摘 要：現(xiàn)代大中型企業(yè)逐步邁向多元化，在這個(gè)過(guò)程中，如何從“小而精”做到“多元化”是企業(yè)必須做出的艱難跨越。是繼續(xù)保持百戰(zhàn)不殆的目標(biāo)管理體系還是嘗試最近提出的全員SBU理念，企業(yè)將何去何從，給企業(yè)管理者畫上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。從德魯克提出的“目標(biāo)管理”這一風(fēng)靡全球的管理理念到近些年海爾集團(tuán)成功運(yùn)用的“全員SBU理念”，比較其概念、特點(diǎn)及優(yōu)劣性，為現(xiàn)代大中型企業(yè)管理模式提供合適的可能性方案。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；SBU；內(nèi)部市場(chǎng)化；大中型企業(yè)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）15-0033-02

引論

德魯克提出的目標(biāo)管理從上世紀(jì)中期開始風(fēng)靡全球，無(wú)數(shù)企業(yè)拋棄了傳統(tǒng)管理體系，運(yùn)用目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合員工的績(jī)效評(píng)價(jià)考核將企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，可是做大做強(qiáng)之后，企業(yè)開始面臨困境，逐步多元化的放射性發(fā)展，使得企業(yè)力不從心。與此相比，海爾集團(tuán)提出和運(yùn)用全員SBU理念，將企業(yè)的神話得以繼續(xù)延續(xù)。下面通過(guò)對(duì)比兩種方法，從而發(fā)現(xiàn)為什么有的企業(yè)沒能沖出困境，而有的企業(yè)成為了整個(gè)行業(yè)的領(lǐng)航者。

一、目標(biāo)管理

（一）目標(biāo)管理的概念

目標(biāo)管理（management by objectives，MBO）是由美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克（Peter F.Drucker ，1954）的《管理的實(shí)踐》一書中首次提出，這一全新的科學(xué)管理體系在全球范圍內(nèi)受到熱捧。德魯克在該書中以福特汽車的故事，闡述了“目標(biāo)管理與自我控制”的有效性管理，充分展現(xiàn)企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，以協(xié)調(diào)一致性不斷發(fā)展壯大[1]。隨后德魯克在《管理—使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中，對(duì)目標(biāo)管理作出了系統(tǒng)的介紹。他認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，因?yàn)椤霸谄髽I(yè)中，管理人員不會(huì)自動(dòng)地指向一個(gè)共同的目標(biāo)”，而“管理人員預(yù)期取得的績(jī)效，必須與企業(yè)的目標(biāo)績(jī)效保持一致”[2]。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須作出短期與長(zhǎng)期規(guī)劃，明確每一時(shí)期的目標(biāo)，將目標(biāo)層層分配給每一個(gè)管理人員，將細(xì)化之后的企業(yè)目標(biāo)作為管理人員的績(jī)效目標(biāo)，各級(jí)管理人員根據(jù)上級(jí)劃分的任務(wù)作為自身的本職工作來(lái)完成，完成之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)每一級(jí)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，確保企業(yè)整體目標(biāo)及其每一環(huán)節(jié)均可保質(zhì)保量完成。目標(biāo)管理將現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)得到了充分的發(fā)揮，通過(guò)目標(biāo)管理，企業(yè)內(nèi)部之間不斷強(qiáng)化形成一個(gè)堅(jiān)固的整體，使得為完成目標(biāo)所產(chǎn)生的交易成本最小，確保企業(yè)內(nèi)部信息對(duì)稱及時(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（二）目標(biāo)管理的特點(diǎn)

目標(biāo)管理相對(duì)于傳統(tǒng)的管理方法有著鮮明的特點(diǎn)[3]：一是權(quán)力和責(zé)任明確。目標(biāo)管理通過(guò)縱向制定目標(biāo)，將企業(yè)的大目標(biāo)細(xì)化為各級(jí)管理人員的小目標(biāo)，權(quán)責(zé)明確，克服了管理層冗雜帶來(lái)的責(zé)任相互推諉，相對(duì)傳統(tǒng)管理方法提高了工作效率。二是強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理人員參與。這種管理方法加強(qiáng)了各級(jí)之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都有可能會(huì)對(duì)企業(yè)的整體目標(biāo)產(chǎn)生影響，這樣加強(qiáng)了管理人員的責(zé)任心。各級(jí)之間相互滲透，相互牽連，加強(qiáng)了企業(yè)整體性和團(tuán)結(jié)力。三是績(jī)效考核成果。企業(yè)最終目的是為了獲得成果，只有細(xì)化的目標(biāo)均可保質(zhì)保量的完成，企業(yè)的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。工作成果對(duì)目標(biāo)管理來(lái)說(shuō)，既是評(píng)定目標(biāo)完成的依據(jù)，又是獎(jiǎng)評(píng)和人事考核的主要依據(jù)。

