摘要：路徑依賴理論因過分強調(diào)歷史記憶的影響，而無法解釋某些重大的技術(shù)和制度變革以及創(chuàng)新路徑的產(chǎn)生，也因此推動著研究者將觀察的焦點從歷史因素轉(zhuǎn)向行為主體的能動性來探討路徑突破和路徑創(chuàng)造。根據(jù)“戰(zhàn)略決定方向、結(jié)構(gòu)跟隨方向”的思想，企業(yè)管理戰(zhàn)略行為具有路徑依賴的特征，組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)生地蘊含著路徑依賴特性。本文從組織結(jié)構(gòu)模式演進的視角對組織中的路徑依賴形成機制和路徑創(chuàng)造機制進行研究，并討論組織結(jié)構(gòu)變革中的環(huán)境變化造成組織變革的路徑依賴和路徑突破相互之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：路徑依賴；路徑突破；路徑創(chuàng)造；組織結(jié)構(gòu)變革；自我增強機制

中圖分類號：F276；C93 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-06-08

作者簡介：林志揚（1956-），福建安溪人，廈門大學管理學院教授，博士研究生導師，研究方向：組織管理理論；徐宏奇 （1963-），男，臺灣人，廈門大學管理學院博士研究生，研究方向：組織管理理論。

基金項目：教育部人文社科學研究規(guī)劃基金資助項目，項目編號：11YJA630057。

企業(yè)組織作為一個社會實體，具有明確的目標導向和精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，以及有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，同時又和環(huán)境有著密切不可分離的關(guān)系；企業(yè)是一個“開放性的社會-技術(shù)系統(tǒng)”[1] （Emery and Trist，1960），企業(yè)作為一個系統(tǒng)，要不斷地從環(huán)境中獲得輸入，而從環(huán)境輸入的這些要素經(jīng)過組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換過程之后，再對環(huán)境做出輸出的動作，如此不斷地與環(huán)境進行著交互影響的過程，這是企業(yè)尋求內(nèi)外部平衡行為的一種動態(tài)平衡過程；企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)的有機體為了達到組織生存的目的，領(lǐng)導者或管理部門應(yīng)該針對環(huán)境提供的機會或威脅，做出因應(yīng)的決策并對組織施行變革來順應(yīng)環(huán)境的變化。在企業(yè)組織的變革過程中，“歷史總在發(fā)揮著作用”（Mahoney 2000）[2]，以往成功的變革經(jīng)驗將會影響組織在未來變革中的決策，從而使得組織變革呈現(xiàn)出一種路徑依賴的形式。經(jīng)濟史學家保羅·戴維（Paul David， 1985）使用歷史影響的因素來說明技術(shù)演化的過程中所蘊含的技術(shù)漸進性過程，在制度變遷中形成的一種軌跡依賴[3]，同時也使用技術(shù)相關(guān)性、規(guī)模經(jīng)濟以及可置換成本等機制理論，試圖說明組織變革行進過程中路徑依賴扮演的角色。有鑒于此，本文以管理學的視角，結(jié)合經(jīng)濟學的制度變遷理論，深入研究組織變革中路徑依賴的形成及突破的作用機制。

一、文獻綜述

（一）路徑依賴與路徑鎖定

早在1970 年代初美國兩位生物學家Eldredge Gould 在研究生物物種滅絕問題時發(fā)現(xiàn)物種在進化演變過程中，往往是以一種跳躍的方式而不是漸進方式進行的，一個偶然的、隨機的突變因素可能導致物種進化時的一種行進路徑，強調(diào)偶然發(fā)生的突現(xiàn)事件對生物演化路徑的影響；隨后Gould在研究生物進化中的間斷均衡和熊貓拇指問題時，發(fā)現(xiàn)生物進化的機制和路徑可能不是最優(yōu)選擇，這是由于偶發(fā)因素促成了正向的效益并不斷地被依循的狀態(tài)下而導致路徑進入鎖定，即使是后來有更好的方式也會因為路徑演化特性而不被采用。接著是1985年P(guān)aul透過《Clio and the Economics of QERWTY》這篇文章，試圖去解釋打字機鍵盤上奇怪的字母排列是怎么被標準化及被固定下來的歷程，用來呈現(xiàn)出一個事實：技術(shù)的漸進性變遷——只要踏上了某個特定軌道，可能會導致一種技術(shù)淘汰另一種技術(shù)。盡管人們可能會發(fā)現(xiàn)-按照這種路徑形成的技術(shù)顯然沒有比那個被拋棄的技術(shù)來的更有效率。由于某種偶發(fā)的因素造成QWERTY型鍵盤在使用人數(shù)的優(yōu)勢上占有了先機，其他消費者在選擇打字機時考慮到硬件及軟件的兼容性，也會選擇QWERTY型鍵盤，因而使得這種類型的打字機逐漸地占據(jù)了整個市場。David把這種狀態(tài)稱之為“路徑鎖定”，在其后來雖有其他類型的鍵盤出現(xiàn)，在技術(shù)上或速度上都比它先進和優(yōu)秀，但由于路徑已進入鎖定的狀態(tài)，其他產(chǎn)品很難再切入市場進行銷售，所以結(jié)果的選擇通常都不會是技術(shù)最優(yōu)的，而往往是由于偶然突發(fā)現(xiàn)象和通過報酬遞增效應(yīng)來取得這種具有支配性地位的。David 認為形成技術(shù)變遷路徑依賴現(xiàn)象的機制有三個：技術(shù)相關(guān)性、投資不可逆性及規(guī)模報酬遞增性。隨后Arthur 在1988年也針對路徑依賴提出類似的觀點：“微小的歷史事件可能導致一種技術(shù)在與另一種技術(shù)競爭時勝出”，并由此產(chǎn)生出四種自我強化機制和四種自我強化特征[4]。Arthur在1989年也提出：一種技術(shù)的市場份額不是依賴偏好和技術(shù)的可能性，而是由于報酬遞增導致“鎖定”（Lock-in）的歷史小事件[5]。

