近些年來，有些企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)在搞出一套理念體系、宣貫手冊和形象標(biāo)識后，就幾乎處于停滯徘徊狀態(tài)，苦于找不到深入下去的有效路徑和融合落實(shí)的管用辦法。對此，我以為要深化企業(yè)文化建設(shè)，需要繼續(xù)深入研究和解答以下三個課題。

企業(yè)文化到底是什么？

要想使企業(yè)文化真正成為核心競爭力，必須首先深刻把握企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)和規(guī)律，弄清企業(yè)文化是什么或者不是什么。企業(yè)文化是什么呢？

企業(yè)文化是育人的文化。人們常說，企業(yè)的競爭靠人才，更高的競爭在文化。而企業(yè)文化首先就是要解決如何育人、選人和用人的問題。企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越，要讓合適的人上車，讓不合適的人下車，這樣管理的成本會大大降低，管理的效率會大大提升。有一個故事，講有位牧師，一天他的兒子正在家里做功課，這個孩子非常調(diào)皮，不能專心做功課，牧師非常生氣，多次干預(yù)未果，于是他就把一張地圖撕碎，對他的兒子說：“你要想出去玩，就要把我這張撕碎的地圖拼接好。”按常規(guī)來講，要把這張撕碎的地圖拼接起來并不容易，但過了不久，兒子就說：“爸爸，我出去玩了！”牧師問孩子：“你這么快就拼接好了？”可牧師仔細(xì)一看，孩子確實(shí)把地圖拼接好了，就問道：“你是怎么拼好的？”孩子說：“人拼接對了，就一切都對了?！币?yàn)槟菑埖貓D的背面是個人像，他就是翻過來看著人像才拼好的。人對了一切就對了，這句話非常具有哲理性。貌似非常復(fù)雜的事，兒童按人像拼對就變得非常簡單。真理的本質(zhì)就是簡單，企業(yè)管理的本質(zhì)也是簡單。把復(fù)雜的事做簡單，這個水平很高，把簡單的事做復(fù)雜，這個水平就不高。所以企業(yè)文化就是培育合適的人、培育對的人，并讓合適的人上車，讓不合適的人下車。

企業(yè)文化是一種心態(tài)。培育人要從哪兒入手呢？首先要培養(yǎng)一個健康的心態(tài)。態(tài)度決定成敗。好的企業(yè)文化是一種積極、健康、進(jìn)取的心態(tài)。企業(yè)文化要培養(yǎng)心態(tài)，需要解決什么問題呢？首先就要正心，即心態(tài)要端正，要積極健康、激情進(jìn)取。中國古人講：“修身齊家治國平天下?！钡谛摭R治平前邊還有一個正心誠意。心正而意誠，意誠而身修，身修而家齊，家齊而國治，國治而天下太平。做人做事要有一種積極的心態(tài)，要勇于面對困難，才更有可能成功。所以育人的第一件事就是要正心誠意。要有積極健康向上的誠意心態(tài)。

其次要培養(yǎng)正確的觀念和正確的思維方式。觀念決定成敗。觀念一變天地寬。有時候你覺得沒有路，但是你勇敢地向前走就能踩出一條路；有時候這條路走不通，換條路再走就通了。這就叫觀念一變天地寬。改革開放前，我們8億農(nóng)民搞飯吃，大家還餓肚子；現(xiàn)在農(nóng)村是婦女和老人種地，可糧食吃不完。這首先是解放思想、轉(zhuǎn)變觀念的結(jié)果?，F(xiàn)在是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，要轉(zhuǎn)型升級、調(diào)整結(jié)構(gòu)，這就需要總結(jié)我們觀念上有什么問題、思維方式上有什么問題，進(jìn)而看資源配置上有什么問題、體制機(jī)制上有什么問題，并認(rèn)真加以解決。

企業(yè)文化是培養(yǎng)員工健康的心態(tài)、正確的觀念和科學(xué)的思維方式，要把不正的心態(tài)、錯誤的觀念和思維方式端正過來、轉(zhuǎn)變過來，這叫做攻心。打仗就很講求攻心?！澳芄バ膭t反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思?！边@是武侯祠中的一副對聯(lián)。要攻心最難在什么地方呢？難在人的心態(tài)、觀念、思維方式的轉(zhuǎn)變。這些心理因素一旦形成，就非常頑固，非常難改變。馬克思曾說：“千百萬人的習(xí)慣勢力，是最可怕的勢力。”思想工作為什么難做？企業(yè)文化為什么難扎根？因?yàn)橐胄奶y。明代王陽明曾說過：“破山中之賊易，破心中之賊難?！痹颇系膱A通寺也有一副對聯(lián)：“會道者一線藕絲牽大象，盲修者千鈞鐵棒打蒼蠅?！逼髽I(yè)文化如果要建設(shè)得好，思想政治工作如果要做得好，領(lǐng)導(dǎo)的群眾工作如果要做得好，就要掌握企業(yè)規(guī)律，當(dāng)“會道者”；做企業(yè)文化、做思想工作，如果違反規(guī)律，就像盲修者拿著鐵棒子去打蒼蠅一樣，費(fèi)力不討好。

