摘 要：目前，我國高速鐵路處于起步階段，經(jīng)營存在諸多問題。由于受經(jīng)營管理體制的影響，目前高速鐵路公司在成本管理方面普遍不夠深入。因此，分析了高速鐵路公司目前在成本管理方面存在的缺陷，即成本管理觀念滯后、可控成本空間較小、成本管理資料缺乏等。結合自身工作體會，提出高速鐵路公司要加強成本管理，就必須在引入戰(zhàn)略成本管理理念、塑造企業(yè)戰(zhàn)略成本文化、發(fā)揮專業(yè)部門成本源頭控制作用、明確受托方的經(jīng)營責任、硬化成本約束、提高投入效益等6個方面加強成本管理。

關鍵詞：高速鐵路；戰(zhàn)略成本；經(jīng)濟效益

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0020-05

至2012年12月底，我國已經(jīng)開通運營客運專線、高速鐵路23條，運營里程8 356公里（見盛部長全路工作會議報告）。目前，全路共175家合資鐵路公司，已經(jīng)投入運營的高速鐵路（客運專線）公司共21個。2013年7月，杭甬、寧杭高速鐵路又將陸續(xù)投入運營，運營的高速鐵路公司將進一步增加。

同時，高速鐵路投入運營后，將面臨著一個沉重的難題，即經(jīng)營存在嚴重的困難，成本管理缺乏行之有效的手段。表1是筆者收集的部分高速鐵路公司2011年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

從表1可以看出，鐵路客運專線公司運營后的經(jīng)營相當困難，而目前尚未建立有效的成本控制約束手段。鐵路客運專線作為我國鐵路行業(yè)最先進生產(chǎn)力的代表，必須有相對應的先進管理手段與之相適應。因此，引入戰(zhàn)略成本管理勢在必行。

一、戰(zhàn)略成本管理的內涵、特點和管理內容

（一）戰(zhàn)略成本管理的內涵

戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本分析與管理。它包括3個層面的內容：首先，戰(zhàn)略成本管理應該基于公司戰(zhàn)略，其目標是為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的外部環(huán)境。其次，戰(zhàn)略成本管理追求的是相對降低成本，并非一味地追求公司成本的最小化，要在降低成本與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間取得一個最佳平衡點。再次，戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展和創(chuàng)新，不是全盤否定，是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，為了提高成本管理的全面性對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。

（二）戰(zhàn)略成本管理的特點

在傳統(tǒng)管理基礎上發(fā)展起來的戰(zhàn)略成本管理在許多方面表面出新的特點：⑴外向延展型的特點。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重橫向價值鏈、縱向價值鏈分析，跨過企業(yè)間的邊界找到一種更為有效的成本管理方式。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)成本管理在整個市場環(huán)境中予以全面考慮，關注外部環(huán)境的變化。⑵開放競爭型的特點。戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的資產(chǎn)負債率、新產(chǎn)品開發(fā)、市場份額以及發(fā)展空間等成本因素，可見如果不和企業(yè)戰(zhàn)略相結合，無論成本降低的措施還是成本目標的考核都會推動目標和價值。⑶動態(tài)有機型的特點。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目標是取得并維持競爭優(yōu)勢，但在不同的發(fā)展階段，面對變化的外部環(huán)境，企業(yè)相應地必須采取不同的戰(zhàn)略方針。例如，處于成熟期的企業(yè)，市場已經(jīng)基本飽和，很難進一步通過市場營銷增加利潤，這時必須壓低產(chǎn)品價格，提升成本競爭優(yōu)勢，加強成本管理和控制獲取比較優(yōu)勢，同時注重開發(fā)新產(chǎn)品和新的品種，以求得生存和發(fā)展；而處在發(fā)展期的企業(yè)則必須擴大市場營銷，提高市場份額，通過銷售收入的增加獲取利潤，此時企業(yè)的關注重點側重于營銷和市場開拓，相應的對成本的關注會減輕。⑷全面型的特點。戰(zhàn)略成本管理不但從微觀上提供各種有用的會計信息，在宏觀上，還注重研究經(jīng)濟和政治層面的波動，把握各種有關的成本信息資料，如技術、人力資源、組織結構等；既比照成本的歷史資料，還要預測、分析未來成本信息。