由此可知路徑依賴意味著事物在發(fā)展的過程中，因為規(guī)模報酬遞增效應(yīng)的存在，使得最后結(jié)局可能因此占據(jù)在一個有利的態(tài)勢上并擁有著主導的地位進而被鎖定在某一種擁有著支配作用的模式上，而且這種模式一旦被重復(fù)依循之后就很難再被其他模式替代或者很難再產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)而被固定下來。因此未被固定前的時間點上所發(fā)生的偶然性事件或突變因素，往往能夠決定整個事件相關(guān)序列的演進軌跡和特征及結(jié)果，這益發(fā)顯現(xiàn)出一種歷史過程能夠限制路徑行進的范圍選擇，更為精準的說法就是過去事件能夠形塑未來的面貌，也就是說歷史在發(fā)揮作用，在左右著事務(wù)的發(fā)展軌跡方向。Masskell Malmberg（2007）也認為昨天的學習慣例和知識與今天所使用的慣例有強烈的關(guān)聯(lián)性[6]，但是只采用歷史因素和偶然突現(xiàn)事件并不能充分說明路徑依賴的內(nèi)涵和形成的內(nèi)在機理。美國經(jīng)濟學家North指出傳統(tǒng)的路徑依賴理論在討論路徑形成的過程里，關(guān)注焦點集中在外部因素形成的技術(shù)變遷和自我增強機制，卻反而忽略了原本就已嵌入在路徑中的、并且有能力采取變革行為的組織行為者。因為結(jié)果所反映的不只是競爭技術(shù)上的特點，還有一部分是反映出組織能力上的差異，尤其是行為主體如企業(yè)家或領(lǐng)導者的默會知識或決策技能[7]。這些行為主體的能動性作用對路徑的演進歷程具有非常重要的影響，不僅能夠決定路徑的演進方向，而且還能夠引起路徑的中斷。所以North認為路徑突破的實現(xiàn)和路徑的偏離需要依靠外部沖擊才會實現(xiàn)。而Garud、Karnoe和Sydow等學者就因為此發(fā)現(xiàn)，于是將研究視野跨越單純被動性質(zhì)的歷史因素和只注重偶發(fā)的突出事件現(xiàn)象，轉(zhuǎn)而邁向路徑創(chuàng)造和路徑突破。

（二）路徑依賴與路徑創(chuàng)造

路徑依賴起因于歷史事件和報酬遞增引致組織產(chǎn)生慣性依賴最后進入鎖定狀態(tài)，路徑創(chuàng)造不是否定過去的影響而是借著過去事件發(fā)生的軌跡在一定范圍內(nèi)的延伸來做出創(chuàng)新的動作。2001年Garud[8] 首先開啟對路徑創(chuàng)造系統(tǒng)性的研究，并且針對路徑依賴的概念和路徑創(chuàng)造的概念進行了界定和區(qū)分：

1.路徑依賴是指組織行為有目的地在既有基礎(chǔ)范圍內(nèi)得到強化。由于初始的偶然突發(fā)事件的產(chǎn)生，導致報酬遞增效應(yīng)而啟動制度再生產(chǎn)機制，在這種自強化作用不斷增強的累積效應(yīng)下，會在組織內(nèi)部形成相關(guān)利益團體；組織運轉(zhuǎn)過程中現(xiàn)有的利益集團將會力求鞏固現(xiàn)有制度，進而或明或暗地阻礙組織施行變革，以求維護既得利益，即使因為某種壓力迫使接受改革，也會盡力促使變革有利于鞏固或擴大他們的既得利益；因此路徑依賴概念體現(xiàn)的思想是對組織行為者的戰(zhàn)略行動產(chǎn)生一定程度的制約，進而使組織內(nèi)既有路徑不斷得到固化和穩(wěn)定。

