山是我們打下的，就應(yīng)該我們坐江山”。但尹同躍卻認(rèn)為“過去是成功的，用戶在發(fā)生巨大的變化，現(xiàn)在一定不成功。過去成功是一種偶然，是在適當(dāng)?shù)牡胤礁闪艘患m當(dāng)?shù)氖?，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)變?！?/p>

最現(xiàn)實的窘境在于“老人不理解，不支持，新人對老產(chǎn)品又沒有興趣，不愿意再花精力維護(hù)，只愿意集中精力做新產(chǎn)品?！倍鴮τ谄嫒饋碚f，產(chǎn)品必須維護(hù)，如同人一樣，也需要化妝。若不維護(hù)，老產(chǎn)品只能越賣越少，也沒有生意。新老若不交替，吃飯就成問題。

尹同躍坦承自己曾搖擺過。“我這幾年是咬著牙挺過來的，又要顧當(dāng)前，又要顧未來，眼前得吃飯，股東還得找我，政府還要收拾我，有時候員工對企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有太多的感覺，賣得好，他覺得這個企業(yè)有希望，賣的不好，就覺得這個企業(yè)沒什么希望?！?/p>

最棘手的是平息由來已久的內(nèi)部紛爭。創(chuàng)業(yè)之初，奇瑞創(chuàng)始人多為合肥工業(yè)大學(xué)出身且老家在蕪湖，或者至少為安徽人。之后奇瑞提升產(chǎn)品走自主研發(fā)路線時，這些人的經(jīng)驗和管理水平無法達(dá)到現(xiàn)代化的研發(fā)、生產(chǎn)、國際合作的要求。尹同躍不得不開始招兵買馬。一大批一汽、東風(fēng)等相關(guān)企業(yè)的老專家、管理和技術(shù)人才此時來到奇瑞。這些人中，多數(shù)是尹同躍的前同事或者大學(xué)同學(xué)，比如馮武堂（目前奇瑞副總經(jīng)理兼發(fā)動機廠廠長）、孔繁龍、樊時偉、張亞峰，同班同學(xué)魯付俊、高立新、金弋波（奇瑞中期的銷售總經(jīng)理）等。

文化差異讓奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽幫”?！鞍不諑汀毕旅嬗址譃楹戏使ご?、合肥汽配、機電學(xué)院及“蕪湖派”?！鞍不諑汀钡拇砣宋镉腥耸路矫娴膹埰粒ㄇ捌嫒鸶笨偨?jīng)理），銷售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是劉宏宇，胡清林、呂繼志等。

“安徽派”實現(xiàn)了安徽汽車人才的大集合。這些人除了作風(fēng)和習(xí)慣上互相了解外，在對外問題上還能產(chǎn)生鄉(xiāng)土共鳴，他們既能團(tuán)結(jié)一致又互相制衡，在發(fā)展初期為奇瑞貢獻(xiàn)頗大。

但當(dāng)奇瑞面向全國銷售時，渠道拓展成為最緊迫的工作。此時，“一汽派”開始展現(xiàn)前所未有的優(yōu)勢。2002年開始，奇瑞的銷售工作便交予“一汽派”。由于他們掌握一汽的銷售渠道和經(jīng)銷商資源，在銷售公司擔(dān)當(dāng)要職。當(dāng)時毫無名氣的奇瑞之所以能夠打開銷售局面，主要依靠的就是“一汽派”的個人關(guān)系。

但很快銷售公司內(nèi)部關(guān)系劍拔弩張，以金弋波為代表的“安徽幫”和“一汽派”貌合神離，對權(quán)力明爭暗斗。從尹同躍的角度看，金弋波是老同學(xué)好辦事，而“一汽派”卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，這些資源尚未轉(zhuǎn)換為奇瑞自有。

尹同躍一度難以權(quán)衡，他最終采取了折中的策略。奇瑞銷售公司總經(jīng)理一職長期空缺。在遇到內(nèi)訌時，尹同躍極少采用強硬手段解決問題，而選擇更保守的懷柔策略—請外來的和尚來念經(jīng)—但這種方法事實上只是暫時掩蓋了問題。如此行事一方面是尹同躍性格中庸、優(yōu)柔寡斷所致，另一方面其職業(yè)經(jīng)理人身份亦令其難施拳腳。如此還是體制弊病。

