摘 要：中石油集團公司連續(xù)兩年在《財富》世界500強排名中第六?？v觀全球著名的石油公司，包括康菲、?？松梨?、殼牌、雪佛龍、道達爾、PB等公司均建立了自己的財務共享服務中心，為這些企業(yè)雄霸全球石油行業(yè)推波助瀾。為實現(xiàn)建設綜合性國際能源公司發(fā)展目標，中石油應盡快建立自己的財務共享服務中心。

關鍵詞：中石油集團；財務共享服務中心；財務共享

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨??！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜说牟罹嗝黠@縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。

當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現(xiàn)有的會計和報告業(yè)務管理方式。

中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現(xiàn)標準化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的。”

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運行成本

通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費用等數(shù)據(jù)，計算比傳統(tǒng)財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財務管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業(yè)務水平較高，提供的服務更專業(yè)。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （EP）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統(tǒng)一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業(yè)務分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內部實現(xiàn)了“共享服務中心”財務管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務

目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經(jīng)濟體，又是發(fā)展中國家，世界500強企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業(yè)務。

綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發(fā)展目標奠定基礎。

參考文獻：

[1] 數(shù)讀中國石油2012：第4名 石油奧林匹克賽場競風流[N].中國石油報，2013-01-24.

[責任編輯 杜 鵑]