摘 要：當(dāng)今，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，而根本在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理對(duì)當(dāng)代企業(yè)的生存與發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，其中科學(xué)合理的激勵(lì)體制是人力資源管理體系的關(guān)鍵。人力資源激勵(lì)以人力資源特征為基礎(chǔ)，運(yùn)用適合的激勵(lì)理論，從而發(fā)揮員工最大的主觀能動(dòng)性?！凹?lì)因素”作為促使員工滿意的因素，在實(shí)踐中指導(dǎo)企業(yè)分別實(shí)施激勵(lì)。運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法，研究同在中國(guó)本土上的外資、港澳臺(tái)、中國(guó)內(nèi)資企業(yè)的招聘現(xiàn)狀，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上為內(nèi)資企業(yè)提高員工管理水平提供建議。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；“激勵(lì)因素”；中外企業(yè)；對(duì)比

中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）10-0132-04

一、研究背景

中國(guó)內(nèi)資企業(yè)主要由國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)組成，它們是中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，它們的發(fā)展關(guān)系影響到中國(guó)經(jīng)濟(jì)能否健康穩(wěn)定的發(fā)展。而是否有健全完善的激勵(lì)體制又直接決定了中國(guó)企業(yè)能否得到持續(xù)良好的發(fā)展。

目前，國(guó)內(nèi)社會(huì)上不斷暴露出“招工難”、“留人難”等現(xiàn)象，我們可以從中看出中國(guó)內(nèi)資企業(yè)的激勵(lì)體制還不夠健全，需要進(jìn)一步的完善。激勵(lì)體制的完善要求我們充分了解目前企業(yè)的主要激勵(lì)體制現(xiàn)狀，繼而建立科學(xué)合理的激勵(lì)體制要求，實(shí)行多樣化激勵(lì)形式。只有這樣中國(guó)內(nèi)資企業(yè)才能更好地吸引優(yōu)秀人才、開(kāi)發(fā)員工潛能、留住優(yōu)秀員工，從而得到長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。其中，激勵(lì)因素理論就是企業(yè)設(shè)計(jì)制定健全完善的激勵(lì)機(jī)制的重要參照依據(jù)之一。

激勵(lì)因素理論。激勵(lì)因素出自于雙因素激勵(lì)理論（激勵(lì)因素一保健因素理論），最先是由美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于20世紀(jì)50年代在《工作的激勵(lì)因素》一書(shū)中提出來(lái)的。① 他把那些能給人們帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用、滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素稱為“激勵(lì)因素”，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等方面。

本文將直接或間接地對(duì)照“激勵(lì)因素”所包含的成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等五點(diǎn)，重點(diǎn)通過(guò)對(duì)中外企業(yè)的公司日常管理員工參與度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度、公司是否做工作分析、員工參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況、員工獲得知識(shí)技能提升后的激勵(lì)政策五個(gè)方面對(duì)比分析，得出中國(guó)內(nèi)資企業(yè)與港澳臺(tái)企業(yè)、外資企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制管理上的異同，給內(nèi)資企業(yè)提高員工管理水平帶來(lái)啟示。

二、調(diào)查概況

2012年1—2月份，我們先后對(duì)長(zhǎng)三角、珠三角和京津唐地區(qū)的中外企業(yè)的人力資源部門(mén)主管實(shí)施了“中外人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷”，通過(guò)走訪人才招聘會(huì)和實(shí)地調(diào)查總共發(fā)放紙質(zhì)問(wèn)卷150份，回收118份；運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)形式發(fā)放電子問(wèn)卷150份，并回收其中54份，有效問(wèn)卷共計(jì)168份，有效回收率約合56%。其中內(nèi)資企業(yè)或稱本土企業(yè)有43家，港澳臺(tái)企業(yè)49家，外資企業(yè)包括日韓、歐美的企業(yè)66家。

從企業(yè)所屬行業(yè)方面來(lái)看，機(jī)械類企業(yè)所占比重最高，為23.6%，電子類占13.3%，食品類企業(yè)占7.1%，社會(huì)服務(wù)類企業(yè)占6.5%，紡織和服裝類占5.4%，汽車(chē)、化工、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)各占4.2%。

三、比較分析

本文運(yùn)用SPSS軟件對(duì)中外企業(yè)的公司日常管理員工參與度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度、公司是否作工作分析、員工參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況、員工獲得知識(shí)技能提升后的激勵(lì)政策五個(gè)方面進(jìn)行描述統(tǒng)計(jì)分析，探究中外企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)體制設(shè)計(jì)實(shí)行上的差異性，結(jié)果如下。