尹同躍曾寄希望于海歸解決上述問題，結(jié)果卻未能如愿。2002年12月，當(dāng)時的奇瑞董事長詹夏來邀請曾服務(wù)通用、福特和偉世通的汽車發(fā)動機專家徐敏參加奇瑞新車“東方之子”的下線活動。會后，尹同躍跟著許敏到了衛(wèi)生間，上廁所時，他對徐敏說：“你回國，我們一起干，你是我們一直想找的那個人”。其說服手法并不稀奇—真誠談夢想。

2003年3月，許敏加入奇瑞，任副總經(jīng)理、奇瑞汽車工程研究院院長，很快水土不服。由于在開發(fā)步驟上跟不上奇瑞的“大躍進(jìn)”式的需求，在2006年8月，當(dāng)時身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職，一直延續(xù)到 2007年4月，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職?；靵y中，奇瑞被迫將研究院長一人統(tǒng)領(lǐng)研發(fā)大局劃分為動力總成、乘用車、商用車三個研究院和一個汽車試驗中心，導(dǎo)致了奇瑞研發(fā)資源的極大分散。而許敏的離職還造成了奇瑞與AVL開發(fā)的發(fā)動機遲遲達(dá)不到量產(chǎn)。

2005年前后，步許敏后塵，另一批海歸相繼來到奇瑞。這包括美國底特律柴油機公司和本田美洲研究中心的發(fā)動機博士后辛軍；在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳；從事車身研究，來自戴克的祁國??；從事底盤，來自TRW公司的袁永彬；從事發(fā)動機電子控制，來自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮。這是奇瑞汽車工程研究院當(dāng)時的六大海歸。

但時至今日，這些人基本已從奇瑞消失。2010年前后，奇瑞曾有第二次“海歸潮”，但在奇瑞內(nèi)部對海歸已無新鮮感，并對其效用已產(chǎn)生懷疑。

尹同躍亦倍感壓力。事實上他并不敢過多地從外面引進(jìn)人才，怕沖破創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊把持的即有管理體系，這些海歸派均為高職高薪，“老人”會不平衡。但“奇瑞教父”詹夏來卻拼命鼓勵外來人才的引進(jìn)。詹曾說：“如果一個企業(yè)要有一個突破性的發(fā)展，就必須突破性的思維，必須解決人才的問題?！?/p>

大量海歸的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”經(jīng)過融合形成 “土鱉派”。奇瑞內(nèi)部矛盾亦逐漸轉(zhuǎn)化為“海歸派”與“土鱉派”的斗爭。

“海歸派”在奇瑞內(nèi)部曾盛極一時。而奇瑞的“元老院”卻對這些頂著“毅然回國、報效祖國”光環(huán)的人并不買賬。以陸建輝與魯付俊為代表的“土鱉派”與以許敏為首的“海歸派”一度分歧頗大。兩派的主要分歧在于奇瑞未來發(fā)展規(guī)劃是否過快。

“海歸派”當(dāng)時對奇瑞“迅速做大”的戰(zhàn)略并不認(rèn)同。他們認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展很快是表象，并不代表它做得好。盲目進(jìn)入海外市場是個大隱患，奇瑞需要先把基礎(chǔ)的東西做好，諸如產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計等。”而“土鱉派”卻認(rèn)為若以國內(nèi)市場的平均速度增長，奇瑞難以確立在上下游供應(yīng)商以及經(jīng)銷商中的‘鏈主’地位，更無法與跨國公司等對手競爭”。

文化沖突亦隨處可見。海歸們常常一開口就直接指出別人的缺點，這讓以謙虛、含蓄為美德的本土派感到很不舒服。海歸們常因見多識廣而恃才傲物，這給本土派留下了“牛“的印象。海歸們的理念和命令而難以上傳下達(dá)。價值觀的沖突似乎也難以避免。