（三）戰(zhàn)略成本管理的內容

戰(zhàn)略是指導全局的計劃和方略，是一定時期內對全局各方形勢的分析判斷做出的謀劃，是指導行為的原則和方法。有關企業(yè)戰(zhàn)略及在此基礎上衍生的戰(zhàn)略成本管理理論如圖1所示。

二、高速鐵路公司成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）可控成本空間較小

企業(yè)成本支出中剛性的折舊、貸款利息、鐵路局代維修成本占據(jù)絕對的比重，高速鐵路公司的可控成本僅為公司本身的管理費、電力接觸網(wǎng)和動車組運行用電費，而動車組用電部分，因為國家電網(wǎng)公司要收取基本電費，這又是剛性的支出（按牽引變電所的電流容量乘以額定的標準計算確定），因此，這部分費用基本也是不可控支出。

（二）成本定額資料缺乏，高速鐵路公司本身無法掌握成本管理基礎資料

在當前，高速鐵路公司只是被動地接受鐵路總公司、鐵路局預定的各項指標進行成本核算，對成本支出發(fā)生過程無監(jiān)督和控制權。如代維修成本，鐵路局按照定額和工作量向高速鐵路公司清算費用，但是鐵路局實際投入的費用和清算的費用是否配比，信息不公開，少部分鐵路局認為代維修費用清算定額嚴重不足，加重了鐵路局的虧損壓力。

（三）成本管理理念滯后

目前，在高速鐵路公司普遍存在這樣一種現(xiàn)象，面對存在的巨額虧損，對虧損數(shù)額已經(jīng)麻目，而且虧損多少不是一兩個人的力量能夠決定的，實行積極的財務管理方法也無力改變眼下的虧損局面，所以干脆不用管理，順其自然。這種觀念迫切需要改變。

（四）成本目標考核不嚴，沒有形成獎罰嚴明的獎懲機制

在高速鐵路公司與受托鐵路局簽訂的委托運輸管理協(xié)議中，明確了成本費用考核的內容，但在實際工作中卻無任何可執(zhí)行性。一方面，受托鐵路局將此費用納入成本預算，具體工作由站段負責開展，而鐵路局在考核站段費用發(fā)生額時，此項費用往往作為一項不可控費用，考核未真正貫徹下去。另一方面客專公司由于人力、物力和管理條件的限制，無法對既有的設備利用狀況、資產(chǎn)設備的質量全面掌握，當發(fā)生新的增支因素時，高速鐵路公司往往掌握不了第一手的證據(jù)資料，因此成本考核兌現(xiàn)無法真正貫徹。

（五）成本預算與激勵約束機制缺失

在目前委托管理的體制下，各運輸管理站段幾乎脫離客專公司的實際監(jiān)督獨立經(jīng)營。隨意提高設備投入要求，大修、更改、重點病害、專項整治費用、高鐵精測網(wǎng)復測和沉降變形觀測等費用大幅提高，造成了投入的浪費。而受托鐵路局管理機構多、職能重疊，檢查多、會議多、臺賬多，專業(yè)條塊分割嚴重，協(xié)調難度較大，管理成本大幅上升。年度決算時，超預算部分往往全額計列，因為往往以確保高科技的客運專線絕對安全運營，所以造成超支理由也冠冕堂皇。成本支出預算既無法根據(jù)收入與盈虧指標倒排，又缺乏剛性約束，造成超成本預算嚴重。

三、高速鐵路公司引入戰(zhàn)略成本管理須解決的問題

面對著困難的經(jīng)營形勢，面對著鐵路行業(yè)政企分開、政資分開、政社分開的重重壓力，高速鐵路公司要想在復雜的市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，并逐步提高市場占有率，必須樹立戰(zhàn)略成本意識，加強成本管理，提高成本管理的前瞻性。

（一）做好高速鐵路行業(yè)價值鏈分析

通過價值鏈分析，使企業(yè)清楚與自己同處一個行業(yè)的價值鏈上其他企業(yè)的整合程度，以便探索如何有效地利用行業(yè)價值鏈來達到降低成本的目的。企業(yè)價值鏈如圖2所示。

1.從高速鐵路企業(yè)外部價值鏈來看，主要是供應鏈的供應端存在兩個主要的部分：一部分是電力供應，作為電力機車的牽引動力：另一部分是物資原材料、鐵路專用配件設備的供應。如圖3所示。

