摘 要：針對國際工程項目的成本費(fèi)用控制，從項目成本控制的原理出發(fā)，重點(diǎn)介紹了項目成本控制方法和控制過程六個階段：基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備、相關(guān)資源估算、目標(biāo)計劃編制、成本計量、分析及報告、變更管理。此外還對項目成本控制的程序進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：成本 費(fèi)用 國際工程 方法 程序

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）04（a）-0-02

工程項目管理是指在項目過程中對工程項目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。工程項目的目標(biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和健康安全環(huán)境目標(biāo)等。由于項目實(shí)施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進(jìn)展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的。[1]為了使項目的實(shí)施結(jié)果不偏離計劃，或者一旦出現(xiàn)偏離能及時得到糾正，必須在項目實(shí)施的過程中實(shí)行連續(xù)的項目控制。項目控制的作用就是為了保證項目按照預(yù)期的項目目標(biāo)進(jìn)行，對項目的運(yùn)行情況和輸出進(jìn)行持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，收集各種項目進(jìn)展信息，對收集的信息進(jìn)行分析，與預(yù)期的項目目標(biāo)進(jìn)行比較，在出現(xiàn)偏差時及時分析偏差原因，制定有效的糾正預(yù)防措施并落實(shí)。

為了實(shí)現(xiàn)項目的費(fèi)用目標(biāo)，成本控制在項目管理中必不可少。工程項目的成本控制是指在項目成本的形成過程中，在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，對項目所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用支出進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用偏差，把項目成本控制在已經(jīng)制定的項目預(yù)算范圍之內(nèi)，保證項目費(fèi)用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其主要工作包括：監(jiān)視項目的成本變動，發(fā)現(xiàn)項目成本控制中的偏差，采取各種糾偏措施防止項目成本超過預(yù)算，確保實(shí)際發(fā)生的項目成本和成本變更有據(jù)可查，防止不正當(dāng)或未授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費(fèi)用被列入項目成本預(yù)算，以及采取相應(yīng)的成本變動管理措施等。[2]

1 國際工程項目的特點(diǎn)

國際工程項目通常是指跨越國界或工程參與主體來自不同國家，并且按照國際慣例進(jìn)行管理的工程項目。國際工程項目除了具有一般工程項目的特點(diǎn)，即具有明確的建設(shè)目標(biāo)、一次性和不可逆性、具有資金和時間的限制、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發(fā)與實(shí)施的漸進(jìn)性、影響的長期性之外，還另外具有如下特點(diǎn)：合同主體的多國性；國際政治、經(jīng)濟(jì)、社會影響因素的權(quán)重明顯增大；規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)龐雜，差異較大；貨幣和支付方式的多樣性。而項目的高風(fēng)險性是國際工程項目的最大特點(diǎn)。

國際工程項目高風(fēng)險的特點(diǎn)主要由以下幾方面的原因產(chǎn)生。

（1）地理距離障礙。地理上的距離造成了項目主體間協(xié)調(diào)不便和缺乏面對面的直接交流，而溝通不暢往往導(dǎo)致項目信息的失真，從而影響溝通的有效性，嚴(yán)重時會對項目產(chǎn)生十分嚴(yán)重的后果。

（2）語言與文化差異。一方面，國際工程項目往往由不同國家不同膚色的成員組成，彼此使用不同的語言，會造成信息上的溝通困難，即便使用統(tǒng)一的工作語言（如英語），也會因語言理解上的差異造成項目執(zhí)行中的誤解。另一方面，來自于不同文化背景的人員在一起共事，項目主體往往在價值觀、行為準(zhǔn)則等方面存在著很大的差異，這些差異又造成了不同項目主體在運(yùn)用項目管理方法和工具上協(xié)調(diào)困難，因而項目主體之間不容易相互理解，經(jīng)常會產(chǎn)生一些矛盾和糾紛。

