摘 要：IT行業(yè)是數(shù)字化和信息化浪潮的基石，它自身擁有的高成長特征所產(chǎn)生的對其他高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具有帶通和滲透作用，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有核心地位。該文主要從IT企業(yè)內(nèi)包管理構(gòu)架角度分析了我國現(xiàn)階段人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和原因，并且從軟件內(nèi)包的業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：內(nèi)包 管理架構(gòu) 價值鏈

中圖分類號：TP311.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1674-098X（2013）04（a）-00-02

IT業(yè)是一個高速變化、新技術(shù)層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè)。為了最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益，企業(yè)經(jīng)常采用外包和采購形式來獲取待開發(fā)產(chǎn)品的部件。一般地，在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都好進(jìn)行“Make-or-Buy決策”，確定項(xiàng)目的哪些部分應(yīng)當(dāng)“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，部門及團(tuán)隊職能的日益明晰分割，在企業(yè)不斷追求分工合作和資源共享的過程中，在注重“采購”及“外包開發(fā)”等外部資源管理，注重成本、績效、風(fēng)險、知識及過程等內(nèi)部研發(fā)管理之外，做好跨部門、跨團(tuán)隊的內(nèi)部分包管理日益成為軟件企業(yè)的又一核心競爭力。

內(nèi)包是一種商業(yè)慣例，指的是自己來完成本來應(yīng)該承包出去的工作，其出發(fā)點(diǎn)仍是為顧客提供最大效用的產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)包往往涉及引進(jìn)專家，以填補(bǔ)臨時需要或培訓(xùn)現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務(wù)。

1 內(nèi)包管理的組織級規(guī)劃

“顧客所購買并認(rèn)為有價值的東西絕不是產(chǎn)品本身，而自始至終都是‘效用’，即一件產(chǎn)品和服務(wù)能夠?yàn)轭櫩吞峁┬┦裁础眱?nèi)包管理的終極目的在于為顧客提供效用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶滿意。因此，我們首先從戰(zhàn)略的角度開始組織層級的內(nèi)包管理規(guī)劃。

（1）麥肯錫的7S模型。麥肯錫7S模型本質(zhì)上屬于戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)模型（如圖1），其重點(diǎn)闡述現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Sys-tern）、人員（Staff）、共同的價值觀（SharedVision）、技能（Skill）、風(fēng)格（Style）等。它以共享的價值為企業(yè)的核心。

從內(nèi)包協(xié)同的視角來看，影響內(nèi)包管理規(guī)劃的7個因素為：

共享的價值：內(nèi)包活動共享企業(yè)文化或者“企業(yè)的辦事方式”，組織機(jī)構(gòu)、發(fā)包部門和承包部門都認(rèn)識到內(nèi)包業(yè)務(wù)是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和客戶滿意的貢獻(xiàn)來源。它把所有的內(nèi)包業(yè)務(wù)活動與企業(yè)各項(xiàng)政策都聯(lián)系起來。

圖1 麥肯錫的7S模型

結(jié)構(gòu)：職能型的組織架構(gòu)將無法滿足內(nèi)包發(fā)展的需要，內(nèi)包業(yè)務(wù)的專業(yè)化需求將內(nèi)包管理的職能無縫地集成到企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的整體供應(yīng)鏈層面。

技能：與內(nèi)包業(yè)務(wù)有關(guān)的管理知識和競爭力得以發(fā)展，這些知識和競爭力將在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛共享。

戰(zhàn)略：內(nèi)包管理能以怎樣的方式對市場營銷、聯(lián)盟合作、技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量優(yōu)化、外包業(yè)務(wù)及類似戰(zhàn)略推進(jìn)有所貢獻(xiàn)？

風(fēng)格：基于信任、謙恭、信息共享和堅持原則的良好關(guān)系，建立發(fā)包部門和承包部門的友誼與合作。

員工：合理地搭配內(nèi)包業(yè)務(wù)與內(nèi)包管理的人員，確保內(nèi)包業(yè)務(wù)對競爭優(yōu)勢、培訓(xùn)及人力資源成本的貢獻(xiàn)。