企業(yè)文化是一種習(xí)慣和風(fēng)氣。文化是習(xí)慣和風(fēng)氣，是指文化首先是一種下意識或無意識的行為。比如交通法規(guī)定遇到紅燈要停下來，即使在夜晚路上沒有人的情況下，依然自動停下來，這就是一種文化。用一句歌詞來形容，就是：“不需要特別提起，永遠(yuǎn)也不會忘記。”

文化是習(xí)慣和風(fēng)氣的第二層意思是指文化是群體的穩(wěn)定的心理狀態(tài)。在那些優(yōu)秀企業(yè)或卓越企業(yè)，職工中有一種同心同德、不達(dá)目的不罷休的穩(wěn)定的心態(tài)，以至于在這個環(huán)境當(dāng)中，你如果不努力，就會被人瞧不起，自己也會有一種羞恥感。在相反的企業(yè)里，在一種懶散、懶惰的狀態(tài)下，誰先去做工作，誰就會被孤立，先進(jìn)性就會被壓抑，企業(yè)就會落后。IBM提出要“保持饑餓、保持愚蠢”。為什么呢？因?yàn)樵陴囸I狀態(tài)下，你才能如饑似渴地學(xué)習(xí)，如饑似渴地吸取新知識、新觀念、新信息；只有認(rèn)為自己有本領(lǐng)恐慌，你才會虛心學(xué)習(xí)?？鬃幼院赖臅r候曾說：“天生德予余?！薄疤觳簧倌?，萬古長如夜?！钡撬卜浅Ｖt遜：“三人行必有我?guī)熝??！彼晕覀円３忠环N學(xué)習(xí)的緊迫感、危機(jī)感。比爾·蓋茨在《未來之路》中曾說“微軟如果十八個月不推出新產(chǎn)品就會死亡”“成功是一個令人討厭的教員”。為什么？因?yàn)槌晒σ院笠坏┕滩阶苑?，你就會走向失敗?/p>

我寫過一篇文章叫《風(fēng)氣兆成敗》，講失敗從風(fēng)氣變壞開始，成功從風(fēng)氣變好開始。還有一種說法是“成由節(jié)儉敗由奢”，艱苦奮斗是成功的風(fēng)氣，奢靡不振是失敗的風(fēng)氣?，F(xiàn)在開展的群眾路線實(shí)踐教育活動，根本的目的是改變四種不良作風(fēng)，樹立優(yōu)良作風(fēng)。一個沾染四種不良作風(fēng)的企業(yè)，其文化恐怕沒有先進(jìn)性可言。

企業(yè)文化是一種政治生態(tài)和利益結(jié)構(gòu)。為什么說企業(yè)文化是一種政治生態(tài)呢？有些企事業(yè)單位里有一個個圈子，有圈內(nèi)人和圈外人，爭權(quán)逐利，勾心斗角，摩擦力就一定非常之大。如果一個單位比較客觀，比較公開，比較公正，就沒有辦公室政治，沒有政治權(quán)術(shù)這一套東西。高效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對辦公室政治說“不”。許多企業(yè)往往失敗于內(nèi)耗過大。一位世界著名的管理專家曾經(jīng)講過一個觀點(diǎn)：“假如我們能從各級組織中，把政治權(quán)術(shù)、勾心斗角和官場作風(fēng)那些垃圾清除掉，那么我們的GDP能提高20%，每周的工作日可以減至三天?！?/p>

一個朝氣蓬勃的組織、一個學(xué)習(xí)型組織、一個要創(chuàng)就百年基業(yè)的組織，必須要排除那些不良的政治生態(tài)和利益結(jié)構(gòu)，建立起一種健康、合理的政治生態(tài)和利益結(jié)構(gòu)。比如說，班子里面討論問題，如果只有一個聲音，那么這個班子一定不是好班子，尤其是經(jīng)常就一個聲音，是一言堂，這個班子就更有問題。真正的好班子一定是時時爆發(fā)出不同意見，進(jìn)行深度會談，而且能夠把不同意見都征集上來，然后大家形成一個共識，共識一旦形成，所有人都堅決執(zhí)行。所以我們建設(shè)企業(yè)文化，就要優(yōu)化企業(yè)的政治生態(tài)、優(yōu)化利益結(jié)構(gòu)。