由圖3可以看出，高速鐵路公司要建立外部價值鏈，必須與上游供應商建立戰(zhàn)略合作關系。這里主要涉及鐵路專用設備器材供應商、電力企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，與地方政府建立使用聯(lián)盟，為企業(yè)的經(jīng)營爭取較為優(yōu)惠政策和良好的外部環(huán)境。

2.從內部價值鏈分析，高速鐵路的戰(zhàn)略成本主要來源于建設期和運營期兩部分，目前高速鐵路公司普遍采用建營合一的模式，即由一個項目法人負責項目的建設和運營。

在建設期的戰(zhàn)略成本管理目標、措施主要是優(yōu)化設計方案、縮短建設工期等措施，以實現(xiàn)路網(wǎng)建設時期的成本領先戰(zhàn)略。如圖4所示。

運營期戰(zhàn)略成本目標，主要包括三個方面的成本控制，首先是生產(chǎn)成本的控制，其次是管理成本的控制，最后是交易成本的控制。如下圖所示：

（二）塑造企業(yè)戰(zhàn)略成本文化，增強全體干部職工的競爭意識

塑造支持企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的成本管理文化是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要工作。企業(yè)文化包括的方面是多方面的，成本管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它反映了企業(yè)上下對成本管理活動所持的基本態(tài)度和價值觀念?？瓦\專線公司在塑造成本管理文化時，要樹立起戰(zhàn)略成本管理的成本經(jīng)營和成本競爭觀念，并將這一觀念變成企業(yè)每一位員工的自覺意識，加強全員參與，通過成本動因分析，從價值鏈的每一個環(huán)節(jié)來尋找降低成本的途徑，以最終提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。要加強市場經(jīng)濟意識教育，以提高員工適應市場變化的綜合素質。鐵道行業(yè)實行政企分開、政資分開、政社分開后，鐵路局和客運專線公司成為真正的市場主體，必須牢固樹立市場競爭意識，不能在大鍋飯的意識里止步不前，必須改變認為鐵路是壟斷企業(yè)，不愁飯碗，節(jié)約多少對整體無關緊要的錯誤認識。財務管理人員，處于成本管理的中心地位，要求財務人員，要正確地履行監(jiān)督和反映的職能。同時，也要努力提高業(yè)務水平，認真學習生產(chǎn)知識，為企業(yè)決策出謀劃策。在廣泛地與各業(yè)務部門溝通信息的基礎上，把成本管理的主動權牢牢把握，盡最大努力，當好安全生產(chǎn)的服務員。

（三）高速鐵路公司要主動加強與各專業(yè)部門的溝通與協(xié)調，發(fā)揮專業(yè)部門成本源頭控制的作用

成本費用支出，作業(yè)過程支出是源頭。業(yè)務部門在成本支出過程中的管理與控制才是成本控制的源頭，也是過程中動態(tài)跟蹤控制的關鍵所在。各專業(yè)部門在組織生產(chǎn)的過程中，如果能以戰(zhàn)略的眼光，站在全局的高度，既重視運輸生產(chǎn)安全的必要投入，又重視在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)樹立成本控制意識，則戰(zhàn)略成本管理的全局將會煥然一新。

一是要加強與專業(yè)部門的聯(lián)系。由于高速鐵路公司與受托鐵路局的各專業(yè)部門不是同一利益體，各專業(yè)部門與高速鐵路公司所關注的目標是截然不同的。高速鐵路公司希望以較少的投入獲得較大的整體經(jīng)濟效益，而各專業(yè)部門則希望以較大的投入保證本系統(tǒng)安全和生產(chǎn)指標的完成。然而，財務管理體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理上，需要生產(chǎn)部門的落實才能實現(xiàn)財務管理目標。因此，客運專線公司與受托鐵路局各專業(yè)部門在管理上既存在矛盾又存在統(tǒng)一。要達到相互協(xié)調、共同促進，必須要樹立“以財務指導生產(chǎn)”的經(jīng)營理念，合理規(guī)劃生產(chǎn)資金的投放規(guī)模、速度和比重，既滿足運輸生產(chǎn)組織的要求，又不會產(chǎn)生浪費，以實現(xiàn)資金效益最大化的目標。