海歸們的薪水往往是“土鱉派”的數(shù)十倍、上百倍，甚至高于尹同躍本人。外來和尚是否真的會念經(jīng)，若海歸們不能服眾，自然會引起對其高待遇的爭論。眾多海歸在參與了國內(nèi)技術(shù)研發(fā)之后。包括尹同躍在內(nèi)的奇瑞高層逐漸形成了共識—中國最需要的恰恰不是關(guān)鍵技術(shù)，而是技術(shù)管理能力。在奇瑞的現(xiàn)有管理格局下，科學(xué)家最終均淪為大管家。例如許敏其最擅長的仍然是發(fā)動機技術(shù)，而非管理，尤其是大規(guī)模團(tuán)隊的管理。其掌管的奇瑞汽車工程研究院規(guī)模一度急劇膨脹，多達(dá)上千人。

許敏等海歸派最終采取非理智手段—向安徽省告御狀，開始在奇瑞內(nèi)部奪權(quán)。

權(quán)衡利弊之后，尹同躍不得不削權(quán)，將奇瑞產(chǎn)品“大腦”的汽車工程研究院一分為四。魯付俊分管其二，許敏和顧鐳各負(fù)責(zé)其一。此前四部分一直由許敏統(tǒng)管。

以魯付俊為首的“土鱉派”開始對汽車研究院收權(quán)，海歸派的權(quán)力被分解。2006年7月，許敏等一大批海歸相繼辭職。尹同躍對海歸們當(dāng)時的評價是：“知識分子管理水平不行”。

回歸

但奇瑞很快迎來另一批海歸潮。奇瑞甚至為此組建了以奇瑞汽車副總經(jīng)理兼汽車工程研究總院院長陳安寧為首的研發(fā)團(tuán)隊。愛喝可樂、身為NBA狂熱球迷的陳的另一個身份是奇瑞路虎捷豹董事長。陳曾在福特效力20余年，并出任了福特汽車全車業(yè)務(wù)總監(jiān)、福特嘉年華全球項目總監(jiān)?！捌嫒鸬念I(lǐng)導(dǎo)層對于產(chǎn)品創(chuàng)新能力的渴望不是一般企業(yè)能夠比的，很多其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是政府官員，很難打交道。但尹總就是有一顆非常的真誠的心，這是我來奇瑞的原因?！标惏矊帉Α董h(huán)球企業(yè)家》說。但在奇瑞的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊看來，經(jīng)歷過“海歸之殤”的奇瑞看上去又走上了曾經(jīng)的老路。從東北人到合肥人，從媒體空降兵到職業(yè)經(jīng)理人空降兵，從老同學(xué)到家生子，從海歸到老外，尹同躍可謂把各色人等試了個遍?！叭绻憧慈澜缍际清e的話，那么也許錯的正是你自己。”一名奇瑞前離職高管說。

迥異于以往的是，尹同躍正在內(nèi)部推行矩陣管理。轉(zhuǎn)型的難度在于一個架構(gòu)的建立需要多層機制相互協(xié)調(diào)。 以工作方式為例，以往奇瑞的部長所負(fù)責(zé)的車型幾乎所有的專業(yè)都會管，而專業(yè)劃分以后，他只管這一個專業(yè)，如此一來，舊的上下層的關(guān)系亦發(fā)生改變。“這個確實有風(fēng)險，不是每一個企業(yè)都可以做的，說實話做我這個角色是很痛苦的?！逼嫒鹂偨?jīng)理助理、艾瑞澤項目總負(fù)責(zé)人高新華對《環(huán)球企業(yè)家》說。最大的痛苦莫過于之前管理層一聲令下，工程師即聽命于直接領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在則是多重領(lǐng)導(dǎo)。

為了避免人員流失，奇瑞在內(nèi)部推行了一項制度，即將海歸的技術(shù)和經(jīng)驗存檔，避免海歸出走之后，奇瑞的內(nèi)部研發(fā)震蕩。但在奇瑞內(nèi)部，被詬病的“科學(xué)家做管理”的事例仍比比皆是。以陳安寧為例，目前其70%以上的精力投在管理工作，且多是處理瑣碎小事。這似乎又是一個危險的信號。