企業(yè)文化是有生命的有機(jī)體系。企業(yè)文化是有生命、有活力的，主要表現(xiàn)在：第一，企業(yè)文化體系、理念、行為是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起的，是體現(xiàn)在我們的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展過程之中的。因此，只有按戰(zhàn)略辦事、遵循發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)文化才能自然生長。我們要做百年企業(yè)，要持續(xù)發(fā)展，就一定要有戰(zhàn)略聚焦。戰(zhàn)略聚焦重要的是取舍，有一定的“取”就要有一定的“舍”，有所舍才會有所得，這是大智慧。向下聚焦把大家的共識提煉起來，向上聚焦再形成高于所有人的共識，這樣就不會犯戰(zhàn)略性的錯誤。這個過程是一個上下結(jié)合、相互促進(jìn)的過程。這個共識提煉的過程，只有董事長、黨委書記、總經(jīng)理、監(jiān)事會主席不夠，還要從中層管理干部、工程技術(shù)人員、廣大員工中提取，要上下結(jié)合、相互推動，才能夠成功。第二，企業(yè)文化的理念體系、行為體系是與企業(yè)各項制度體系融合在一起的。只有融文化于制度體系之中，企業(yè)文化的生命力才會進(jìn)一步增強(qiáng)。第三，企業(yè)文化是與企業(yè)行為體系融合在一起的，體現(xiàn)在企業(yè)的營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、管理等組織行為中。如果企業(yè)文化脫離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、制度體系、行為體系，就靈魂出竅了，它就沒有生命力，就發(fā)揮不了作用。

企業(yè)文化建設(shè)是循序漸進(jìn)的過程。企業(yè)文化建設(shè)是循序漸進(jìn)、由低到高的過程。我們的企業(yè)文化理念，有些是長期的，有些是階段性的，比如“超越”的目標(biāo)，就是逐年提出來，用毛主席的話說是“跳一跳就夠得著”，跳起來摸都摸不著的那不是目標(biāo)，即使制訂了也執(zhí)行不了。有句話說“百年樹人”，講的是持之以恒，建設(shè)企業(yè)文化第一要持之以恒；第二要持續(xù)創(chuàng)新，不斷地自我否定。因?yàn)槠髽I(yè)文化在推進(jìn)過程中，文化理念、文化行為、文化形態(tài)是與我們各個階段的任務(wù)、形勢、實(shí)際相結(jié)合的，如果這個階段的任務(wù)已經(jīng)完成、形勢已經(jīng)發(fā)生變化，我們就要用新的東西替代它。這是一個自我揚(yáng)棄的過程，“揚(yáng)”是留下好的，“棄”就是要扔掉不好的。

由此可見，企業(yè)文化是育人的文化、是一種心態(tài)、是一種習(xí)慣和風(fēng)氣、是一種政治生態(tài)和利益結(jié)構(gòu)、是一個有生命的有機(jī)體、是一個循序漸進(jìn)的過程。企業(yè)文化不是手冊，不是標(biāo)語口號，也不是文體活動，這些都是企業(yè)文化的載體，是表現(xiàn)形式和手段，但還不是最主要、最根本的手段。所以看一個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)得怎樣，不要在手冊、標(biāo)語里找，而要到上述幾方面去找，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

企業(yè)文化是誰的文化？

“企業(yè)文化是企業(yè)家的文化、是一把手的文化、是領(lǐng)導(dǎo)文化”。這個說法對不對呢？這個說法部分正確，因?yàn)樗プ×藛栴}的首要因素或者關(guān)鍵因素。但實(shí)際上，企業(yè)文化是全員的文化。而領(lǐng)導(dǎo)文化、班子文化在這個文化中具有主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)有思路，企業(yè)就有出路。所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，其地位和作用在企業(yè)文化建設(shè)中顯然是首屈一指、舉足輕重的。

企業(yè)文化是上層領(lǐng)導(dǎo)者的文化。這個大家非常熟悉，我們說的一把手文化、企業(yè)家文化，就是指上層領(lǐng)導(dǎo)者文化。企業(yè)文化貫徹得不好，人們首先要?dú)w于一把手沒有以身作則、言行一致。言行一致與言行不一致是兩種不同的境界。如果企業(yè)或部門的主要領(lǐng)導(dǎo)者自以為是、頻繁越位、獨(dú)斷專權(quán)，就破壞了企業(yè)班子或整個企業(yè)良好的政治生態(tài)。不管你的初衷有多好，效果都會很糟糕。所以，作為正職、作為一把手，對這個問題要有足夠的警覺。你若不以身作則，你的被信任度就急劇下降，一般人們不會抵抗你，但會消極怠工，大路朝天，各走半邊，惹不起，躲得起。這證明他對你已經(jīng)完全失望。