系統(tǒng)：組織架構(gòu)優(yōu)化，工作步驟和信息流程的發(fā)展，以及信息化協(xié)同的推進(jìn)。

2 PMO與內(nèi)包業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

基于內(nèi)包業(yè)務(wù)的專業(yè)化、靈活性特征，內(nèi)包管理只可能出現(xiàn)在組織靈活、業(yè)務(wù)單元足夠細(xì)分且每個業(yè)務(wù)單元都已經(jīng)具備組織內(nèi)部特定領(lǐng)域核心優(yōu)勢的企業(yè)中。業(yè)務(wù)單元可以是一個部門、事業(yè)部組織，也可以是集團(tuán)公司的下屬子公司。

如圖2所示，Z公司為一家大型IT軟件，并已行程多元核心競爭力，擁有多家下屬子公司、多個事業(yè)部及產(chǎn)品研發(fā)部，并在逐步將產(chǎn)品線規(guī)劃作為未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心；下屬子公司及事業(yè)部組織以項(xiàng)目實(shí)施為主體職能，產(chǎn)品研發(fā)部面向全公司提供具備市場競爭力的軟件產(chǎn)品，并承擔(dān)部分項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)。組織架構(gòu)正逐漸由職能型走向矩陣型。

近年來，隨著公司的發(fā)展及多元業(yè)務(wù)拓展，Z公司下屬子公司及業(yè)務(wù)部門接收的顧客需求越來越多地需要公司其他部門協(xié)同完成。由于各子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)部門人力資源有限，且需要完成各自業(yè)績目標(biāo)，在協(xié)同工作的過程中開始出現(xiàn)了不愉快，甚至出現(xiàn)了部門間的矛盾。為此，Z公司開始考慮需要一個組織級類似于PMO的團(tuán)隊從公司的角度領(lǐng)導(dǎo)并優(yōu)化各分支機(jī)構(gòu)間的協(xié)同合作與資源優(yōu)化。

圖2 基于PMO的組織架構(gòu)舉例

為保證公司資源配置高效且不影響各業(yè)務(wù)主體的靈活性，Z公司計劃設(shè)計PMO組織的核心職能是項(xiàng)目及產(chǎn)品的優(yōu)先級管理、組織級項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集與分析、項(xiàng)目知識管理與流程優(yōu)化、內(nèi)外包協(xié)調(diào)與分包跟蹤等。

3 軟件內(nèi)包管理流程及核心要素

從上所述的，在Z公司事業(yè)部A主體承擔(dān)的P項(xiàng)目中，需要使用研發(fā)部A、研發(fā)部B的兩項(xiàng)核心產(chǎn)品技術(shù)，需要借鑒事業(yè)部B的項(xiàng)目建設(shè)框架，同時，需要外包部分服務(wù)以完成項(xiàng)目。

在內(nèi)包協(xié)同工作中，我們需要思考的有以下幾方面：

（1）IT與軟件內(nèi)包的業(yè)務(wù)類型

從需協(xié)同完成工作量的大小，承包部門需要面對的業(yè)務(wù)類型有以下四方面：

完成某一功能點(diǎn)；

完成某一功能模塊或服務(wù)；

完成某一或幾個流程相關(guān)的所有功能模塊或服務(wù)；

完成全部軟件開發(fā)及服務(wù)。

從內(nèi)部承包部門資源提供的角度，內(nèi)包業(yè)務(wù)可以區(qū)分為以下方面：

一項(xiàng)或多項(xiàng)技術(shù)輸出；

一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施、管理模式輸出；

配合業(yè)務(wù)推進(jìn)，若干人員輸出。

從內(nèi)部承包部門經(jīng)營績效的角度，內(nèi)部業(yè)務(wù)涉及：

部門核心產(chǎn)品的維護(hù)與升級，不產(chǎn)生經(jīng)營績效；

因完成發(fā)包部門工作任務(wù)，可以獲得業(yè)績切分等。

（2）IT及軟件內(nèi)包的業(yè)務(wù)流程

通過圖3和圖4，我們看到企業(yè)在獲得顧客需求并達(dá)成一致承諾后，在項(xiàng)目正式啟動之前，應(yīng)綜合各種因素進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)先評級，以確定在某一區(qū)間內(nèi)組織的項(xiàng)目關(guān)注焦點(diǎn)及重點(diǎn)監(jiān)控對象。進(jìn)而實(shí)施“Make or Buy”決策，以確定哪些部分應(yīng)當(dāng)“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”；在“自主研發(fā)”的過程中，項(xiàng)目主體責(zé)任部門需進(jìn)行再次評估以確定哪些部