（三）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)： 分工明確。將企業(yè)整體目標(biāo)細(xì)化分配給個(gè)人，使得各級(jí)管理人員方向明確，減少?zèng)Q策的失誤。同時(shí)避免了人員冗雜帶來(lái)的工作相互推諉。自我控制。通過(guò)目標(biāo)管理，各級(jí)管理人員在完成目標(biāo)的過(guò)程中，可以充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)積極性，創(chuàng)造性。評(píng)價(jià)針對(duì)性增強(qiáng)。由于各級(jí)管理人員的目標(biāo)不盡相同，當(dāng)績(jī)效考核時(shí)，能夠更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)每個(gè)人的成果，對(duì)每個(gè)人提出了更為針對(duì)有效的建議，有助于人員的提高。

2.缺點(diǎn)：目標(biāo)不易細(xì)化。目標(biāo)管理要求將企業(yè)的整體目標(biāo)細(xì)化，可是現(xiàn)實(shí)生活中并不是所有的目標(biāo)均可以定量細(xì)化，當(dāng)其不可分解時(shí)，目標(biāo)管理同時(shí)失效。滯后性。企業(yè)所處環(huán)境是不斷變化的，而企業(yè)的整體目標(biāo)也應(yīng)隨著環(huán)境變化而調(diào)整，可是企業(yè)整體目標(biāo)的調(diào)整未必會(huì)使細(xì)化過(guò)的目標(biāo)隨之調(diào)整，由于信息在各級(jí)之間傳遞時(shí)的延遲與不對(duì)稱會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)調(diào)整的滯后性，結(jié)果使企業(yè)整體目標(biāo)緊跟環(huán)境變化顯得“有其心而無(wú)其力”。哲學(xué)假設(shè)的極端化。目標(biāo)管理的哲學(xué)基礎(chǔ)Y理論對(duì)人類動(dòng)機(jī)作了過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè)，忽視了人類的“機(jī)會(huì)主義本性”，使得在目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)了很多不確定性因素。

二、SBU

（一）SBU的概念

SBU（Strategic Business Unit）即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。SBU是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)單位，通俗地說(shuō)是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，一個(gè)部門可以是SBU，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以是SBU，甚至一個(gè)人也可以是SBU。SBU機(jī)制是通過(guò)內(nèi)部模擬市場(chǎng)，將亞當(dāng)·斯密提出的市場(chǎng)機(jī)制這支“看不見的手”引入企業(yè)內(nèi)部，形成“企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化”。每個(gè)單元形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的SBU，規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)SBU相對(duì)獨(dú)立，都要去直接面對(duì)市場(chǎng)，從而提高部門的效率。SBU作為一種全新的管理機(jī)制，在管理界存在很大的爭(zhēng)議?，F(xiàn)今，將SBU模式提出、推廣并成功運(yùn)用的是中國(guó)海爾集團(tuán)（Haier）。20世紀(jì)末，著名管理學(xué)家哈默（Michael Hammer）和錢皮（James A.Champy）提出了“流程再造”的觀點(diǎn)[4]，這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界。哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，張瑞敏稱之為\"內(nèi)部模擬市場(chǎng)化\"的管理革命，SBU管理機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生，張瑞敏發(fā)動(dòng)的這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的3萬(wàn)名員工，都變成“小老板”[5]。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而且每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)[6]。

（二）SBU特點(diǎn)

一是內(nèi)部市場(chǎng)化。SBU是內(nèi)部市場(chǎng)化的一種組織結(jié)構(gòu)，目的是將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成了市場(chǎng)中的交易主體，試圖通過(guò)市場(chǎng)調(diào)節(jié)的力量（看不見的手）來(lái)達(dá)到合理配備資源、提高單元效率，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)效率的目的。

二是利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心將企業(yè)視為一個(gè)市場(chǎng)，將企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門視為市場(chǎng)環(huán)境中一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的小企業(yè)。SBU加強(qiáng)了利潤(rùn)中心，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部更加全方位的市場(chǎng)化，不但是到部門和產(chǎn)品，而是深入到了每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，目的使企業(yè)既能享受模擬市場(chǎng)交易帶來(lái)的高勞動(dòng)效率，又能保證整個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略方向的一致性[7]。