什么叫領(lǐng)導(dǎo)干部？第一，領(lǐng)導(dǎo)是決策者，要保證決策的正確性、科學(xué)性、前瞻性，因?yàn)橐粋€好的決策，其受益期非常持久；第二，領(lǐng)導(dǎo)是教練，要培養(yǎng)、教育他的副職和中層，培養(yǎng)可以替代他的人；第三，領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計師和控制者，要控制整個系統(tǒng)，讓它良性運(yùn)轉(zhuǎn)；第四，領(lǐng)導(dǎo)是授權(quán)者，要向副職和中層授權(quán)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的定位，首先是個好的決策者、好的教練、好的設(shè)計師、好的授權(quán)者。

領(lǐng)導(dǎo)者作為正職，要有自知之明。什么是自知之明？有些人認(rèn)為自己當(dāng)一把手是本該如此，不可取代。但事實(shí)并非如此。在一個大的企業(yè)或組織當(dāng)中經(jīng)常藏龍臥虎，能夠擔(dān)當(dāng)一把手的往往不只一個人，而是一批人。但一把手只能有一個，必須要選一個出來，這里面就有一個機(jī)緣巧合?？赡苣阍谶@個時候某一個方面特別突出，或者你在同一條件下與上級關(guān)系親密一點(diǎn)，或者你年紀(jì)正好，等等，這一般叫運(yùn)氣。具有正職領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人不止你一個，你一定要明白這一點(diǎn)，如果不明白這一點(diǎn)，自認(rèn)為老子天下第一，對班子里的其他人不尊重，班子里的生態(tài)就會迅速被破壞。第二種情況，你有一把手的素質(zhì)，但沒有坐到一把手的位置，這種情況下你的心態(tài)要平衡，既然組織沒有選你做一把手，如果你有做一把手的能力，那么在做二把手三把手四把手乃至十把手時，如果做得非常優(yōu)秀、非常到位，才能反證你具有做一把手的能力。因?yàn)槟軌蜃龊镁植康娜耍欢ㄊ蔷哂腥钟^念的人?！安恢\全局者不足以謀一役”就是這個意思。作為副職領(lǐng)導(dǎo)，要有一把手的素質(zhì)、能力和眼光，也要有一把手的手段，把我們的分管工作做好，推進(jìn)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但是，通常政治生態(tài)是怎么被破壞的呢？首先，正職和一把手升到一定程度就開始自我膨脹，就開始抬高自己、貶低別人，內(nèi)部的生態(tài)就逐漸被破壞。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子里，如果主角選了你，你就要演好最佳主角，如果選你當(dāng)了配角，那也要當(dāng)最佳配角，這是很高的層次。所以我們即使做了副職、做了下級，也要有最佳配角的意識、能力、素質(zhì)和眼光。

企業(yè)文化是中層領(lǐng)導(dǎo)者的文化。為什么這么說呢？老百姓常說：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來?！鄙狭翰徽皇峭嵝保辛翰徽鸵瓜聛?，這是因?yàn)橹辛罕容^多，所以說中層決定成敗。部長、主任是中層，進(jìn)一步講，副職也是中層。在制造業(yè)，豐田是有發(fā)言權(quán)的，豐田有句名言：“真正成功的企業(yè)變革一定是從中層開始的?！苯夥艖?zhàn)爭三大戰(zhàn)役是誰打的？毛澤東等三個人在作戰(zhàn)室指揮，五大書記是最上層。中層是誰？各大戰(zhàn)場的將帥們，仗是他們打的。解放軍的仗是打配合，圍這個打那個，以保證戰(zhàn)爭的勝利。蔣介石怎么打的？他的將領(lǐng)也很優(yōu)秀，像杜聿明等人都是抗日名將，但為什么和共產(chǎn)黨打就不行了？因?yàn)橹袑痈髯远荚诒４鎸?shí)力，根本調(diào)不動，即使是蔣介石也調(diào)不動，親自督戰(zhàn)也不行。原因是蔣介石也在破壞他自己的政治生態(tài)，他排除異己，分嫡系非嫡系，厚此薄彼。所以蔣介石說：“我們不是共產(chǎn)黨打倒的，我們是國民黨打倒的。”他的部下說：“是你蔣介石自己打倒的。”