2.路徑創(chuàng)造是指組織行為在原有框架基礎(chǔ)上有意識地結(jié)合環(huán)境的變化而變動。即指在一個復(fù)雜過程中，行為主體（如企業(yè)家）遵照組織制度和社會的共識認知行事，并依照環(huán)境的變動速度和要求進行互動，在這其中，歷史印記作為初始材料對組織的行為是具有一定影響能力的，但其影響范圍及深度是有局限性的。路徑創(chuàng)造概念體現(xiàn)的思想是在不忽略現(xiàn)有結(jié)構(gòu)性和制度性特征的情形下，強調(diào)組織行為主體的能動性作用，如企業(yè)家或領(lǐng)導者的意志力對新發(fā)展路徑的創(chuàng)造具有決定性作用。本質(zhì)上“有意識地偏離”是路徑創(chuàng)造理論的核心內(nèi)容。所謂的“有意識地偏離”表示組織的行為主體有能力分辨及決定何種情形應(yīng)該遵循組織既有規(guī)章制度行事，何種情形應(yīng)該采取偏離手段來應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。行為主體可以有意識地偏離組織中已存在的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略方案以及制度體制，有計劃性地采取一些變革措施，提高組織運營績效，促使組織適應(yīng)環(huán)境。因此路徑創(chuàng)造并不代表組織行為主體可以不受任何制約地依照自己的主觀意愿來選擇方案，與之相反的是行為主體原本就嵌入于其共同創(chuàng)造并有意識采取偏離的組織之中。所以“有意識地偏離”即代表著行為主體不僅要擁有使其從既有的組織結(jié)構(gòu)之中跳脫出來的能力，而且還要具備動員集體力量的號召力，凝聚群體共識，來對環(huán)境變動產(chǎn)生的挑戰(zhàn)適時做出響應(yīng)。

2007年P(guān)ham 研究提出，路徑創(chuàng)造過程應(yīng)該遵循著五個標準原則：技術(shù)決定標準原則、有意識偏離標準原則、實時影響標準原則、相互認可和依存標準原則以及最小誤解標準原則等[9]。Schienstock （2011）認為，路徑創(chuàng)造的過程應(yīng)該包含著五個相互起作用的模塊：第一，創(chuàng)新技術(shù)引發(fā)的制度變遷及新機會；第二，具有潛力的新形態(tài)業(yè)務(wù)和新興市場；第三，外部環(huán)境變動的壓力；第四，偶然突發(fā)的關(guān)鍵變革性事件；第五，行為者改變事物的意志。2009年Sydow等學者也指出，企業(yè)家在路徑突破或創(chuàng)造過程當中，本著個人的意志力將會對變革起著關(guān)鍵性作用[10]。尤其是在組織內(nèi)出現(xiàn)戰(zhàn)略剛性或是在組織的生存面臨嚴重威脅時，組織的領(lǐng)導者或有權(quán)力的決策者一定會投入相當程度的時間和精力去學習以及尋找可能的路徑中斷或路徑解鎖方案，以擺脫原有的路徑依賴或?qū)崿F(xiàn)新的路徑創(chuàng)造。新路徑的創(chuàng)造需要嵌入在過往歷史軌跡中運行，這是一個已經(jīng)存在的客觀事實，在創(chuàng)造過程中行為者本身才是主導者而且不受過去歷史因素太多的牽絆，這是一個不斷調(diào)整的過程但卻必須是建立在既有的基礎(chǔ)之上來進行的，所以這是一個行為主體者有意識的主動創(chuàng)造的行為，與路徑依賴所強調(diào)的歷史印記和偶然突現(xiàn)事件左右的被動模式截然不同。

（三）組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)的組織變革是環(huán)境變化下的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)變革本質(zhì)上就是組織針對環(huán)境變動而做出的一系列反應(yīng)的過程，使企業(yè)能適應(yīng)環(huán)境變化而生存。組織結(jié)構(gòu)模式對企業(yè)經(jīng)營效率起著重要作用，結(jié)構(gòu)特性決定了組織的規(guī)范程度、復(fù)雜化和集權(quán)維度，同時也對個體行為和群體行為產(chǎn)生影響，它決定了組織中的上下層級關(guān)系，確定了將個體、部門串聯(lián)組合成整個組織的方式，這當中包含了跨部門的溝通、協(xié)作意愿和力量整合的制度設(shè)計。而組織結(jié)構(gòu)式樣也受到多種因素的影響如政府法令與政策、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模大小和企業(yè)戰(zhàn)略目標等；由于組織是由各種資源構(gòu)成的有機體，這些能夠給組織帶來競爭優(yōu)勢的資源是組織經(jīng)過長期歷史積累的結(jié)果。盡管這些資源能夠給組織帶來競爭優(yōu)勢，但是也會產(chǎn)生阻礙企業(yè)在環(huán)境日益復(fù)雜化和快速變化中進行資源整合的力量。