1.公司日常管理員工參與度。讓員工參與公司日常管理可以增進(jìn)員工滿足心理，發(fā)揮員工的潛能，提高企業(yè)的工作效率，其參與度是員工成就感的重要體現(xiàn)之一。（1）由以下對(duì)比圖可知，外資企企、港澳臺(tái)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)員工參與公司日常管理的參與度均主要集中于“偶爾參與”這兩個(gè)階段，分別占55.88%、43.4%和44.44%。（2）參與度處于“總是參與”階段的，內(nèi)資企業(yè)比例最大，占8.33%，外資企業(yè)相對(duì)較低，占2.94%，港澳臺(tái)企業(yè)最低，占1.89%。（3）參與度處于“經(jīng)常參與”階段的，港澳臺(tái)企業(yè)比重最高，占26.42%，外資企業(yè)次之，占23.53%，內(nèi)資企業(yè)最低，為19.44%。（4）參與度處于“極少參與”階段的，港澳臺(tái)企業(yè)比例最大，占18.87%，內(nèi)資企業(yè)列第二，占13.89%，外資企業(yè)最低，占11.76%。（5）參與度處于“從未參與”階段的，外資企業(yè)比重最低比例，占5.88%，低于港澳臺(tái)企業(yè)的9.43%和內(nèi)資企業(yè)所占的13.89%。綜上所述，內(nèi)資企業(yè)在員工參與公司日常管理的參與度上內(nèi)部分化較大，少部分在員工參與公司日常管理上參與度較高，而其他大部分的參與度較外資企員、港澳臺(tái)企業(yè)低。

2.員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度。推行職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，不僅體現(xiàn)了公司對(duì)員工的賞識(shí)，也令員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，使企業(yè)得到飛速的發(fā)展。（1）根據(jù)問(wèn)卷數(shù)據(jù)結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，我們得出在是否推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度上外資企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)的推行程度差別不大，三者的推行程度在“經(jīng)常推行”和“偶爾推行”兩段所占比重較大，均超過(guò)60%。（2）其中，“從不推行”階段上內(nèi)資企業(yè)比例為13.89%，遠(yuǎn)高于外資企業(yè)的5.88%，港澳臺(tái)企業(yè)比重處于中間，占9.43%。由此可見(jiàn)，內(nèi)資企業(yè)中公司未推行員工生涯規(guī)劃制度比重相對(duì)較高。

3.公司是否作工作分析。工作分析為公司的人力資源規(guī)劃和管理活動(dòng)提供了必要的信息和依據(jù)，使得公司的人力資源職能上升到戰(zhàn)略地位。據(jù)問(wèn)卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，外資企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)在是否作過(guò)公司員工工作分析上的情況基本相同，做過(guò)比例的各分別占67.65%、69.81%、68.42%。

4.員工參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況。公司是一個(gè)整體，關(guān)鍵注重的是團(tuán)隊(duì)合作的能力。今天公司員工的工作任務(wù)更多的是以相互合作的形式來(lái)進(jìn)行，而員工的責(zé)任感則是團(tuán)隊(duì)的核心工作原則。反之，團(tuán)隊(duì)工作可促使員工更加自主地確立其工作目標(biāo)并增加其工作責(zé)任。因此，員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況從側(cè)面反映了公司是否重視增加、培養(yǎng)員工的工作責(zé)任感。

讓員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源的合理調(diào)配，通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作可以使團(tuán)隊(duì)成員集體能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人能力簡(jiǎn)單疊加所無(wú)法達(dá)到的成就，促使團(tuán)隊(duì)效益的更大化。如上圖可知，我們可以發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)在員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)上有兩個(gè)相同點(diǎn)：（1）“多數(shù)人參加”是中外企業(yè)員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況上比重較大，其中外資企業(yè)占42.03%，港澳臺(tái)企業(yè)占34.62%，內(nèi)資企業(yè)占47.37%，港澳臺(tái)企業(yè)比重略低。而“沒(méi)人參加”均是三者中比重最低的，分別占4.35%、1.92%、5.26%。（2）中外企業(yè)員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況為“全員參與”和“一半左右的人參加”的比重大致相同，均占15%和22%左右。（3）三者也存在不同點(diǎn)，員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況為“少數(shù)人參加”上港澳臺(tái)企業(yè)比重為23.08%，高于外企的15.94%，內(nèi)資企業(yè)最低，占10.53%。