那么中層是干什么的呢？第一，中層是執(zhí)行者，上層決策要靠中層執(zhí)行。執(zhí)行中不是大事，就不要事事請示。像三大戰(zhàn)役這么大的事，毛主席就指示前委：“情況緊急，你們相機(jī)處置，不必事事請示?！笔Y介石親自飛到前線，一會兒飛這兒，一會兒飛那兒，讓人家都不知道這仗該怎么打。第二，中層是報告人。中層要將執(zhí)行中的情況及時主動報告上級，這樣領(lǐng)導(dǎo)才會隨時知道你做些什么，才能了解具體情況。第三，中層和上層之間，不要挑剔他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)而你沒有當(dāng)成。他能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)肯定有比你高明的地方，有比你突出的方面。管理專家戴明博士說，工程問題中95%的問題是人際關(guān)系問題。而上下級關(guān)系是最重要的人際關(guān)系，尤其是等級授權(quán)的體制下。你是上級的替身，你是職責(zé)的代理人，職責(zé)交給你了，你就要代理好，你做好了，上下級的關(guān)系也就搞好了。如果上司有錯，作為下級，你要為上司的過錯補(bǔ)臺，彌補(bǔ)上司過錯的損失。你要掌握處理上下級關(guān)系的技巧和策略。實(shí)事求是也要講究方法。

講一個有關(guān)堅持實(shí)事求是的故事：有一個國王，他有一只眼睛瞎的，一只腳是跛的，但是國王特別愛美，喜歡找人給他畫像。于是他找了一些宮廷畫家給他畫像。第一位實(shí)事求是地把他的瞎眼和跛腳畫出來了。結(jié)果被國王以“丑化本王”的罪名殺掉了。第二個畫家則把他的那只瞎眼畫成睜開的了，跛腿拉直了，畫中的國王風(fēng)流倜儻，結(jié)果被以“嘲諷本王”罪也殺掉了。第三位畫家的畫，國王看后非常高興，還重獎了他，因?yàn)樗嫷氖菄跽卺鳙C瞄準(zhǔn)，瞎眼睛作瞄準(zhǔn)——跛腿踩在石頭上，張弓搭箭，英姿煥發(fā)。實(shí)事求是不要學(xué)第一、二個畫家，而要學(xué)第三個畫家。作為中層領(lǐng)導(dǎo)，首先要學(xué)會站在上級的角度做好下級。第二要學(xué)會站在下級的角度當(dāng)好上級。第三要學(xué)會站在全局的角度搞好局部，各個部門是局部，各分公司也是局部，企業(yè)是個大家庭，企業(yè)的事是大家共同的事，大家就要互相配合，要互相協(xié)助，不能各掃門前雪。第四要學(xué)會站在其他部門的角度，做好本部門的工作?？茖W(xué)發(fā)展要靠整體優(yōu)、系統(tǒng)優(yōu)，單靠局部優(yōu)很難科學(xué)發(fā)展。唯物辯證法認(rèn)為，部分離開整體就不是部分。所以我們的企業(yè)、我們的部門要按照系統(tǒng)最優(yōu)化工作，為整體最優(yōu)努力，要有全局意識、系統(tǒng)意識，既要做好本職工作，也要做好大局工作。

企業(yè)文化是員工的文化。因?yàn)閱T工也是文化的主體。毛澤東說：“群眾往往是英雄，而我們自己往往幼稚可笑?！敝袊糯枷爰艺f：“民為水，君為舟。水能載舟，亦能覆舟?！薄懊駷橹兀秊檩p，社稷次之?！边@些話都強(qiáng)調(diào)了基層群眾的重要性。企業(yè)家豐田說：“豐田的汽車98%是由員工的合理化建議凝聚而成?！蓖ㄟ^員工建議不斷改進(jìn)、完善，所以豐田創(chuàng)造的汽車比美國三大汽車的總和還要多。雷諾日產(chǎn)老總戈恩有個說法：“企業(yè)管理的答案在現(xiàn)場當(dāng)中，員工都知道?！必S田汽車一年的合理化建議達(dá)60萬條。這是20世紀(jì)90年代末的數(shù)據(jù)。共產(chǎn)黨講群眾路線，從群眾中來，到群眾中去。企業(yè)文化建設(shè)也是這樣?，F(xiàn)代管理學(xué)有個新的理論，叫“人人都是經(jīng)營者，人人都是管理者，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者”，即每個人都有領(lǐng)導(dǎo)能力，每個人都有經(jīng)營能力，每個人都有管理能力。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常不把基層員工放在眼里，這種態(tài)度是不對的。所以企業(yè)文化不只是上層領(lǐng)導(dǎo)的文化，也是中層領(lǐng)導(dǎo)者的文化，是基層職工自己的文化。

