摘 要：現(xiàn)階段電信企業(yè)正處于改制階段，內(nèi)部控制并不完善。而一套有效的內(nèi)部控制制度對電信企業(yè)今后的發(fā)展將起著決定性作用，因此企業(yè)內(nèi)部控制制度的探討對電信企業(yè)現(xiàn)階段有著現(xiàn)實(shí)意義。通過加強(qiáng)內(nèi)部控制來改進(jìn)電信企業(yè)治理狀況，加強(qiáng)公司責(zé)任。確保電信企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)，促進(jìn)電信企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；內(nèi)部控制；內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

中圖分類號(hào)：F272.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）15-0021-02

一、電信企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

1.業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)維護(hù)不足。中國電信現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程內(nèi)控體系是一套從無到有的全新設(shè)計(jì)，階段性地涵蓋了企業(yè)的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)。由于電信業(yè)仍是目前競爭最為激烈的行業(yè)之一，近幾年中國電信面臨外部環(huán)境的劇烈變化與業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)型的壓力，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)更迭頻繁，3G移動(dòng)業(yè)務(wù)的啟動(dòng)標(biāo)志著電信企業(yè)的經(jīng)營范圍發(fā)生了巨大變化，已從過去的以傳統(tǒng)固話語音為主轉(zhuǎn)向包括固話語音、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的全業(yè)務(wù)經(jīng)營。但是，企業(yè)目前在內(nèi)控體系設(shè)計(jì)上尚缺少與轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)配套的業(yè)務(wù)流程，大部分電信企業(yè)接應(yīng)《薩班斯法案》之初的三十余業(yè)務(wù)流程到2008年末在外延與內(nèi)容上幾乎沒有變化，內(nèi)控設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)維護(hù)難以跟上業(yè)務(wù)快速變化的節(jié)奏與步伐。

2.公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與內(nèi)控管理體系存在矛盾。電信企業(yè)以管理部門進(jìn)行職能分工，但業(yè)務(wù)流程按生產(chǎn)與管理程序進(jìn)行設(shè)計(jì)，流程責(zé)任人負(fù)責(zé)管控其所屬各控點(diǎn)，而各控點(diǎn)責(zé)任人卻屬其他部門管轄。業(yè)務(wù)流程管理與部門人事管理出現(xiàn)交叉，容易產(chǎn)生一些矛盾，在內(nèi)控實(shí)際執(zhí)行與自我評(píng)估時(shí)出現(xiàn)“踢皮球”的現(xiàn)象。

3.尚未建立起一整套系統(tǒng)、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。電信企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)主要在合同管理、工程施工管理方面；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要在營業(yè)款、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、收入確認(rèn)等方面；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要是轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的決策等。目前風(fēng)險(xiǎn)管理尚在風(fēng)險(xiǎn)收集與分析階段，逐步嘗試風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與應(yīng)對，未形成一整套系統(tǒng)、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，急需成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，全面防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，對重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，為企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)高效運(yùn)營提供支撐。

4.各級(jí)管理層和員工對內(nèi)部控制工作的認(rèn)識(shí)有待進(jìn)一步提高。幾年來，內(nèi)控工作雖然受到了前所未有的重視，但是，還有部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為開展內(nèi)部控制要花費(fèi)大量的人力和費(fèi)用，在某種程度上降低運(yùn)營效率，有的員工認(rèn)為內(nèi)控工作是對經(jīng)營活動(dòng)的束縛而將內(nèi)控工作與日常工作相對立，有的由于工作量大而產(chǎn)生抵觸情緒等。這些情況一方面不利于推進(jìn)企業(yè)管理水平的提升；另一方面也使內(nèi)控工作的意義受到扭曲，削弱了內(nèi)控工作效果。

二、電信企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)對策

1.構(gòu)筑嚴(yán)密的企業(yè)內(nèi)控體系。將企業(yè)內(nèi)部控制體系分解為“防、堵、查”三個(gè)層次，貫徹落實(shí)到整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，具體來講就是在企業(yè)的生產(chǎn)一線——各營業(yè)窗口建立相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的監(jiān)控防線。在財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)管理部門建立稽核組，對生產(chǎn)經(jīng)營一線的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各項(xiàng)報(bào)表進(jìn)行日常性和周期性的稽核檢查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。第三個(gè)層次是以內(nèi)控辦、審計(jì)、紀(jì)律檢查部門為基礎(chǔ)的審計(jì)小組，定期或不定期的抽查，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上三個(gè)層次構(gòu)筑的內(nèi)部控制體系對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)部門進(jìn)行“防、堵、查”監(jiān)督控制，再配合上級(jí)公司的監(jiān)督檢查，對于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防范和化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)將具有重要的作用。