5.員工獲得知識(shí)技能提升后的激勵(lì)政策。隨著社會(huì)發(fā)展和科技進(jìn)步，崗位對(duì)人的要求越來(lái)越高、越來(lái)越新。一個(gè)企業(yè)要想在現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須重視對(duì)員工的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造更多的成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)問(wèn)卷數(shù)據(jù)結(jié)果分析，在員工獲得知識(shí)技能提升后，外資企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)實(shí)施的激勵(lì)措施差異較大，表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）員工獲得知識(shí)技能提升后，公司無(wú)激勵(lì)政策比重最大的是外資企業(yè)，占33.33%，港澳臺(tái)企業(yè)次之，占28.3%，內(nèi)資企業(yè)最低，僅為外資企業(yè)的1/3。（2）公司對(duì)于員工獲得知識(shí)技能提升后有激勵(lì)政策且給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)方面，外資企業(yè)和港澳臺(tái)比例相近，分別占15.94%、16.98%，相比之下，內(nèi)資企業(yè)比重較大，超過(guò)前兩者比重之和，占33.33%，反映出內(nèi)資企業(yè)中簡(jiǎn)單地把獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的比重較高。（3）對(duì)于員工獲得知識(shí)技能提升后采取提高工資待遇措施方面，內(nèi)資企業(yè)所占比例最大，占41.67%，港澳臺(tái)企業(yè)略低，占39.62%，外資企業(yè)最低，占34.78%。（4）提供員工海外進(jìn)修機(jī)會(huì)作為員工獲得知識(shí)技能提升的激勵(lì)政策上，外資企業(yè)所占比例最大，占13.04%，港澳臺(tái)企業(yè)占11.32%，內(nèi)資企業(yè)比重最低，僅為5.56%。

四、對(duì)內(nèi)資企業(yè)的啟示

通過(guò)以上比較分析，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)相比于港澳臺(tái)企業(yè)、外資企業(yè)既有相同點(diǎn)又有不同點(diǎn)，還存在以下不足：公司日常管理員工參與度內(nèi)部分化較大、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推廣度程度不夠高、公司作工作分析普及性較低、員工參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)上存在一定的未參與情況、對(duì)于員工獲得知識(shí)技能提升后的激勵(lì)政策過(guò)于傳統(tǒng)單一。因此，我們提出了給內(nèi)資提供參與激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、組織激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)等五點(diǎn)建議，希望有助于中國(guó)內(nèi)資企業(yè)健全、完善員工激勵(lì)體制。

1.參與激勵(lì)。（1）企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有員工參與管理度基礎(chǔ)上再提高參與管理程度，形成員工經(jīng)常參與公司管理的企業(yè)文化。員工參與公司管理可以培養(yǎng)員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，改變管理監(jiān)督的單向性，增加企業(yè)中橫向的信息流通與傳遞，使公司員工有更好的動(dòng)力，更高的生產(chǎn)率，使公司利益更大化。（2）對(duì)內(nèi)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)把員工參與管理落到實(shí)處。企業(yè)對(duì)于推廣員工參與管理不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在口號(hào)上，而應(yīng)當(dāng)真正引入到管理制度，落實(shí)到公司的日常管理中。（3）豐富員工參與公司管理的方式，使之多元化。公司可以不斷尋求、借鑒更科學(xué)有效的員工參與管理的方式，如網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督、設(shè)立QQ群及論壇等，改變傳統(tǒng)模式中采用的單一、低效的做法。

2.目標(biāo)激勵(lì)。（1）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，以全體員工的共同意愿和公司的遠(yuǎn)景，并制定出清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略，使個(gè)人發(fā)展愿望與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合。成功的職業(yè)生涯規(guī)劃將高度激發(fā)員工的潛能，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信賴度，提升成員工作的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)潛能、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（2）推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度不應(yīng)僅僅流于形式，而要重視其實(shí)效根本，遵循三個(gè)原則，即長(zhǎng)期化原則、系統(tǒng)化原則及動(dòng)態(tài)化原則，可以制定公司員工適用的CPI考核表和KPI目標(biāo)考核表。同時(shí)，使生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工生涯的始末，對(duì)不同特點(diǎn)、不同類型的員工采取針對(duì)性設(shè)計(jì)安排，并根據(jù)公司和個(gè)人的發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使得職業(yè)生涯規(guī)劃制度發(fā)揮應(yīng)有的效用。