企業(yè)文化是全員的文化。在企業(yè)文化建設(shè)中，上層的人擔(dān)當(dāng)上層的責(zé)任，中層的人擔(dān)當(dāng)中層的責(zé)任，基層的員工擔(dān)當(dāng)基層的責(zé)任，從而形成一個動車組的文化、動車組的戰(zhàn)略、動車組的追趕。公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個自上而下的過程，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，自上而下是最佳狀態(tài)，因?yàn)橘|(zhì)量高、行動快、效果好。同時企業(yè)文化也是自下而上的過程，這個過程一刻也不能停止。自上而下與自下而上這兩個過程相互作用，既互相適應(yīng)，也相互推動，會推動領(lǐng)導(dǎo)人向著自由、民主、開放的方向發(fā)展。所以企業(yè)文化一定是一個全員的文化，他的建設(shè)過程是自上而下與自下而上相互結(jié)合的運(yùn)動過程。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有以身作則，你定制度自己卻不執(zhí)行，這樣的領(lǐng)導(dǎo)就不是個合格的領(lǐng)導(dǎo)，這個企業(yè)衰落是遲早的事。

建設(shè)全員的企業(yè)文化，溝通非常重要。包括領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部成員之間的溝通，上下級之間的溝通，部門內(nèi)部人員的溝通和基層人員的溝通。有很多事是因?yàn)闇贤ú粫?、信息不暢造成的。建立良好的團(tuán)隊，溝通是一個有效的手段，我們一定要有一種溝通的本領(lǐng)。按管理學(xué)的說法，溝通可以解除上下級之間、人與人之間、部門與部門之間的很多障礙。但是我們?yōu)槭裁礈贤ú涣四兀繛槭裁聪霚贤ǖ娜藴贤ú涣四?？因?yàn)樵跍贤ㄉ嫌姓`區(qū)：一是溝通者不能容納不同的意見和思維，不愿意和想法不一樣的人溝通。其實(shí)跟不同意見的人溝通，眼界才會擴(kuò)展、心胸才會開闊；相同的人在一起溝通，固定思維必然會強(qiáng)化，不能擴(kuò)展不同的思維。二是領(lǐng)導(dǎo)與下級溝通放不下架子，放不下架子就很危險，領(lǐng)導(dǎo)的威信是需要個人智慧和人格魅力建立起來的，而不是僅憑職位。三是溝通者比較自卑，自卑者通常是下級，有的人走到領(lǐng)導(dǎo)辦公室門前猶豫不決就走了，還有的人見到領(lǐng)導(dǎo)以后要繞著走，不自信的人的智慧一定會打折扣。四是溝通者沒有溝通技巧，結(jié)果溝通也不好。有資料顯示，在信息溝通中語言的作用占8%，聲音和節(jié)奏占27%，表情占65%，所以表情很重要，溝通一定要真誠。良好的溝通可以消除誤解、增進(jìn)共識，團(tuán)隊凝聚力、感召力會大大增強(qiáng)。每一個領(lǐng)導(dǎo)者無論是上層還是中層，都需要有兩種能力，一是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的能力，二是和其他部門人員共同完成業(yè)務(wù)的能力。所以全員文化要求上中下一定要有良好的溝通，消除誤解，減少信息的空白，達(dá)到信息的共享，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源的共享。溝通這個手段、方法，我們一定要學(xué)會，并且經(jīng)常加以運(yùn)用。

企業(yè)文化該怎樣“化”？

企業(yè)文化以文化人，怎樣“化”才能夠有效落實(shí)到位呢？在實(shí)踐中有兩種總結(jié)。第一種稱作“四化”，即內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、物化于效。能做到這四化，企業(yè)文化的生命力和活力都有了，企業(yè)的軟實(shí)力競爭力就自然成長了。不然，企業(yè)文化的根就會枯萎，企業(yè)文化的樹就長不起來。

內(nèi)化于心。為什么我們要強(qiáng)調(diào)內(nèi)化于心呢？宗教里也有內(nèi)化于心，所有的宗教，都會關(guān)注人的生死及人死后的待遇問題。因?yàn)槿瞬坏P(guān)注自己的生與死，而且還在意自己死后是上天堂，還是下地獄呢？或是讓油鍋煎炸呢？還是其他的待遇？人人都關(guān)注自己的生死，你說你不關(guān)注？你生病的時候就知道你有多么關(guān)注了。無論你是多么厲害的人，像張飛當(dāng)年那么勇猛的人，孔明問他：“你就沒有什么怕的嗎？”張飛說：“不怕，天不怕，地不怕?！笨酌髡f：“你有一樣?xùn)|西，肯定害怕。”張飛說：“不怕?！笨酌鹘o他寫了一個“病”字，張飛一看，馬上就哭了。因?yàn)樗?jīng)窮困潦倒，生病的時候非常難過。那么我們黨建政工、企業(yè)管理、企業(yè)文化能不能做到吸引大家呢？哀莫大于心死，一個人心死了，你就救不活了。一個企業(yè)精神死了，文化死了，這個企業(yè)就像一具空殼。但是一個企業(yè)如果有優(yōu)秀的文化，無論到了多么艱難的地步，它都一定能夠再生。一個人也是這樣，如果他勤奮努力，他就一定會有改變命運(yùn)的時候，叫有志者事竟成。那么怎么內(nèi)化于心呢？我們叫做抓住熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)。如果抓住員工、企業(yè)、班組在發(fā)展中的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)并加以解決，就可以打動員工的心靈。

