摘 要：該文針對中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院2013年啟動的農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新工程，結(jié)合操作過程中的突出問題，就如何營造創(chuàng)新環(huán)境從構(gòu)建激勵機制和建立創(chuàng)新文化兩方面進行了深度分析，并相應(yīng)提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新環(huán)境 建設(shè) 路徑

中圖分類號：C 05 文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2013）04（a）-0-02

圍繞國家創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，以服務(wù)產(chǎn)業(yè)重大科技需求，躍居世界農(nóng)業(yè)科技高端為使命，以建設(shè)世界一流農(nóng)業(yè)科研院所為戰(zhàn)略目標，以提高科技創(chuàng)新能力為統(tǒng)領(lǐng)，以學(xué)科體系建設(shè)為主線，以突破重大科技命題為導(dǎo)向，中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院2013年年初啟動了農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新工程，這是繼中國科學(xué)院知識創(chuàng)新工程、中國社會科學(xué)院理論創(chuàng)新工程之后的我國第三個創(chuàng)新工程。成功與否，直接影響到國家對中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院的定位和支持力度及整個國家農(nóng)業(yè)科技體制改革和創(chuàng)新體系建設(shè)的方向。如何確?？萍紕?chuàng)新工程實施到位，關(guān)鍵在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新的先決條件就是要營造一個良好的創(chuàng)新環(huán)境。因此如何營造創(chuàng)新環(huán)境成為管理者的一項重大課題。

1 利用績效杠桿的激勵作用，滿足創(chuàng)新者的層次需求

美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《人類動機的理論》一書中依次由較低層次到較高層次提出了人類需求五層次理論。即把人類需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。安全需求是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。社會需求包括友愛需求和歸宿需求。尊重需求又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重就是人的自尊，指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。自我實現(xiàn)需求是最高層次的需求，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。在他看來，人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。

馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。了解人的需要是應(yīng)用需要層次論對人進行激勵的一個重要前提。人們的需求是多種多樣的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。因此要根據(jù)每個人需求的不同，有針對性地使用激勵這根杠桿。激勵是通過某種適當?shù)?、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。旨在激發(fā)人們的正確動機，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。

1.1 目標激勵

目標是組織單位的前進方向，是指揮千軍萬馬拼殺的動力源。缺乏目標指引的組織單位會讓職工在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、長遠出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。目標激勵包括：設(shè)置、實施和檢查目標三個階段。首先制定合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標，并以量化的手法、務(wù)實地制訂能實現(xiàn)進度和成果的指標。挑戰(zhàn)性的目標能夠激發(fā)職工潛在的創(chuàng)造性才能。職工進入一個組織以后，承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就越有效率、越成功，并且這種狀況會持續(xù)存在下去。如英特爾公司，就會直接授予職工較高的位置，促使他們以更快的速度學(xué)習(xí)，并達到目標。其次是將組織單位目標分解到部門，部門再逐項落實到每個人，在實施目標的過程中，要給予職工信息和資源的支持，并幫助職工解決一些實際問題。職工通過這些支持，會增強信心、對工作有控制感。三是要定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經(jīng)過努力實現(xiàn)目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

1.2 獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和彰，使其保持和發(fā)揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。獎勵分為物質(zhì)和精神獎勵。人在無獎勵狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%～30%；在物質(zhì)獎勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力50%～80%；在適當精神獎勵的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%～100%，甚至超過100%。當物質(zhì)獎勵到一定程度的時候，就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合的原則。同時，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激作用大。反復(fù)多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。懲罰要合理，要做到懲罰與幫助相結(jié)合，在實施處罰過程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

1.3 關(guān)懷激勵

了解是關(guān)懷的前提，關(guān)注職工的期望，了解職工的需求，要做到細致入微，體貼到位，然后盡可能去滿足。要詳細掌握職工的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；“對職工的工作狀況、住房條件、身體情況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往了如指掌。經(jīng)常與其打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任。激發(fā)他們愛國家、愛單位、愛崗位的熱情，使他們心甘情愿地把個人利益融合到組織單位的命運之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。

1.4 支持激勵

善于支持職工的創(chuàng)造性建議，充分挖掘職工的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創(chuàng)新，都創(chuàng)造。支持激勵包括：尊重職工的人格、尊嚴、創(chuàng)造精神，愛護職工的積極性和創(chuàng)造性；創(chuàng)造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問，都能在真正開放環(huán)境里得到徹底討論。另外還應(yīng)以實際行動表明：上層管理部門重視職工提供的信息，并愿意據(jù)此采取行動。這樣能使職工自覺地把對自己的職業(yè)規(guī)劃與組織的發(fā)展聯(lián)系起來，自愿參與組織的計劃，并積極提供富有建設(shè)性的設(shè)想。當他們工作遇到困難時，主動為他們排憂解難，增加職工的安全感和信任感；當工作中出現(xiàn)差錯時，要鼓勵打氣。在職工取得成績時，不要吝嗇贊美之詞。這樣便滿足了他們渴望被認可的心理，其干勁會更足。

1.5 薪酬激勵

薪酬是勞動價值的直接體現(xiàn)。每個人都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應(yīng)的薪資來實現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質(zhì)激勵作用。例如，高級管理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經(jīng)驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎(chǔ)上按級取酬；生產(chǎn)人員實行崗位技能工資制，根據(jù)勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；骨干和科技人員實行特區(qū)工資制，即在設(shè)置一個工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即稀缺人才進入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，就能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現(xiàn)，從而達到心理的滿足。