3.工作激勵(lì)。企業(yè)目前在推行工作分析上覆蓋率相對(duì)較為廣泛，可以通過(guò)以下三點(diǎn)進(jìn)一步完善對(duì)員工的工作設(shè)計(jì)：（1）擴(kuò)大工作分析范圍，盡可能普及到每位員工。管理者可以借此充分了解每一位員工目前從事的工作，發(fā)現(xiàn)職位交叉和職位空缺情況。通過(guò)及時(shí)調(diào)整職能分工結(jié)構(gòu)，提升公司崗位的協(xié)同性，避免了人力資源的失衡和浪費(fèi)。（2）增加工作分析的深度，發(fā)掘按照員工的經(jīng)驗(yàn)、技能和能力，對(duì)不同性質(zhì)的員工進(jìn)行分層分類使用，一方面保持了企業(yè)用人的靈活性、可控性，降低了人工成本；另一方面可以激勵(lì)并保留核心人才，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)人才效用最大化。（3）推行工作輪換制度，創(chuàng)造更多內(nèi)部崗位流動(dòng)機(jī)會(huì)。一方面重新激發(fā)員工熱情，并促使其開(kāi)發(fā)出新才能。另一方面推行工作輪換制度有助于打破各單位部門(mén)之間的界限，為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合打下良好基礎(chǔ)。

4.組織激勵(lì)。公司員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況與員工的工作責(zé)任感密不可分，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視加強(qiáng)員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過(guò)合理措施引導(dǎo)、激勵(lì)更多的員工參與其中，在公司各類各項(xiàng)工作中創(chuàng)建更多的團(tuán)隊(duì)。

加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，制定公平合理的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，采取各類活動(dòng)增強(qiáng)隊(duì)成員相互之間的信任度。具有一定的挑戰(zhàn)性但又有可能完成的目標(biāo)可以很好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情，同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員又易于實(shí)行自我管理，即團(tuán)隊(duì)成員從原本的被管理變成擁有一定的決策權(quán)。此外，適當(dāng)投入團(tuán)隊(duì)建設(shè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用提供有效輔導(dǎo)，從而進(jìn)一步改善和提升團(tuán)隊(duì)能力品質(zhì)。

5.機(jī)會(huì)激勵(lì)。企業(yè)對(duì)于員工獲得知識(shí)提升后采取的激勵(lì)政策，應(yīng)該拓寬激勵(lì)政策，使激勵(lì)政策更加多樣化，而不能局限于傳統(tǒng)方式采取的一次性獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)的老套路。

如公司可以采用物質(zhì)激勵(lì)（獎(jiǎng)金、工資發(fā)放）和精神激勵(lì)（先進(jìn)個(gè)人評(píng)選、帶薪休假等）相結(jié)合的方式，更多地滿足員工社交、娛樂(lè)等需要，從而大大提高員工的工作效率。此外，公司需要提供給員工更多的成長(zhǎng)和發(fā)展的體會(huì)。（1）優(yōu)化晉升機(jī)制，給獲得知識(shí)提升的員工以更大的施展空間?？梢詾樗麄兲峁﹥蓷l及以上晉升階梯，一條是技術(shù)道路，一條是管理道路，既激發(fā)了員工工作的積極性，也較好地解決了技術(shù)人員停滯“扎堆”現(xiàn)象。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入，對(duì)員工的長(zhǎng)期培養(yǎng)提供經(jīng)濟(jì)支撐，從而拓展員工培訓(xùn)途徑，如分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)甚至海外交流學(xué)習(xí)等。員工培訓(xùn)，是企業(yè)提高效益的重要途徑，是培養(yǎng)公司員工形成共同的價(jià)值觀的關(guān)鍵工作。公司可以詳細(xì)了解員工的培訓(xùn)需求，制定不同層次員工的培訓(xùn)體系，滿足了員工不斷學(xué)習(xí)、自我發(fā)展“自愿”充電需求。

公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)和有效的培訓(xùn)管理體系，并確立員工教育培訓(xùn)在公司人力資源管理中的重要地位。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)際，制定員工全員教育和終生教育的培訓(xùn)體系，積極營(yíng)造“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的良好氛圍，使員工不斷更新觀念，提升綜合素質(zhì)，從而推動(dòng)公司人才隊(duì)伍建設(shè)的發(fā)展。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]