固化于制。一定要把企業(yè)文化融化在銷售、人才、研發(fā)等制度當(dāng)中。要用企業(yè)文化體系審計、清理一下我們的各項制度，體現(xiàn)好的堅持，體現(xiàn)不好的修正，沒有的增加。不然的話，企業(yè)文化就成了魂不附體的游魂了。有個分粥的故事，說明了制度建設(shè)的重要性。固定讓一個人給其他人分粥，關(guān)系好的他就給多分點(diǎn)，關(guān)系不好的他就給少分點(diǎn)，把最好的留給自己。后來大家說，這樣不行啊。于是就改為每個人輪流分粥，因?yàn)槊總€人都怕輪到別人掌勺子時給自己少分一點(diǎn)，所以每次分給別人時就比過去公平多了，但他仍然會把最多的留給自己，還是不公平。第三次，又改為讓輪流分粥的人最后一個取粥，這樣一來，分粥的人就要盡量做到分得公平些，不然多的讓別人取走了，自己留下來的肯定是最少的。制度保證了分粥的公平。所以企業(yè)文化建設(shè)一定要與制度建設(shè)相融合、相匹配。制度制定和執(zhí)行不能與企業(yè)文化引導(dǎo)的方向相違背。

外化于行。企業(yè)文化在本質(zhì)上是實(shí)踐的。企業(yè)文化的生命在于行動、在于實(shí)踐。

物化于效。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動、對員工素質(zhì)的提高、對企業(yè)競爭力的增強(qiáng)等，最終要用效果來評價。優(yōu)秀的企業(yè)文化之花會結(jié)成物質(zhì)文明、精神文明、政治文明、社會文明和生態(tài)文明之果。

第二種總結(jié)稱作五大路徑。

心理認(rèn)同。使我們的員工從內(nèi)心最大限度地認(rèn)同我們的文化，形成共識，形成共同愿景。心理認(rèn)同才能同心同德。

利益驅(qū)動。人們奮斗的一切，都直接或間接地與其利益相關(guān)。獎勤罰懶、懲惡揚(yáng)善、績效考核、激勵約束等在利益引導(dǎo)上要與企業(yè)文化建設(shè)或以文化人的方向相一致。

強(qiáng)力推進(jìn)。多換思想少換人，不換思想就換人，你執(zhí)行不了、推進(jìn)不了，給你時間改進(jìn)，你還不改進(jìn)就讓位，不能等待徘徊浪費(fèi)時間。

良知喚醒。良知喚醒就是要激活員工的是非感、正義感、榮辱感、善惡感、敬畏感等。良知喚醒首先要有感恩之心。感恩于父母的養(yǎng)育，感恩于師長的教誨，感恩于同事的幫助，等等。感恩是相互的，上級和下級要相互感恩，領(lǐng)導(dǎo)和群眾也要相互感恩，企業(yè)和員工也要相互感恩。但是現(xiàn)在有很多人，你提拔了我，我感恩；你批評處分了我，我就不感恩，就要報復(fù)，這是比較狹隘的。對于感恩的話題，臺灣有個高僧叫凈空大師，他從另一個角度講了感恩：“感激傷害你的人，因?yàn)樗ゾ毩四愕囊庵?；感激欺騙你的人，因?yàn)樗黾恿四愕囊娮R；感激遺棄你的人，因?yàn)樗虒?dǎo)你自立；感激絆倒你的人，因?yàn)樗麖?qiáng)化了你的能力；感激斥責(zé)你的人，因?yàn)樗龠M(jìn)了你的智慧；感激所有讓你堅定成長的人。感恩猶如心靈的泉水源源不斷，她滋潤心靈干涸，她讓生命充滿生機(jī)，洋溢朝氣，遍灑陽光?！?/p>