尹同躍卻信心十足，他希望2014年奇瑞銷量與品牌形象均能翻身。而真正能夠大的翻身則是2016年。依照計劃，這一年，奇瑞將現(xiàn)有產(chǎn)品全部置換完畢，據(jù)尹估計彼時奇瑞的平均價位將是8萬元。

奇瑞的翻身之作名為“艾瑞澤7”，其開發(fā)費用高達(dá)數(shù)十億元，尹對其寄予厚望。5月1日，尹同躍在各種路況下親自試車，最高時速曾達(dá)180公里?！白銎?，你首先要熱愛車，得培養(yǎng)一批車蟲，要培養(yǎng)一批車蜂。車子一上手，要求實驗員都手也是儀器，耳朵也是儀器，屁股也是儀器。車子一進(jìn)去就能判斷出好壞?！币S 說。

這一經(jīng)歷很容易令尹想起二十多年前的經(jīng)歷。1989年，身為一汽工程師的尹同躍在美國當(dāng)了一年多司機，最多的一次開過19個小時。關(guān)于試車，尹非常尊敬寶馬中國前首席代表董顯銓。在尹看來，古稀之年的董全身都是儀器。董的聽覺誤差不超過一個分貝，他能輕易分辨出各種汽車的性能差距。有一次，尹同躍把艾瑞澤7開到合肥，董坐在旁邊。后者對艾瑞澤7的評價頗高?！八f這車就是寶馬，與寶馬特性一模一樣。無論是聲音、底盤，還有動力性都是一樣。有好多的東西沒法用語言來說的，這是體驗的東西?！币S向董問及如何感官評價好車與壞車，董的回答是“長江大橋有接縫，好車開過去，咕咚聲一下就沒了，好車就像裝滿水的瓶子一樣。半瓶和一瓶是不一樣 的。”

奇瑞樣車的精致程度曾令尹同躍大感吃驚。在上海車展期間，他與詹夏來挑了半天毛病，只發(fā)現(xiàn)一個問題—后面頂蓬把手阻力不夠，抓快后把手有點反彈。工程師解釋說這不是設(shè)計缺陷，而是嚴(yán)格按照成本設(shè)計的。

“我有些烏托邦，有一點狹窄的民族主義，要爭口氣，不能讓人瞧不起。所以對那些賺一點錢就想移民，就想自己貪污，這些人都要剝皮才對?！币S說。

尹同躍自認(rèn)為是屈辱的一代。1989年尹外派去美國學(xué)習(xí)，一個宿舍要住幾十個人，男女都睡在地板上，后來甚至宿舍都舍不得住了，很多人直接住在工廠里面，美國人對尹說你們住的都是監(jiān)獄。“現(xiàn)在我們暴發(fā)戶的嘴臉又體現(xiàn)了。我最近從香港轉(zhuǎn)機回來，老太太都插隊，就那么幾個人中國也插隊，我說你們排隊好不好，真丟臉?！币S說。

他由此意識到文化比技術(shù)甚至還重要。一位日本企業(yè)家對尹說自己最大的感觸是“到中國企業(yè)看，很少看到中國企業(yè)的人工作聚精會神。員工并沒把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬，沒有成就感，沒有榮譽感。”他對中國現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境最深惡痛絕的是不誠信。奇瑞曾要求內(nèi)飾件百分之百是新料，但有的供應(yīng)商還是會摻生料。國外的做法是先做一些樣品，驗證合格后小批量生產(chǎn)，改進(jìn)后再大規(guī)模制造，而中國則是相反。供應(yīng)商會先做一堆產(chǎn)品，然后從中挑選最好的蒙混過關(guān)。而全面采用國際供應(yīng)商的做法亦不現(xiàn)實，在奇瑞看來，他們太貴。