Tichy （1983）認為任何以市場為導向的企業(yè)都必須掌握時機適時推動企業(yè)的變革。包括第一，當發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率明顯下降時引發(fā)的技術(shù)變革；第二，當由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變動所引發(fā)的資源重新分配的變革；第三，當企業(yè)外部環(huán)境變動所導致產(chǎn)生的組織中價值系統(tǒng)與行為規(guī)范的問題 [11]。Kanter、Stein Todd （1992）提出組織變革三原因：第一是組織內(nèi)部權(quán)力系統(tǒng)的變遷，如重要人事的變動、經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移等；第二是企業(yè)成長過程中的變遷力量，主要是組織生命周期、組織成立年數(shù)和組織成長的轉(zhuǎn)變等；第三是環(huán)境的變遷，包含超環(huán)境、一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及競爭環(huán)境的改變，如市場偏好的改變、原料市場的變動、新形態(tài)競爭者的加入等[12]。Robbins （1996）認為組織變革原因包括：成員素質(zhì)的改變、新進人員技能不足、科學技術(shù)改變、經(jīng)濟沖擊、競爭態(tài)勢改變、社會趨勢變化及國際局勢生變等七種[13]。Steers （1985）等學者認為企業(yè)經(jīng)營績效落差也會迫使組織發(fā)生變革[14]。綜合上面學者所述，組織對變與不變兩難的衡量應(yīng)當考慮組織是否面臨下列情況：第一，權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)導致決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)錯誤的決策；第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力；第三，組織主要機能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標、人員素質(zhì)低下、產(chǎn)品產(chǎn)量及質(zhì)量下降等；第四，缺乏創(chuàng)新，在產(chǎn)品發(fā)展上沒有創(chuàng)新觀念、形成新技術(shù)，在管理上沒有新思維；第五，不能快速反應(yīng)環(huán)境劇烈變動，包括市場變動和新加入者威脅以及國內(nèi)外政治因素的變動。組織變革就是要改變那些阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素，如企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、員工的工作方式、工作習慣等。然而變革就意味著破壞及不確定性，意味著原來組織保持的均衡態(tài)勢將會被打破。這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。這種變革必然會涉及到企業(yè)的各個層面，引起企業(yè)內(nèi)部個人和部門利益的重新分配，因此，必然會遭到來自組織內(nèi)外各個方面的阻力。

Agocs （1997）認為產(chǎn)生組織變革的抗拒力量來自兩方面：第一是個人層面，基于習慣或?qū)ψ兏镂粗目謶帧⒒驌鷳n缺乏變革后所需的技能、或變革后喪失權(quán)力的恐懼等，而產(chǎn)生變革抗拒；第二是組織層面，這類的抗拒是來自于組織慣性、沉沒成本、對利益團體既有權(quán)力支配基礎(chǔ)的威脅、舊價值信仰的威脅，以及對于替代方案的無知覺[15]。另外，個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經(jīng)濟利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)成組織變革阻力的基本單元；而在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素比較復(fù)雜，既包括了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。因此影響組織變革成敗的關(guān)鍵就是尋求方法來克服變革的阻力。例如，第一，鼓勵員工參與和投入。研究表明，人們對某事的參與程度越大，就越會承擔工作責任，支持工作的進程。因此，當有關(guān)人員能夠參與有關(guān)變革的設(shè)計討論時，參與會導致承諾，抵制變革的情況就顯著減少。第二，教育和溝通。加強教育和溝通是克服組織變革阻力的有效途徑，通過教育和溝通，分享情報資料，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用，他們會有一定的責任感，這樣才能隨時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。第三，適時把握組織變革的時間和進程。即使不存在對變革的抵制，也需要時間來完成變革，如干部和員工需要時間去適應(yīng)新的制度，如果加快速度推行變革，對下級會產(chǎn)生一種受壓迫感，產(chǎn)生以前沒有過的抵制。因此，管理部門和領(lǐng)導者需要清楚地懂得人際關(guān)系影響著變革的速度。第四，依靠群體的促進和支持。運用“變革的群體動力學”可以推動組織變革，包括創(chuàng)造強烈的群體歸屬感，設(shè)置 群體共同目標，培養(yǎng)群體規(guī)范，建立關(guān)鍵成員威信，改變成員態(tài)度、價值觀和行為等。

組織結(jié)構(gòu)會隨著組織規(guī)模的不斷擴大而變得日趨復(fù)雜，這種復(fù)雜的現(xiàn)象會表現(xiàn)在組織內(nèi)各種不同職能部門間形成的業(yè)務(wù)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，也體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)形式的可靠性和規(guī)范性。此時組織將呈現(xiàn)出一個兩難的狀況：一方面為了要適應(yīng)環(huán)境的變化而展開變革，另一方面又要維持組織功能的穩(wěn)定性以有利于組織的運作順暢。因此組織在進行變革的同時，需要在外部環(huán)境變動和組織慣性依賴之間做出一個巧妙的聯(lián)動而且又能在二者之間取得平衡，兩者兼顧才是組織變革取得成功的關(guān)鍵。