二是提高各專業(yè)部門工作的前瞻性與科學性。成本支出與時間安排緊密相關，同樣一項工作在不同的時限內完成，其成本支出有較大的差別。例如電力機車運行用電，影響能耗的因素包括旅行速度、技術速度、天氣、停時、中時、動車組持續(xù)勻速運行時間、大風、雨雪、冰雹、機車平均牽引重量等20多項因素，如果運輸部門在編制運行圖時，能夠站在優(yōu)化運輸組織、合理安排動車組運行速度、降低用電耗費的戰(zhàn)略高度，則會產(chǎn)生事半功倍的效果。

三要加強技術標準的經(jīng)濟性分析。尤其是新投入運營的客運專線公司，由于沒有現(xiàn)成的成本定額支出資料，必須加強與專業(yè)部門的溝通，對各個專業(yè)系統(tǒng)內的各項技術標準的制訂，各項設計、各項工藝、各項施工流程、各項規(guī)章制度、措施標準、設備定型對成本支出有直接的影響進行詳細的分析，提高各項成本支出的透明度。

四是推進運輸生產(chǎn)組織的優(yōu)化。不同的組織結構，發(fā)生的成本是不同的。業(yè)務部門要充分發(fā)揮熟悉生產(chǎn)流程的優(yōu)勢，對運輸組織結構不斷進行優(yōu)化，合理安排車間、班組設置，降低組織結構成本

（四）明確受托方的經(jīng)營責任

目前，高速鐵路公司向受托方委托管理運輸生產(chǎn)，向受托方支付委托運輸管理費用，但沒有明確受托方應該承擔的經(jīng)營目標責任。運輸生產(chǎn)和運輸經(jīng)營是不可分離的，委托期間必須明確受托方的經(jīng)營目標和作為考核主體的責任。考核目標可由雙方協(xié)調，實事求是，留有余地。一旦目標確定，還應完善考核機制，強化激勵，感化約束。

（五）硬化成本約束

預算管理要真正落實董事會確定的年度計劃，嚴格以收定支，確保經(jīng)營目標。年初編制收支預算要留有余地，根據(jù)經(jīng)營目標扣除合資公司本部成本費用外，剩余支出由受托鐵路局分劈下達至各運輸站段，不得超額度安排；年中或年末再根據(jù)收入完成情況動態(tài)調整，體現(xiàn)多收多支，少收少支。嚴格預算外審批，預算外費用必須經(jīng)高速鐵路公司董事會批準同意后方可實施。

（六）要提高投入效益

在確保安全的前提下制定合資鐵路專業(yè)化管理標準和設備管理要求，要從合資鐵路實際情況出發(fā)，合理投入、分期投入。大修、更改計劃及項目安排應由合資鐵路公司主導，根據(jù)公司經(jīng)營狀況和資金情況合理確定投入規(guī)模。項目安排要統(tǒng)籌各專業(yè)需求，按需要與可能、近期與遠期、輕重與緩急等來安排確定，努力體現(xiàn)投入效益最大化原則。

高速鐵路公司引進戰(zhàn)略成本管理是一項長期漸進的工作，需要體制配合、機制保障、上層領導推動，更需要全體鐵路員工的廣泛參與，才能將成本管理理念融入企業(yè)文化和深入員工思想意識之中，才能將成本管理這一工具有效地運用到鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營管理之中，形成全面反映、全過程控制、全員參與的企業(yè)管理行為，使之為鐵路運輸企業(yè)健康、科學、可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

參考文獻：

[1] 張俊宇.論鐵路運輸企業(yè)成本控制與管理[J].當代經(jīng)濟，2010，（10）：28-29.

[2] 許開華.鐵路運輸企業(yè)成本管理模式探討[J].財政監(jiān)督，2010，（4）：33-35.

[3] 李敬偉.鐵路運輸企業(yè)加強成本控制的措施分析[J].鐵道運輸與經(jīng)濟，2007，（3）：45-46.

[4] 時海洋.鐵路運輸成本管理工作思考[J].財政監(jiān)督，2006，（14）：22-23.

[5] 萬里霜.委托運輸管理模式下合資鐵路公司的生存與發(fā)展[J].中國鐵路，2013，（3）：40-42.

[6] 陳茂瑩.關于合資鐵路委托管理問題的思考[J].鐵道經(jīng)濟研究，2011，（5）：20-23.

[責任編輯 柯 黎]