分需要“內(nèi)部分包”。

圖3 內(nèi)包業(yè)務(wù)基本流程圖

在“內(nèi)部分包”業(yè)務(wù)正式實(shí)施之前，為確保績效的完整性與激勵的有效性，發(fā)包部門與承包部門應(yīng)通過組織級見證部門（如：PMO）見證簽訂內(nèi)部分包協(xié)議以明確約定工作內(nèi)容、完成基線及業(yè)績切分承諾。

內(nèi)部分包協(xié)議簽訂后，發(fā)包部門與承包部門共同組建項(xiàng)目團(tuán)隊。項(xiàng)目啟動后，承包部門積極配合發(fā)包部門組織項(xiàng)目計劃，實(shí)施需求分析，開展項(xiàng)目設(shè)計，完成產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，通過產(chǎn)品測試并及時監(jiān)控調(diào)整。雙方共同完成設(shè)計與開發(fā)任務(wù)后，進(jìn)入項(xiàng)目驗(yàn)收環(huán)節(jié)，完成產(chǎn)品交付，項(xiàng)目團(tuán)隊共同完成結(jié)案總結(jié)，推進(jìn)組織績效改進(jìn)。

在具體的內(nèi)包業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，PMO需承擔(dān)過程跟蹤與改進(jìn)支持的角色，及時發(fā)現(xiàn)包含內(nèi)包業(yè)務(wù)的項(xiàng)目存在的問題及所需的資源支持。（圖4）

4 內(nèi)包價值鏈發(fā)展的挑戰(zhàn)

（1）組織戰(zhàn)略與價值定位

內(nèi)包業(yè)務(wù)的發(fā)展主體來源于企業(yè)成本控制與資源優(yōu)化，它與“聚焦集中戰(zhàn)略”相悖。所以，內(nèi)包管理僅適合那些業(yè)務(wù)層次多樣且已發(fā)展較為成熟的企業(yè)。同時，內(nèi)包業(yè)務(wù)仍是企業(yè)核心競爭力的一部分，只是在企業(yè)內(nèi)部不同部門之間分配不均而已。

（2）內(nèi)部溝通與組織協(xié)同

內(nèi)包管理不同于外包管理的最大區(qū)別在于承包商的角色。外包合同具有法律強(qiáng)制約束力，而內(nèi)包協(xié)議僅是內(nèi)部分工文件，在缺乏有效內(nèi)部管理與組織協(xié)調(diào)下，往往會存在失控現(xiàn)象，并導(dǎo)致整體項(xiàng)目失敗風(fēng)險。

（3）項(xiàng)目跟蹤與績效管理

在仍以職能型架構(gòu)為主體的企業(yè)中，內(nèi)部分包業(yè)務(wù)往往由各部門獨(dú)立執(zhí)行，整體的項(xiàng)目監(jiān)控可能存在缺失，對同一項(xiàng)目存在資源重復(fù)投入、項(xiàng)目監(jiān)控低效、項(xiàng)目業(yè)績核算困難等風(fēng)險。

5 結(jié)語

企業(yè)內(nèi)包管理是IT軟件企業(yè)始終存在并將越來越多出現(xiàn)的現(xiàn)象，為獲取內(nèi)包管理的優(yōu)勢，我們亟待思考在企業(yè)內(nèi)包管理構(gòu)架與業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險并適時規(guī)劃協(xié)同管理價值鏈，借助PMO的職能逐步優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的增長。

參考文獻(xiàn)

[1]季獻(xiàn)忠.軟件“內(nèi)包”[J].電子商務(wù)，2005（4）.

[2]郝燕.把握創(chuàng)新機(jī)遇 推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展—記2007中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展高峰會[J].軟件世界，2007（9）.

[3]畢秀晶，汪明峰，寧越敏.畢業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)地理學(xué)分析[J].地理科學(xué)進(jìn)展，2011（6）.

[4]趙玉鵬.中國軟件企業(yè)自主創(chuàng)新的模式選擇[J].自然辨證法研究，2009（6）.

[5]馬瑞強(qiáng)，張聰力.當(dāng)今IT軟件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的研究[J].計算機(jī)技術(shù)與發(fā)展，2012（3）.