二、組織結(jié)構(gòu)變革中的路徑依賴與路徑鎖定形成機制分析

（一）路徑依賴與路徑鎖定

人們過去做出的選擇影響了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦人們做了某種路徑選擇，慣性的力量會使這一選擇不斷的自我強化，就可能形成一種路徑并產(chǎn)生了依賴性，此一路徑的既定方向會在以后的發(fā)展中不斷得到自我強化最后進入到鎖定狀態(tài)。好的路徑會進入良性循環(huán)軌道并因此被優(yōu)化而產(chǎn)生路徑依賴的正效益，不好的路徑會沿著原來的錯誤路徑一直到被鎖定在一個無效率的狀況下，因而導致組織運作停滯而產(chǎn)生路徑依賴的負效益，這樣的路徑演進一旦進入了鎖定狀態(tài)，想要掙脫或突破就會變得十分困難。David認為，QWERTY鍵盤之所以能夠在市場上成功營銷并取得主導性地位，不是因為該類型鍵盤設(shè)計優(yōu)美或生產(chǎn)技術(shù)最好，使用起來最具效率，而是由于技術(shù)相關(guān)性、置換成本、正向網(wǎng)絡(luò)外部性和規(guī)模經(jīng)濟等自我增強機制的作用，使得鍵盤選擇鎖定在次優(yōu)解決方案上，從而限制了消費者對于其他更優(yōu)技術(shù)方案的選擇行為[3]。North確定了六種類型的自我增強機制，即規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)外部性、學習效應(yīng)、適應(yīng)性預(yù)期、協(xié)調(diào)效應(yīng) 和 互補性[7]。這種自我增強機制以及報酬遞增效應(yīng)的交互作用下導致了技術(shù)和制度變遷領(lǐng)域中路徑依賴的形成。North認為制度變遷的原因，一是制度收益的遞增，二是網(wǎng)絡(luò)外部性即經(jīng)濟和社會中存在著顯著的交易成本[7]。綜上所述，路徑依賴形成機制主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：第一，給定條件或者初始條件，如隨機偶然性事件；第二啟動機制，它是由正向或負向反饋機制隨著給定條件的成立而啟動；第三，路徑狀態(tài)的形成，表現(xiàn)特征為可能會出現(xiàn)多個解決方案而結(jié)果不確定，也就是出現(xiàn)多重均衡狀態(tài)。

對組織路徑依賴形成的研究，除了前面列舉的數(shù)種類型的自我增強機制會發(fā)揮作用之外，還包括情感反應(yīng)以及政治過程等能夠引起正向反饋回圈的因素。Brunninge等（2009）也指出，個體決策者對事物變化的認識能力有限，常會依循現(xiàn)有規(guī)則進行決策，在這個慣性邊界內(nèi)，個人將按習慣和常規(guī)行事，繼續(xù)停留在現(xiàn)有路徑而形成強化作用，因此認知方面的局限性是導致路徑依賴形成的一個重要因素[16]。在此借鑒Li Haidong Lin Zhiyang （2012） [17]提出的組織變革路徑形成的理論分析框架（圖1），重點探討組織結(jié)構(gòu)變革中路徑依賴和路徑突破的演進過程與形成機制。首先，組織變革路徑依賴形成過程分為三階段：

1.形成前階段（phase Ⅰ）：路徑形成前階段最為明顯的一個特點就是組織擁有著較為寬廣的可選擇范圍，相對地可供選擇的方案也更多。此一階段可供選擇的變革模式及組織結(jié)構(gòu)類型雖然比較多元，但這并不表示可以完全自由和不受任何約束的，也就是說此階段可供選擇的范圍仍然會受到過去歷史印記的影響，值得注意的是在階段Ⅰ尚未形成前，組織決策的過程在開始時是與歷史無關(guān)而且不受歷史限制，最后采取的選擇也不是依據(jù)先前事件或者初始條件進行預(yù)測來決定的。但是如果做出某一個特定抉擇后，就會將組織帶入一個動態(tài)的逐漸縮小范圍的過程中，因此行為將自動積累，影響了組織往后的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)模式，不論其決策制定依據(jù)為何，這種選擇行為都會演變成為經(jīng)濟學上所講的“小事件”，更為準確地講就是關(guān)鍵性事件。這里的“小事件”即是經(jīng)濟學領(lǐng)域所指的初始條件或早期因素，也是往后造成組織結(jié)構(gòu)路徑演進的一個先決條件或稱關(guān)鍵時點，而組織結(jié)構(gòu)路徑演進方向的浮現(xiàn)則是起始于某一個關(guān)鍵時點，在此時點上，促進路徑演進的自我增強機制被觸發(fā)，充分說明了歷史事件印記的影響能力與重要性。在這一個關(guān)鍵時點上促進路徑演進的動力就是能夠促使先前做出的選擇行為產(chǎn)生報酬遞增效應(yīng)，進而限制了組織后期可供選擇的范圍。