（3）環(huán)境條件不同。不同國家在社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律制度上具有很大差異，如政壇更替、法律變化、匯率波動、通貨膨脹等等，這些差異往往造成項目管理工作范圍擴(kuò)大、持續(xù)時間延長，這就要求項目必須適應(yīng)外部環(huán)境，不斷更新組織與信息交流結(jié)構(gòu)，并按照國際慣例來實(shí)施項目管理。

2 國際工程項目成本控制的原則

項目成本控制就是以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對項目各種活動實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。項目成本控制是項目成本管理的一部分，致力于滿足成本要求。在國際工程項目中，滿足成本要求主要是指滿足投資方、業(yè)主、合作伙伴、所在國政府、其他相關(guān)干系方以及項目所在國法律法規(guī)等對組織的成本要求。項目成本控制的對象是項目成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、工程建設(shè)施工過程、預(yù)調(diào)試/調(diào)試過程、物流過程、項目管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。項目成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。

工程項目成本管理的基礎(chǔ)和核心是成本控制的原則。在國際工程項目中，成本控制應(yīng)該遵循如下3條主要原則。

（1）全面成本控制原則。全面成本管理是指全員和全過程的管理。項目成本的控制需要參與國際工程項目中的每名成員都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個部門乃至每個人，真正樹立起全員控制的觀念。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，使項目成本自始至終置于有效的控制

之下。

（2）動態(tài)控制原則。項目管理是一次性的行為，其管理對象只針對特定的一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束。在項目期間，項目成本能否降低、有無經(jīng)濟(jì)效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。工程項目的各參與方必須根據(jù)項目過程中各種因素的變化，實(shí)行動態(tài)控制，不斷糾正成本形成過程中的偏差，保證最終實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。項目成本問題越早提出，對項目范圍和項目進(jìn)度的沖擊越小。否則，項目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小項目范圍，就是要推遲項目工期進(jìn)度或者降低項目質(zhì)量。

（3）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，也就是以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核的依據(jù)。成本目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：成本目標(biāo)的設(shè)定和分解，成本控制目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成成本控制目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)

機(jī)制。

3 國際工程項目的成本控制方法

為使成本控制達(dá)到規(guī)定的、預(yù)期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施。項目成本控制的方法主要包括兩方面：一類是分析和預(yù)測項目要素變動與項目成本發(fā)展變化趨勢的方法，另一類是如何控制各種項目要素的變動，從而實(shí)現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)的方法。就國際工程項目控制而言，具體的成本控制技術(shù)一般包括：WBS/CBS、掙值計算、統(tǒng)計圖表（如S曲線）、價值工程法及項目成本控制計算機(jī)軟件工

具等。

3.1 基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備

（1）工作分解結(jié)構(gòu)（即WBS）：WBS是項目成本控制實(shí)施的重要基礎(chǔ)，它是項目根據(jù)其工作范圍和工作任務(wù)，自上而下將其分解為若干層次，每一層次又由不同的若干活動組成，它包含著一個項目中的所有工作包以及這些工作包之間的關(guān)系。項目工作分解結(jié)構(gòu)越詳細(xì)，項目成本就會越容易管理，要求的項目管理能力就會相對低一些。

（2）成本分解結(jié)構(gòu)（即CBS）：為了使成本管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，對于一定的專業(yè)工程，項目成本的劃分應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，建立統(tǒng)一的劃分方法和費(fèi)用科目結(jié)構(gòu)體系，即CBS。CBS是成本管理的基礎(chǔ)工作之一。在很多國際工程項目中，CBS與WBS大致相同。

（3）作業(yè)與費(fèi)用編碼：在WBS/CBS完成之后，可以依照WBS/CBS的結(jié)構(gòu)，對各作業(yè)活動進(jìn)行編碼，每一項作業(yè)都擁有一個與其對應(yīng)的唯一編碼。通過編碼可以比較容易識別出WBS元素的層級關(guān)系、分組類別和特性。利用現(xiàn)今計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，編碼可以將WBS信息與組織結(jié)構(gòu)信息、成本數(shù)據(jù)、進(jìn)度數(shù)據(jù)、合同信息、設(shè)施數(shù)據(jù)、報告信息等緊密地聯(lián)系起來。