（三）SBU的優(yōu)缺點(diǎn)

1.優(yōu)點(diǎn)。順應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展。現(xiàn)代大中型企業(yè)越來(lái)越重視產(chǎn)品、領(lǐng)域多元化的放射性發(fā)展。在傳統(tǒng)的管理體系下，多元化發(fā)展往往具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，而SBU為發(fā)展多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略方法。內(nèi)部市場(chǎng)化的理念有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。從理論上說(shuō)，美國(guó)新自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)在20世紀(jì)70年代提出過(guò)每一個(gè)人都可以是一個(gè)企業(yè)，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都有自己的可用資源和追求目標(biāo)，都希望實(shí)現(xiàn)盡可能大的投入產(chǎn)出比。在實(shí)現(xiàn)效益最大化的過(guò)程中，每個(gè)SBU也使得自身效率達(dá)到了最大。

2.缺點(diǎn)。缺乏遠(yuǎn)見。SBU的管理機(jī)制使得員工更加注重自身的短期效用，SBU間的獨(dú)立性意味著企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的不穩(wěn)定性。集團(tuán)內(nèi)部的市場(chǎng)化并不能為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供一條清晰的道路，企業(yè)的團(tuán)結(jié)力與凝聚力也會(huì)受到損傷。與企業(yè)的性質(zhì)相悖。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯（Ronald H.Coase）1937年發(fā)表的《企業(yè)的本質(zhì)》一文中討論了企業(yè)存在的原因及其擴(kuò)展規(guī)模的界限問(wèn)題。使用市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)能的成本相對(duì)偏高，而形成企業(yè)機(jī)制，它是人類追求經(jīng)濟(jì)效率所形成的組織體。根據(jù)科斯的理論，企業(yè)之所以成立，就是為了節(jié)省市場(chǎng)交易費(fèi)用，盡管它不得不犧牲一定的行政管理費(fèi)用。而SBU的出現(xiàn)，使得企業(yè)在犧牲行政管理費(fèi)用的同時(shí)，又增加了內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易費(fèi)用。從表面分析，似與企業(yè)的性質(zhì)相悖。與就業(yè)偏好偏離。SBU直接面向市場(chǎng)，每位員工像位“小老板”，這直接帶來(lái)的是員工的“壓力和動(dòng)力雙增加”，員工雖然發(fā)展的空間增大，收入升高，可是對(duì)有些員工的效益并不一定是增加的，因?yàn)榫蜆I(yè)偏好清閑的員工，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)的效益是大幅增加了，可由于壓力過(guò)大，他們個(gè)人效用不升反減。

三、如何選擇

相比目標(biāo)管理，全員SBU理念更為充分發(fā)揮了員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，SBU的相對(duì)獨(dú)立，使得員工可以根據(jù)自身所處環(huán)境制定針對(duì)性方案。目標(biāo)管理更傾向于一種被動(dòng)管理，其缺陷就是不能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。對(duì)于產(chǎn)業(yè)單一的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理是一種有效的管理體系，它可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，減少各級(jí)管理人員的決策失誤，員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相連，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。對(duì)于多元化的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理帶來(lái)的是企業(yè)內(nèi)部過(guò)度集權(quán)引起的效率低下，上級(jí)的失誤帶來(lái)的影響擴(kuò)大化，不能對(duì)市場(chǎng)作出敏銳反應(yīng)。自從海爾提出了“全員SBU理念”，跟風(fēng)效仿者甚多，可是很少有企業(yè)能做到海爾的高度，對(duì)于這種情況，主要需要注意一下幾點(diǎn)問(wèn)題：一是企業(yè)在確定分權(quán)的之前，是否具有很強(qiáng)的凝聚力。在海爾集團(tuán)，執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰蔷耦I(lǐng)袖，海爾全體員工對(duì)其充分認(rèn)可并在行動(dòng)上積極支持，這也使得，張瑞敏提出的SBU、流程再造、市場(chǎng)鏈等，都能得到推行并取得效果。二是能否解決交易成本與內(nèi)部行政成本的雙重壓力，而這一解決途徑是能否利用內(nèi)部市場(chǎng)化帶來(lái)的高效率獲得足夠多的效益來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部模擬市場(chǎng)帶來(lái)的額外交易成本。