2.形成階段（phase Ⅱ）：在該階段里，組成組織結(jié)構(gòu)特性的各種因素開始發(fā)揮作用，就是組織變革中的自強化作用會被發(fā)揮并顯現(xiàn)出其影響力。這些因素之間形成了促進組織結(jié)構(gòu)路徑依賴形成的自我增強機制和正反饋機制，進一步促進了組織結(jié)構(gòu)惰性的生成，而關(guān)于結(jié)構(gòu)惰性的強度會受到組織規(guī)模、組織年齡、組織復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)透明性等因素的正向影響。由于受到自強化的增強產(chǎn)生了正向的回饋的機制，進而逐漸地形成一種對組織的運行與變革產(chǎn)生作用特定的反應(yīng)機制與行為模式，這一階段的行為模式在組織實踐過程中不斷地被重復(fù)復(fù)制，使得該主導模式逐漸穩(wěn)定下來并慢慢地確立了主導的地位，當這種作用積累到某一個程度時，此時其他的變革方式將很難再被接受，即使是這些其他的變革方式可能會更有效率。該模式在組織中不斷地被使用并得到復(fù)制、繼承和執(zhí)行，最終其將被轉(zhuǎn)化為組織慣例或形成一種組織能力。

3.鎖定階段（phase Ⅲ）：在這個階段，由于組織變革內(nèi)存在的自強化機制，使得特定的組織變革方式或類型被重復(fù)的采用，此時當自我強化機制作用力被自動累積到某一臨界點時，組織結(jié)構(gòu)模式演進的路徑最終進入了不可能或者是難以擺脫的一種鎖定狀態(tài)。而當組織結(jié)構(gòu)模式演進至鎖定狀態(tài)時會產(chǎn)生一種現(xiàn)象，就是組織行為無法在較優(yōu)替代性方案出現(xiàn)的情形下進行轉(zhuǎn)換，即使組織先前做出的選擇在本質(zhì)上可能是低效率的或是一種次優(yōu)方案，而且這種狀態(tài)將會一直循環(huán)持續(xù)下去。

（二）路徑突破與路徑創(chuàng)造

因為先前的自強化作用讓組織報酬增加及運作效率成功提高，使得組織產(chǎn)生一種依賴決策模式，企圖藉此方式來尋求組織目標的實現(xiàn)；當外部環(huán)境迅速變化或壓力變大時，組織就需要積極地進行路徑突破或路徑創(chuàng)造，以發(fā)展新的路徑。依據(jù)前面的路徑依賴理論可知，系統(tǒng)演化一旦進入鎖定狀態(tài)，就會產(chǎn)生一定程度的慣性，組織很難擺脫或做出劇烈改變。這種鎖定最終使組織陷入創(chuàng)新停滯狀態(tài)，不利于組織環(huán)境適應(yīng)能力的提高。而且路徑依賴的組織會使組織陷入“伊卡盧斯悖論”（ Icarus Paradox） （ Miller，1992）。所謂“伊卡盧斯悖論”是說“組織遵循以前的行為模式不斷地取得成功，直到環(huán)境改變引致危機爆發(fā)，使它們在運行的軌道上戛然而止，因為過去成功的經(jīng)驗已經(jīng)不再有效，而它們卻無法擺脫”[18]。造成這種鎖定狀態(tài)難以扭轉(zhuǎn)的主要因素，一是沉沒成本及轉(zhuǎn)換成本，二是既得利益團體的壓力；在這種情形下，組織就需要積極地進行路徑突破或路徑創(chuàng)造，用以發(fā)展新的路徑，順應(yīng)環(huán)境變動的要求。正如Nelson等人（1982）研究所提出的觀點：當環(huán)境迅速變化時，為了求得生存，組織必須“不學習”先前的成功規(guī)則和慣例[19]，因為舊有的組織結(jié)構(gòu)和變動過后的外部環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生不匹配狀況，所以要揚棄環(huán)境未變動前成功的經(jīng)驗和思考模式，對組織結(jié)構(gòu)做出策略性重新調(diào)整，并且在適當時機“有意識地偏離”組織變革原有的路徑，擺脫路徑鎖定的枷鎖，進行路徑突破從而創(chuàng)造出新的發(fā)展路徑。