尹希望改變這一切。 他對奇瑞的要求是“鋼鐵般的意志、大海般的胸懷、冰山般的冷靜?！弊兏锲陂g，尹未免有上熱下冷之感，為此他成立了企業(yè)文化團(tuán)隊，甚至專門聘請一汽退休的黨委書記前來奇瑞做文化建設(shè)工作。他親自給員工做宣講，“人活在世界上一輩子，實際上吃喝也是一輩子，努力也是一輩子，我們這個時代的責(zé)任是一代人的責(zé)任，是民族的責(zé)任，我們都要扛一扛?！币趫蟾鏁辖?jīng)常這樣講。他也將工作的主要精力放在人與組織的文化建設(shè)，而非以往的產(chǎn)品。

以往過去開會時候，尹同躍習(xí)慣做總結(jié)?，F(xiàn)在他意識到直接告訴下屬答案是壞習(xí)慣?，F(xiàn)在他的做法是讓下屬拿方案，會上討論，接受大家的意見，如此形成民主氣氛。

過去一年，尹同躍認(rèn)為做過的最重要的一件事是堅持方向?！拔业淖龇]人理解，市場這兩年在萎縮，我得到的壓力是股東、政府，包括員工、老兵，現(xiàn)在銷量還不如過去。奇瑞必須要停下來，把整個公司的組織架構(gòu)重新調(diào)整了。這幾年，我們最大的問題就是對體系、流程、組織架構(gòu)重新梳理，這的確是傷筋動骨?！?/p>

在奇瑞內(nèi)部存在縱橫交織的新老兩條路線。尹同躍亦必須承受來自股東、政府、員工的壓力，他難免猶在籠中之感?！坝袝r候不被理解，幾乎所有人不理解我，我在公司里面，我說我要死了，可能有很多人放鞭炮。所有人都會有意見，老人認(rèn)為我向著新人，新人認(rèn)為我還沒有轉(zhuǎn)變過來，沒有完全支持他們。政府有時候?qū)ξ乙膊荒芾斫?，因為GDP壓力很大。政府給你出了很大的目標(biāo)，要變成世界500強。”尹說。

重壓

身兼董事長和總經(jīng)理兩職的尹同躍已數(shù)次傳出將要離開奇瑞總經(jīng)理位置的消息，繼任者指向奇瑞觀致汽車公司董事長兼總經(jīng)理郭謙。一位奇瑞的員工告訴本刊，“尹鼓吹信仰學(xué)，喜歡員工無償奉獻(xiàn)，加班到死?！边@是尹同躍與其競爭者郭謙在管理上最大的不同。郭不提倡加班，而且提倡給員工提升待遇。

關(guān)于尹出走的說法有多種。第一次是北京奧運會開幕前夕，當(dāng)時，曾立下赫赫戰(zhàn)功的奇瑞營銷掌門人李峰離職。第二次則出現(xiàn)在2010年10月，奇瑞高端品牌瑞麒營銷總經(jīng)理楊波離職，這標(biāo)志著奇瑞多品牌戰(zhàn)略的失敗。兩次都有尹同躍將離開總經(jīng)理一職的傳聞。

在旁觀者看來，信奉情感管理的尹同躍不免有些軟弱。他的人才理念是這樣表述的—用真摯的情感留住人，用精彩的事業(yè)吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人，用合理的制度激勵人?！八畲蟮膬?yōu)點就是EQ，他用感情來管理人的方式我真的是心服口服?！?奇瑞汽車內(nèi)外飾技術(shù)研究院院長邱延正對《環(huán)球企業(yè)家》說。有一次，尹與邱兩人聚餐，尹執(zhí)意邀請邱的夫人一起吃飯，這令邱非常感動。尹當(dāng)場對邱的老婆說：“謝謝你把專家?guī)У狡嫒饋??！?/p>

但奇瑞一線工人的工資不高，但勞動強度大。繁忙時，一天工作12個小時以上是常事，且沒有加班費。很多年輕人到了結(jié)婚生子的年紀(jì)不得不選擇辭職。最極端的莫過于2007年8月15日。由于兩個月未完成銷量任務(wù)，奇瑞銷售部門數(shù)百人均拿到一份不可思議的工資—一大半人當(dāng)月收入僅為350至600元，這一數(shù)字遠(yuǎn)低于蕪湖市低保水平。當(dāng)時，一篇名為《紀(jì)念八一五》的文章在奇瑞廣為流傳。