當然激勵必須講究科學(xué)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也必須清楚，濫用激勵、無節(jié)制地激勵，有時并不能收到應(yīng)有的效果。而信任和授權(quán)、對話和溝通，只要運用得好，也一樣能夠起到激勵的作用。

2 建立現(xiàn)代創(chuàng)新文化，營造開放包容的人文環(huán)境

創(chuàng)新文化，是組織單位的靈魂，是組織單位價值觀念的集中體現(xiàn)，是單位競爭力的精髓。組織單位要實現(xiàn)創(chuàng)新，需要靠文化滲透，需要建立一個健康向上、同心同德、生生不息的創(chuàng)新文化。知識經(jīng)濟的競爭，必須改變傳統(tǒng)的以物為本的文化，建立以人為本的創(chuàng)新文化。重視人力資源的開發(fā)和利用，即重視培養(yǎng)人，提高職工的知識和技能素質(zhì)；重視激勵人，運用物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合的方式，激發(fā)人的積性和創(chuàng)造性；重視使用人，給員工提供發(fā)展的機會和創(chuàng)新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分施展。為此，要培育組織單位強烈而持久的創(chuàng)新價值觀，形成強烈的創(chuàng)新認同感；構(gòu)建組織單位管理創(chuàng)新的軟環(huán)境，形成良好的創(chuàng)新氛圍；設(shè)計創(chuàng)新文化禮儀以及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染職工。

2.1 建設(shè)人該文化

人才是組織單位發(fā)展的寶貴資源。在新形勢下，組織單位需要一大批不同層次、不同專業(yè)的人才。組織單位必須把人才隊伍建設(shè)作為創(chuàng)新文化建設(shè)的一部分，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、關(guān)心人，通過塑造良好的人際關(guān)系，充分發(fā)揮人的主動性積極性。增強職工的歸屬感。隨著科技的不斷發(fā)展，更新職工知識結(jié)構(gòu)的課題也擺在了組織單位的面前。組織單位應(yīng)努力營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，搭建人才成長的平臺，使全體職工增強主人翁意識，與組織單位同呼吸、共成長。要通過對職工進行目標教育，使他們把個人目標同組織單位發(fā)展目標緊密結(jié)合在一起，自覺參與到組織單位的各項工作中。

2.2 規(guī)范制度文化

創(chuàng)新文化與制度文化之間是相互支撐、相互輔助的關(guān)系，制度文化是創(chuàng)新文化的重要組成部分。在制度文化建設(shè)中，要突出創(chuàng)新、嚴于落實，建立科學(xué)的決策機制和人力資源開發(fā)機制，制定完善的運行規(guī)則，構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)，使各項工作銜接緊密，保證組織單位目標順利實現(xiàn)。職工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動他們的積極性。建立開放的溝通制度，及時了解職工的思想動態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)要把職工放在一個平等的位置上，遇到矛盾互相溝通和協(xié)商，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。同時，要強化監(jiān)督，規(guī)范管理行為，營造和諧的文化氛圍，促進組織單位管理水平的提高。

2.3 營造開放包容、創(chuàng)新求變的環(huán)境

文化創(chuàng)新的關(guān)鍵是對組織單位舊的管理理念等進行創(chuàng)新，讓創(chuàng)新文化建設(shè)邁上一個新臺階。重大的問題、全新的原則、非正統(tǒng)的思維、非主流的智慧，這些都是能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”，對于創(chuàng)新還都是至關(guān)重要的。沒有大批有思想能力、思想活力的人，就不能產(chǎn)生創(chuàng)新的“想法”。我們的理工科大學(xué)生數(shù)量占到全球的40%，而人均專利擁有量只有日本的兩千分之一。問題出在我們的文化、觀念上。無論學(xué)校還是社會，習(xí)慣于灌輸知識，喜歡聽話的人和學(xué)生，不重視培養(yǎng)每個人理性思考的能力。在知識、理性的基礎(chǔ)上，自由思想的興趣和能力是創(chuàng)新的種子，創(chuàng)新需要自由的空氣。各種思想，各種智慧、各種問題相互碰撞是迸發(fā)創(chuàng)新火花的引擎。要提倡和鼓勵職工“標新立異”、“無中生有”、“異想天開”和“縱橫馳騁”，從而培養(yǎng)職工勇于探索、敢于創(chuàng)造的獨創(chuàng)精神。因此包容種種有關(guān)問題和新想法的自由討論，鼓勵職工自由思考和冒險，允許和接受失敗，是創(chuàng)新火苗形成燎原之勢的重要保障。如果創(chuàng)新只許成功不許失敗，只許循規(guī)蹈矩，不許異端邪說，那么組織單位也很難保持旺盛的創(chuàng)造力和生命力。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，準備多種變通之道與替代方案，將成本控制在合理的范圍內(nèi)，并用民主的管理風(fēng)格，積極引導(dǎo)他們，使他們能從失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)來重新進行實驗與革新，使創(chuàng)新達到預(yù)期的目的。其次要給予充分的信任和授權(quán)。很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成管理者身上的壓力過大，取工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。這樣導(dǎo)致組織單位對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，職工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。因此，信任授權(quán)比命令更重要，也更有效。

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