組織外部環(huán)境的情境具有復(fù)雜性和不確定性特征，組織結(jié)構(gòu)變革路徑進入鎖定階段后，此一階段組織的行為模式具有高度的延續(xù)性，但組織最終選擇的結(jié)構(gòu)模式并不意味著一定是完全排他的或是具有獨占性特征的解決方案。如前所述，因為組織行為者或企業(yè)領(lǐng)導人在路徑依賴形成的鎖定階段仍然存在一定空間的選擇范圍，只是在此階段，路徑可供選擇的范圍變得非常狹窄，如圖1中的階段Ⅲ狹窄的陰影部分。換個角度來觀察，路徑依賴的鎖定狀態(tài)并不是完全剛性的，這反而是一個發(fā)展新契機的開始，因此也就為路徑演化進入階段Ⅳ——路徑解鎖和路徑突破提供了良好的激勵要素。規(guī)范地說新路徑的生成是站在原有歷史軌跡上的另一種形式的延續(xù)和擴展，組織行為主體利用環(huán)境變化的壓力透過組織變革來轉(zhuǎn)化生成新的路徑，這種新舊路徑交換替代轉(zhuǎn)化過程，需要一定的時間來完成。在這個轉(zhuǎn)換形成期間，新的變革包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化及相關(guān)重大技術(shù)會一一逐個明朗浮現(xiàn)出來，并且重新開始新一輪的路徑輪回。組織結(jié)構(gòu)被鎖定在單一路徑，遇到環(huán)境大變動時，組織如果無法適時做出響應(yīng)，最終將會導致衰退或失敗，而危機的出現(xiàn)往往又意味著新的發(fā)展契機來臨。領(lǐng)導者有責任在路徑突破或創(chuàng)造方面充分發(fā)揮創(chuàng)造及改變的能力，換言之，組織路徑依賴的突破需要變革者的創(chuàng)新和決心。只有通過組織變革產(chǎn)生創(chuàng)新行為才可以脫離原有組織結(jié)構(gòu)安排的約束和限制。

三、環(huán)境變動、組織慣性與變革程度之關(guān)系

（一）變革類型及程度

組織行為主體是組織路徑突破的關(guān)鍵行為人，尤其是組織的領(lǐng)導者，他們對現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、制度積極地做出回應(yīng)，全心投入到新的路徑創(chuàng)造之中，利用外在變動因素結(jié)合組織內(nèi)自我覺醒的力量，進行各種程度不同的改變，并且努力將各種變革阻力的影響降到最低，化危機為轉(zhuǎn)機，以達到組織變革的目的，開啟新的局面。組織實施變革活動行為，可以看成是在一個組織內(nèi)不斷進行的連續(xù)性的活動，尤其是針對組織內(nèi)業(yè)已形成的組織結(jié)構(gòu)模式進行調(diào)整，都可以看做是組織本身因應(yīng)環(huán)境變動的要求而采取的應(yīng)變作為，其中差別是在程度上的問題。為了組織能夠長遠發(fā)展進行變革時，必須根據(jù)外部環(huán)境沖擊力量的大小與組織慣性依賴的力度，來決定采取何種變革類型包括路徑依賴式變革或路徑突破式變革。所謂路徑依賴式變革指的是組織在變革的過程中，較多根據(jù)以前成功的經(jīng)驗，以及固化在組織中的慣例，從而對組織進行局部的、平緩的、持續(xù)的修正。路徑突破式變革指的是組織在變革的過程中，有意識的偏離原來的路徑，摒棄過去成功的經(jīng)驗，擴大搜尋的范圍，從而對組織進行全面的、劇烈的、快速的變革。路徑依賴式變革實質(zhì)上比較像是一種漸進式的變革，而路徑突破式變革則更像是一種革命式變革。亦即是組織慣性依賴和環(huán)境變動程度、組織變革程度成反方向運動，而環(huán)境變動程度和組織變革程度是呈現(xiàn)正向運動（圖2）。也就是環(huán)境變動程度越大則組織變革程度也隨著變大，但組織慣性依賴的程度將會降低；反之即環(huán)境變動程度越小則組織變革程度也隨著變小，但組織慣性依賴的程度將會較高。