尹同躍難免要做“困獸之斗”。禁錮尹的籠子一部分是伴隨著奇瑞的誕生與生俱來的，另一部分是尹同躍自己編織的，還有一部分是內(nèi)外資車企圍攻形成的。

奇瑞成立至今的16年中，詹夏來亦無法拆毀這個牢籠。尹同躍仍為卑微的囚徒。

這背后的邏輯是尹為夢想忍辱負(fù)重，其英雄主義情結(jié)和偉大的歷史使命是尹同躍為自己編織的牢籠。而他柔軟、搖擺的個性和工程師的本色導(dǎo)致這個籠子越編越密。尹同躍幾乎沒有任何紓壓方式。幾年前的經(jīng)銷商會議間隙，奇瑞正如日中天。尹看到一伙人在斗地主。他史無前例地湊上去玩了一把。據(jù)說他上一次接觸這種中國頗為流行的紙牌游戲，還是在進(jìn)入奇瑞之前。而事實上，玩牌期間他也沒有忘記工作。他順利地讓坐在對面的一位對合作意向已有些動搖的大經(jīng)銷商安下了心。接近尹的人說他每年只有半天假期，幾乎不知道春節(jié)晚會是個什么東西。但新年鐘聲響起的時候，他會準(zhǔn)時邁進(jìn)巢湖余崗村深處的一間磚瓦房，去看看自己的老母親。

其實有些牢籠是尹同躍自己扣上的—比如“為中國造車，還要造和外資品牌一樣好的車”。類似的夢想，韓國用了超過30年還沒走完—也許中國的汽車夢并非一代人可成。

某種程度上，奇瑞每一次變革都不可避免地夾雜著權(quán)力爭奪的戲碼。未來的斗爭主角是尹同躍和郭謙。

郭謙是奇瑞改革派的代表人物之一，或者說，他是主張改革者中職位最高的。同樣出身一汽的他頭頂令人艷羨的巨大光環(huán)，曾在34歲時就身任一汽集團(tuán)總經(jīng)理耿昭杰的助理，負(fù)責(zé)集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)、投資規(guī)劃、技術(shù)發(fā)展等領(lǐng)域的工作。甚至，一度傳聞郭是總經(jīng)理耿昭杰的繼承人。但隨著竺延風(fēng)接任，郭謙繼而轉(zhuǎn)投北汽，出任北汽控股副總經(jīng)理。2007年郭謙轉(zhuǎn)頭奇瑞。后出任奇瑞汽車副總經(jīng)理，合資品牌觀致董事長兼總經(jīng)理。在副總中的排位最高。

這些經(jīng)歷恐怕連尹同躍也會心生艷羨。與尹同躍形成鮮明反差的是，郭謙穿衣講究，講話用詞精致。郭謙初來奇瑞時，意氣風(fēng)發(fā)，并強勢力主改革，他認(rèn)為想成就一個偉大的奇瑞就必須先徹底毀掉那個舊奇瑞。在中國大型車企及世界頂級合資企業(yè)工作的經(jīng)歷，讓他對過去的“土鱉”奇瑞嗤之以鼻。據(jù)說“觀致”取名時，郭謙力主拋開奇瑞，跟奇瑞越遠(yuǎn)越好。這讓郭謙在奇瑞內(nèi)部受到非議。但郭謙鼓勵給員工加薪，提倡不加班，卻在底層員工中深得人心。

近三年來，尹同躍退居董事長，郭謙上位的呼聲和傳聞此起彼伏。甚至一度似乎已經(jīng)成為事實出現(xiàn)在一些新聞報道中。郭上位的最大籌碼在于他主導(dǎo)的依靠觀致平臺，借助國外研發(fā)人員建立起的管理體系事實上就是目前奇瑞革新體系的樣本。