3.2 相關(guān)資源估算

（1）實(shí)物工程量計算：根據(jù)項目合同中規(guī)定的工作范圍，結(jié)合招投標(biāo)文件、圖紙、工程量表和其他招標(biāo)補(bǔ)充文件中的資料，按照WBS中的作業(yè)劃分，逐一計算出每一項作業(yè)的實(shí)物工作量。實(shí)物工程量估算的準(zhǔn)確性對項目成本的影響十分關(guān)鍵。

（2）人工時估算：根據(jù)投標(biāo)書中的預(yù)算人工時，按照WBS中的作業(yè)劃分，將預(yù)算人工時逐一分解到每一項作業(yè)中。

（3）作業(yè)費(fèi)用估算：根據(jù)合同中約定的里程碑付款比例，按照WBS中的作業(yè)劃分，將預(yù)算費(fèi)用（對國際工程項目而言，包含設(shè)計費(fèi)用、采購費(fèi)用、施工費(fèi)用、機(jī)械完工、試運(yùn)行和質(zhì)保期費(fèi)用等）逐一分解到每一項作業(yè)中。

3.3 目標(biāo)計劃編制

（1）目標(biāo)計劃：按照WBS中的作業(yè)劃分，確定各項作業(yè)工期及各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，并運(yùn)用關(guān)鍵路徑法（即CPM法），計算出項目作業(yè)中的關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑的累計作業(yè)時間應(yīng)滿足合同工期的要求，實(shí)現(xiàn)合同中規(guī)定的里程碑或項目完工日期

目標(biāo)。

（2）資源加載：在工期符合合同要求后，就要針對目標(biāo)計劃活動，建立資源數(shù)據(jù)庫。資源數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)來源于資源估算，資源編碼取自項目編碼體系。在專業(yè)項目管理軟件中（如P6），逐條錄入人工時、實(shí)物工程量、預(yù)算費(fèi)用，為其建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；并針對不同資源，選擇不同資源類型進(jìn)行資源優(yōu)化。這樣，在目標(biāo)計劃的不同時間段，都分配了負(fù)荷的資源，由此就產(chǎn)生了項目目標(biāo)資源負(fù)荷分配圖和基準(zhǔn)曲線，為下一步的成本計量打下了基礎(chǔ)。

3.4 成本計量

成本計量一般是指合同中規(guī)定的里程碑付款原則權(quán)重，在作業(yè)費(fèi)用估算的基礎(chǔ)上，為衡量工程進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用而建立的一套按權(quán)重分解的包含項目全過程所有（或主要）作業(yè)活動的、完整的工程進(jìn)度預(yù)算費(fèi)用標(biāo)定體系。[3]

3.5 分析與報告

（1）掙值分析（EVC，也稱贏得值分析）：它是指項目實(shí)施過程中，按照成本費(fèi)用計量辦法，通過定期或不定期地計算出已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用（即ACWP），與已完成工作量的目標(biāo)計劃的預(yù)算費(fèi)用（即已完工工作活動掙值，BCWP）進(jìn)行對比，得到絕對差異（CV=BCWP-ACWP）和相對指數(shù)（CPI= ACWP/BCWP），從而進(jìn)一步評估當(dāng)前狀態(tài)下的項目費(fèi)用狀態(tài)，以確定相對于項目目標(biāo)所形成的差距。

（2）報告與預(yù)測：在前面完成的各項基礎(chǔ)工作后，就需要按照合同要求，定期編制項目執(zhí)行情況綜合報告（如項目周月報）或單獨(dú)的成本管理績效報告，用于全面反映項目預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，對比預(yù)算值與實(shí)際發(fā)生值，找出哪個階段或哪項工作的成本未超出預(yù)算，哪些超出預(yù)算，對比分析產(chǎn)生這些問題的原因和對項目產(chǎn)生的影響，并建議可采取的糾正措施，在報告中反映項目的發(fā)展趨勢等。