（二）組織變革的兩難

值得注意的是：路徑突破型變革因應(yīng)外部強大壓力而打破了組織內(nèi)部已經(jīng)形成的平衡，對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)帶來了挑戰(zhàn)，為求組織生存甚至會導致現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)的劇烈變革和瓦解，在這種情況下，為保護自己的既得利益，組織中的各種利益相關(guān)者，如潛在的投資者、客戶等，對任何重大的改變都會產(chǎn)生疑惑和出現(xiàn)信心危機感，尤其在此充滿不確定的變革環(huán)境中，會更加看重組織運行的可靠性。Hannan等學者（2004）的觀點已充分體現(xiàn)，當組織能夠可靠運行，并且組織行為活動方式具有可說明性時，具有一定惰性或路徑依賴的組織在激烈的競爭中反而能夠獲得更多的生存機會[20]。因此說明為了使組織能夠在競爭激烈的市場中生存和維持高績效，保證利益相關(guān)者所關(guān)注的可靠性和可說明性，將組織活動慣例化和制度化是非常必要的[10]?；诮M織的可靠性和可說明性需要仰賴于組織結(jié)構(gòu)有能力維持高度的可復(fù)制性，也就是說組織結(jié)構(gòu)模式具有一定程度的延續(xù)性，不幸的是，進行組織結(jié)構(gòu)的路徑突破型變革卻有可能使組織的可靠性和可說明性受到一定程度的損害。從這樣的角度審視，組織在施行組織結(jié)構(gòu)變革的路徑突破和路徑創(chuàng)造時，應(yīng)該以效益的觀點來衡量，絕對不能沒有科學依據(jù)而盲目進行，特別是要考慮到環(huán)境變化、組織知覺變化、與組織權(quán)力變化等問題，比較精確的說法就是不管路徑突破或路徑創(chuàng)造，兩者都不是完全否定先前的路徑選擇對后續(xù)路徑產(chǎn)生的重要影響，而是行為主體在環(huán)境壓力逼迫下，把路徑創(chuàng)造過程中的選擇活動納入了原有思維體系的分析框架中來討論。在這樣的路徑依賴和路徑創(chuàng)造分析框架中，路徑的演進軌跡不再僅僅只是受制于過去事件慣性的約束，在這同時也受到行為主體者理性思考后選擇的重要影響。路徑突破和路徑創(chuàng)造的變革施行也必須在原有相同的路徑基礎(chǔ)上進行，這二者應(yīng)當是一種共生演化、前后呼應(yīng)的關(guān)系。

四、結(jié)論與展望

對于路徑依賴與路徑突破和路徑創(chuàng)造等關(guān)系進行深入的探討后，可以得出如下幾點結(jié)論：第一，傳統(tǒng)的路徑依賴理論明顯地把關(guān)注的焦點擺在歷史印記的層面上，即過去所發(fā)生的偶然事件將會左右未來的發(fā)展方向，而明顯遺漏了正負反饋循環(huán)的作用力；第二，對于新路徑的產(chǎn)生，過去都強調(diào)環(huán)境壓力所造成的沖擊才是主要原因，卻忽視了行為主體在組織變革中所扮演的角色和他所能發(fā)揮的能動性作用；第三，關(guān)于路徑創(chuàng)造的演進方向，并不是全部地否定過去路徑的貢獻，而是行為主體者考慮企業(yè)特殊資源、能力與知識、過去的歷史路徑以及對未來的展望所形成的結(jié)果；第四，變革過程中行為主體者是融入在組織原有的框架中，實施組織變革絕不是行為主體者個人的決心和創(chuàng)新就可以成功的，還需要組織內(nèi)部成員對環(huán)境的知覺及認識，消除利益集團的抵制，形成共有的默契信念及價值觀；第五，路徑創(chuàng)造和組織慣性依賴之間隨著環(huán)境變動程度形成此消彼長的微妙互動關(guān)系。

因為制度的收益遞增效應(yīng)導致組織在以后的發(fā)展中得到一種自我強化作用，好的路徑會對組織起到正反饋作用，通過慣性和沖力產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，企業(yè)因而進入良性回圈，最后進入一種鎖定狀態(tài)，反之亦然。對于任何類型的組織而言，都需要在生命周期的各個階段，適度地反映組織對其所處技術(shù)、制度環(huán)境的主動適應(yīng)性，并根據(jù)環(huán)境的變化進行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革，才能成功地完成變革創(chuàng)新，這絕不是一種偶發(fā)或隨機事件的產(chǎn)物，并藉此可以讓組織發(fā)展得到延續(xù)。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供必要條件的同時，也對其經(jīng)營活動產(chǎn)生制約的作用，帶來了企業(yè)兩種不同性質(zhì)的影響，一是為企業(yè)的生存帶來了發(fā)展和提供新的發(fā)展契機，另一方面卻為企業(yè)帶來生存的威脅，因此組織為因應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境的快速變化所采取變革創(chuàng)新的同時，除了審視外部環(huán)境變動帶來的機會與威脅，尚須對組織內(nèi)部的優(yōu)劣勢進行綜合分析，才能和環(huán)境匹配達到組織生存與發(fā)展的目標。

相對于眾多學者的研究，有關(guān)路徑突破與路徑創(chuàng)造的探討則顯得稀少而且都集中在西方世界，尤其是在實證研究方面的缺乏，這其中還包括了在組織中造成行為主體采取突破或創(chuàng)新的機制、潛在因素與其可供選擇的路徑方案，及到底有哪些因素會影響到行為主體提出可供選擇的路徑方案。這些潛在的影響因素，可能包括行為主體的一些個體特征，如搜尋能力、抗壓能力、個體的人格特征、專業(yè)知識和社會經(jīng)驗的豐富程度、抱負期望值等，也可能包括企業(yè)本身擁有的特殊物質(zhì)、人力的資源以及信息管道。對這些變量之間的關(guān)系進行梳理，將有助于對路徑創(chuàng)造的早期階段進行解釋和預(yù)測。

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