2.明確中國電信運(yùn)營企業(yè)內(nèi)控戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略的指引，內(nèi)控建設(shè)同樣需要首先明確目標(biāo)和戰(zhàn)略，才能夠有的放矢、精確制導(dǎo)。中國電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步明確內(nèi)控建設(shè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確內(nèi)控建設(shè)階段性目標(biāo)。這是一個(gè)逐步建立、分步實(shí)施、不斷完善的過程，設(shè)立切實(shí)可行的分階段目標(biāo)有利于內(nèi)控工作條理清晰、目標(biāo)明確，取得更好的效果。（1）近期目標(biāo)：在現(xiàn)有實(shí)踐的基礎(chǔ)上，持續(xù)滿足SOX法案監(jiān)管要求；完善財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性和合規(guī)性；提高內(nèi)控工作效率。（2）中期目標(biāo)：通過推行集中管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、改善IT系統(tǒng)，全面提升財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控水平。（3）遠(yuǎn)期目標(biāo)：完善公司治理，建立基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控體系。

3.強(qiáng)化對內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度實(shí)施情況的監(jiān)督、檢查與考核，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施各責(zé)任部門的內(nèi)控自我評(píng)估和內(nèi)控辦定期或不定期檢查的辦法，及時(shí)了解、跟蹤內(nèi)控制度執(zhí)行情況，將內(nèi)控評(píng)價(jià)及改進(jìn)建議及時(shí)通過評(píng)價(jià)報(bào)告的形式反饋給公司管理層及管理部門。通過自查和檢查的方式，通過建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制監(jiān)督、檢查和考核評(píng)價(jià)機(jī)制，改變監(jiān)督不及時(shí)、不到位和手段滯后的狀況，貫徹事前、事中和廣泛監(jiān)督的原則，以制度為保障，促使內(nèi)部控制工作真正落到實(shí)處、收到成效。

4.根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度，合理授權(quán)，簡化流程，突出關(guān)鍵控制點(diǎn)：（1）在把控風(fēng)險(xiǎn)的前提下，合理授權(quán)，要處理好集中管理和合理授權(quán)的關(guān)系，二者是不矛盾的；要合理把控風(fēng)險(xiǎn)，就要堅(jiān)持不同程度、不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)負(fù)責(zé)制，重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)集體決策制，常規(guī)事項(xiàng)常規(guī)流程管控制。在明確授權(quán)的同時(shí)落實(shí)職責(zé)，誰辦事，誰花錢，誰負(fù)責(zé)，增加項(xiàng)目績效目標(biāo)和考核力度。（2）簡化流程，突出關(guān)鍵控制點(diǎn)：要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，深入分析企業(yè)大量存在的審批、授權(quán)、簽字確認(rèn)等控制形式的效果。從把控風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，根據(jù)對財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性人為干擾程度和資產(chǎn)保全的重要影響程度，梳理關(guān)鍵流程和控制點(diǎn)并實(shí)行分級(jí)管理，簡化控制點(diǎn)數(shù)量，歸并重復(fù)的控制點(diǎn)，取消成本高而風(fēng)險(xiǎn)不大的控制點(diǎn)；實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對于不適應(yīng)實(shí)際情況的應(yīng)及時(shí)更新，對于已不存在的控制點(diǎn)及時(shí)取消；對于新型業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度和控制措施；對新增業(yè)務(wù)及新增管理事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)明確相關(guān)內(nèi)控點(diǎn)、內(nèi)控責(zé)任人等相關(guān)內(nèi)控制度，做到制度先行，控制到位；對于關(guān)鍵控制點(diǎn)可以通過IT系統(tǒng)進(jìn)行固化和強(qiáng)化，對于次要的控制活動(dòng)，要研究效率和風(fēng)險(xiǎn)的平衡，適當(dāng)簡化流程和控制環(huán)節(jié)，以突出重點(diǎn)，提高工作效率。