這些無疑讓尹同躍感到了從未有過的競爭壓力。一些熟悉尹同躍的人告訴本刊，尹并不愿讓權(quán)及進(jìn)行過于徹底的改革。一些猜測認(rèn)為，尹同躍真的有汽車夢。他需要留在這個位置上完成心愿，也就是至忍辱負(fù)重。其次，尹同躍是個情感動物。為人重感情，也心慈手軟。尤其是對與自己風(fēng)雨同舟熬過來的“舊部”心存深情，他不能眼看著這些人被一一邊緣化，甚至哄走。他也擔(dān)心因為自己坐視不管而今后落下罵名。

一些熟悉郭謙的人對其評價是書生意氣。郭一直居于強者之下，并無真正一把手的經(jīng)歷和經(jīng)驗。之前郭幾次未能上位，或許與其行事風(fēng)格也有關(guān)聯(lián)。一位奇瑞離職前高管告訴本刊郭謙已不像初來奇瑞時那么英姿颯爽了，大帥哥變成了老帥哥?！斑@幾年，他可能是工于心計而勞累了?！?/p>

但兩人的命運事實上都牢牢掌控在“教父”詹夏來手中。一些奇瑞內(nèi)部人士猜測，這是詹夏來設(shè)下的局，是官場慣用的平衡戰(zhàn)術(shù)。相互牽制的局面更易于詹夏來的掌控（郭謙是詹夏來招進(jìn)來的）。而對于郭謙呼聲極高卻又遲遲未能上位的原因，一種普遍的認(rèn)識是，尹同躍顯然是詹夏來更加信任的人。媒體曾以《菩薩低眉、金剛怒目》為題來隱射詹夏來、尹同躍及郭謙之間的微妙關(guān)系。詹夏來升任安徽常務(wù)副省長之后，雖不再事無巨細(xì)地管理奇瑞，但仍掌控著戰(zhàn)略決策及人事生殺大權(quán)。有傳聞?wù)f，尹同躍甚至沒有副總的人事任免權(quán)。

在現(xiàn)實中，尹同躍幾乎不會正面和詹夏來對抗。他反抗的方式是冷戰(zhàn)。尹身邊的一位同事說，尹對于技術(shù)的投資尤為看重，但有時候會遭到詹夏來的阻止。有一次，詹夏來在經(jīng)管會上否決了尹同躍的技改計劃。會后，尹同躍開車送詹夏來回家。一路上，尹同躍故意繞了好幾圈不停車，卻又一言不發(fā)。兩小時后，尹同躍把車停在了詹夏來家門前。詹在即將推開車門時，對尹同躍說：“好吧。這次聽你的?！?/p>

伴隨著“海歸大腕”陳安寧2010年的到來，天平似乎再次向郭謙發(fā)生偏移。陳安寧甚至擁有比郭謙更加強大的光環(huán)，且目前掌管奇瑞汽車整個研發(fā)團(tuán)隊，同樣位居奇瑞汽車副總經(jīng)理。而更大的威脅在于，陳安寧成為奇瑞最新合資項目—奇瑞路虎捷豹項目的董事長。而這兩個頂級品牌的知名度和影響力遠(yuǎn)高于奇瑞甚至是觀致。這意味著，在未來幾年，在奇瑞內(nèi)部的競爭中，陳安寧握有更為有利的籌碼。而陳安寧是郭謙招進(jìn)來的，是力主改革的另一個代表。此前，郭謙的下屬已遍布人事、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。

尹同躍已然身在牢籠之中，他無法超脫?！拔以?dāng)著老人的面摔過盤子。新人也說你思想太落后了，總是對過去念念不忘。我現(xiàn)在睡覺全部靠安眠藥。有時候非常累，非常痛苦的時候，那就看看書，看看勵志的書。好多人比我難多了，有的連命都不要了。”尹同躍透露自己艱難時?？吹囊槐緯恰逗閷W(xué)智回憶錄》。洪也是安徽人?！八麄冊诔r戰(zhàn)爭上那種精神，看到他們那種情況，我們現(xiàn)在不算難?！币S對《環(huán)球企業(yè)家》說。 （本刊記者楊冰新對本文亦有貢獻(xiàn)）