3.6 變更管理

變更管理是項目合同開始執(zhí)行后，由于項目各種條件和環(huán)境變化帶來項目范圍發(fā)生變化，這些超出原合同工作范圍的工作須經(jīng)業(yè)主授權(quán)認(rèn)可。在國際工程項目中，無論業(yè)主還是承包商都需要建立嚴(yán)格的項目變更控制流程，對每一項變更都需要先通過一系列評估確定該變化帶來的成本和時間的代價。一旦發(fā)生變更，就必須對目標(biāo)進(jìn)度計劃、目標(biāo)資源進(jìn)行更新，并報告業(yè)主有關(guān)工期、費(fèi)用影響，使各種變更都在項目監(jiān)控之中。

4 項目成本控制程序

項目成本控制程序是保證項目成本控制得以實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項目預(yù)算目標(biāo)的文件，該文件是項目成本控制的基礎(chǔ)。成本控制程序具體可分為成本的前饋控制、成本的過程控制和成本的后饋控制三個環(huán)節(jié)。

（1）成本的前饋控制，即對影響項目成本的各種活動進(jìn)行事前的規(guī)劃、調(diào)研及預(yù)測，確定目標(biāo)成本。具體包括：對成本進(jìn)行預(yù)測，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù)；在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過對多種方案的成本進(jìn)行對比分析，確定目標(biāo)成本；把目標(biāo)成本分別按各成本項目或費(fèi)用項目進(jìn)行逐層分解，落實(shí)到每一級成本控制責(zé)任單元，實(shí)行歸口分級管理，以便于管理控制。

（2）成本的過程控制，是指在項目成本形成過程中，將實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本過程控制應(yīng)在成本目標(biāo)的歸口分級管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，嚴(yán)格按照成本目標(biāo)對項目成本費(fèi)用進(jìn)行全方位的檢查審核，盡最大可能避免產(chǎn)生損失浪費(fèi)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給各級成本控制責(zé)任單元，各責(zé)任單元采取各種有效措施和手段進(jìn)行成本控制。

（3）成本的后饋控制，是指在項目階段成本形成之后，對實(shí)際成本的核算、分析和考核。成本后饋控制通過實(shí)際成本與預(yù)算進(jìn)行比較，確定成本的節(jié)約或浪費(fèi)，并進(jìn)行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因。通過成本分析，可以為今后項目的成本控制提出建設(shè)性的意見和積極的措施，進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)各項成本控制制度，以達(dá)到降低成本的目的。成本后饋控制是過程控制的延續(xù)，大量的成本控制工作有賴于成本后饋控制來實(shí)現(xiàn)。

在國際工程項目中，具體的成本控制程序包括有：項目成本控制手冊、WBS分解程序、CBS分解程序、設(shè)計實(shí)物計量程序、施工實(shí)物計量程序、項目成本目標(biāo)計劃、成本費(fèi)用量化風(fēng)險分析程序、付款審批程序（包括工作量確認(rèn)程序）、變更管理程序、竣工驗(yàn)收及結(jié)算報告等。如果這些程序制定周密并得到有效實(shí)施，可以最大可能地實(shí)現(xiàn)項目成本目標(biāo)。

5 結(jié)語

項目成本控制是國際工程項目管理的重要組成部分。通過它的實(shí)施，可以使以往工程項目中憑個人經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)決策，在高風(fēng)險的國際項目實(shí)施進(jìn)展過程的各個階段，通過科學(xué)的手段和工具進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，從而準(zhǔn)確地判斷項目運(yùn)行狀態(tài)和趨勢，為項目決策提供了可靠科學(xué)的依據(jù)，也為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)提供了堅實(shí)的保障。

參考文獻(xiàn)

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[3]侯浩杰.國際石油工程投標(biāo)報價方法與應(yīng)用[M].北京：石油工業(yè)出版社，2011.