以建設(shè)性沖突構(gòu)筑和諧企業(yè)文化。矛盾是普遍存在的。企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵是如何處理好組織內(nèi)部的沖突，尤其是班子內(nèi)部的矛盾和沖突。好的班子不是一個什么事都一致的班子，如果什么都一致，那一定是假裝出來的一致。好的班子是有時候一致，有時候不一致，在不一致中去尋找一致，這個班子整體才是個真實(shí)的班子，是個有戰(zhàn)斗力的班子。因此，上下級之間、班子成員之間，要做哪幾件事才能化解沖突呢？第一，要學(xué)會在不同意見和反對意見當(dāng)中，做出正確的決策，這樣的班子才是好班子，這樣的團(tuán)隊才是好團(tuán)隊。第二，要學(xué)會在不同利益和相反利益表達(dá)當(dāng)中統(tǒng)籌兼顧。現(xiàn)在利益已經(jīng)多元化，一改革就涉及到利益，動利益的時候要為了維護(hù)整體而舍得放下，舍得放下才會獲得更大的利益，求得更大程度上的發(fā)展。第三，要學(xué)會在多元思想、多元視野中凝聚共識。好的班子承認(rèn)矛盾，并會用構(gòu)建比較好的體制、機(jī)制、文化來化解這些矛盾。第四，最重的是要學(xué)會把組織的沖突轉(zhuǎn)化為具有建設(shè)性的沖突，而避免破壞性的沖突。一個心胸博大的領(lǐng)導(dǎo)者，無論你在高層還是中層，都要接受各種意見，要有一種把組織性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突的能力，要把不同意見當(dāng)作一種財富來珍惜，而不能夠只聽得進(jìn)相同意見，而一聽到不同意見就火冒三丈。

在一個組織當(dāng)中，我們經(jīng)常遇到一個問題，即“誰說了算”，是黨委書記說了算，還是廠長說了算？是董事長說了算，還是總經(jīng)理說了算？如果能嚴(yán)格劃分也行，但往往有時候分不清，怎么辦呢？這就要先問是非，再論成敗。誰說得對，就聽誰的，這是關(guān)鍵。因?yàn)橹挥姓_的決策，才能做正確的事情。我們最大的失誤是決策失誤，最大的損失是決策失誤的損失。首先要做正確的事，然后才是正確地做事，這是管理學(xué)當(dāng)中最重要的一條規(guī)律。在一個組織當(dāng)中矛盾無處不在。因?yàn)橹挥写嬖诓灰恢?，存在有反對意見，我們才能作比較，才能相互證明。矛盾涉及好多方面，首先是目標(biāo)的矛盾，包括集體的目標(biāo)和個人的目標(biāo)、整體的目標(biāo)和部分的目標(biāo)；其次是利益的沖突，涉及集體利益和個人利益、眼前利益和長遠(yuǎn)利益；第三是人事的沖突，任人為賢還是任人為親；第四是部門矛盾，部門之間存在著資源競爭，怎么樣才能實(shí)現(xiàn)資源共享，怎樣才能實(shí)現(xiàn)投入最小效益最大等。對資源、權(quán)力、責(zé)任的分配如果不到位就會產(chǎn)生矛盾，如果矛盾處理不好，這個團(tuán)體就會瓦解。要解決這些矛盾必須建立合理的制度體系，使制度體系和文化體系互相匹配。制度合理，可以使好人更好地干好事情；制度不合理，可以把好人變成壞人。

在一個組織或企業(yè)中，造成矛盾和沖突的原因主要有三個方面：第一，溝通不暢形成誤解，造成信息的死角、信任的缺少，這種情況通過溝通一般就能夠解決。第二，批評不當(dāng)造成傷害，人們常常用負(fù)面的思維去看待人，缺乏肯定和鼓勵，解決方法就是在該表揚(yáng)的時候，不要吝惜表揚(yáng)。有句諺語：“豬多次得到表揚(yáng)，它也會上樹?！碧貏e是自信心不足的人，如果經(jīng)常表揚(yáng)他，就會大大激發(fā)他的創(chuàng)造性。第三，推過攬功，有成績就往自己身上攬，有問題就往別人身上推。《從優(yōu)秀到卓越》認(rèn)為，真正優(yōu)秀的企業(yè)、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，有成績他看窗外——看上級，看下級，看合作的同事，把功勞看作是別人的；有問題他看鏡子——看自己，找自己的毛病。所以一個杰出的團(tuán)隊也會有沖突，但他們會把沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突；而平庸的團(tuán)隊總是在掩飾沖突，導(dǎo)致沖突僵持不下，成為破壞性的沖突。平庸團(tuán)隊的文化很差，政治生態(tài)沒有安全感，導(dǎo)致人們不敢說真話。要打破這種狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要放下面子，打破心中的城墻。怎么打破呢？就是要建設(shè)開放、民主、透明的環(huán)境，我們的企業(yè)文化、我們的黨建政工、我們的領(lǐng)導(dǎo)者，都要為打破心中這座城墻而作出努力。優(yōu)秀的企業(yè)文化，會把不同意見當(dāng)作一種財富，不論你多么有能力，人們也應(yīng)相互支持、相互容納。這樣的團(tuán)隊，才會讓其中的每個人心情舒暢、樂在其中。