摘要：根據(jù)國際經(jīng)驗，商業(yè)銀行通過流程再造，實行各項業(yè)務的集中經(jīng)營管理，是商業(yè)銀行降低經(jīng)營成本、提高工作效率、加強風險控制、實現(xiàn)專業(yè)化和集約化經(jīng)營的必由之路。近年來，我國各主要商業(yè)銀行通過股份制改革和組織經(jīng)營管理體制的再造，逐步實現(xiàn)了各主要業(yè)務的集中經(jīng)營和管理，取得了一定的成績，但也出現(xiàn)了一些新問題，文章以商業(yè)銀行國際業(yè)務集中經(jīng)營為例，深入探討提高商業(yè)銀行集約化經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的對策。

關鍵詞：商業(yè)銀行；國際業(yè)務；集中經(jīng)營

一、業(yè)務集中處理后產(chǎn)生的新問題

銀行國際業(yè)務集中處理，在降低經(jīng)營成本，提高工作效率，加強風險控制的同時，在實際執(zhí)行過程中也產(chǎn)生了一些新的問題。

（一）影響了對客戶尤其是對大戶的服務效率

銀行國際業(yè)務集中處理后，銀行內(nèi)部按前、中、后臺形成了更加明晰的功能分工，前臺是面向客戶的營銷部門、中臺是風險控制部門、后臺是操作部門，專業(yè)化的分工協(xié)作，雖然從理論上說是有利于降低成本提高工作效率，但是，業(yè)務集中處理，一方面造成客戶在地域上遠離銀行專業(yè)人員，會在一定程度上降低客戶辦理業(yè)務的效率，如果客戶咨詢業(yè)務時不能得到專業(yè)的答復，更可能引起客戶不滿，嚴重時會導致銀行客源流失；另一方面，銀行內(nèi)部也產(chǎn)生了前、中、后臺之間的溝通協(xié)調(diào)問題，如果處理不好，會直接影響到對客戶尤其是對大戶的服務和維護，影響到營銷效率，而客戶維護不好甚至流失，銀行的中間業(yè)務收入就會減少，直接影響到銀行利潤的實現(xiàn)。

（二）對前臺營銷人員的隊伍建設造成較大沖擊

在國際業(yè)務集中處理的初期，各級行原熟悉國際業(yè)務尤其是國際結算業(yè)務的員工大多數(shù)會轉(zhuǎn)崗到前臺營銷隊伍，從而充實了營銷隊伍，彌補了原客戶經(jīng)理大多不熟悉國際業(yè)務的缺陷。但是實行國際結算業(yè)務集中處理后，國際結算業(yè)務由全行單證中心集中統(tǒng)一處理，除單證中心外的各級行要不斷培養(yǎng)出熟悉國際結算業(yè)務的國際業(yè)務從業(yè)人員，尤其是前臺營銷人員，難度加大，這不利于各級行國際業(yè)務從業(yè)隊伍的建設，也不利于各級行客戶經(jīng)理學習、熟悉國際業(yè)務，從而將影響到各級行對外向型企業(yè)客戶的營銷和服務。

（三）較大地影響了各級行國際業(yè)務的營銷能力、營銷積極性和營銷效果

首先，國際業(yè)務集中處理后，各行所有貿(mào)易融資業(yè)務，均需經(jīng)過信貸部門審批；所有外匯業(yè)務產(chǎn)品，均由公司業(yè)務人員為主進行營銷；各級行國際業(yè)務人員技術含量下降，部門職能弱化，導致國際業(yè)務部門的業(yè)務推動能力下降，有些行還取消了二級甚至一級分行以下的國際業(yè)務部的建制，結果造成基層行在組織架構與業(yè)務資源兩方面都缺乏推動貿(mào)易融資業(yè)務發(fā)展的手段與能力。

其次，國際業(yè)務集中處理后，由于大部分信貸審批人員對國際業(yè)務不夠熟悉了解，存在畏難情緒，擔心審批過程中不能把握相關風險，他們在具體業(yè)務審批過程中不知道應審核什么、該怎樣審核，常常把貿(mào)易融資業(yè)務視同貸款業(yè)務審核，因而在一定程度上影響了貿(mào)易融資業(yè)務的時效性。同時，由于業(yè)務分工與考核激勵機制尚未相應配套，對信貸部門而言，審批貿(mào)易融資業(yè)務，承擔了貿(mào)易融資業(yè)務信貸風險，但并沒有相應收益，即信貸人員所謂的“有成績是國際業(yè)務部門的，出風險是信貸部門的”。由于貿(mào)易融資業(yè)務內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加，業(yè)務時效性受到影響，會造成部分業(yè)務流失。

再次，業(yè)務集中處理，原國際結算骨干人員脫離審單工作，充實和加強營銷隊伍后，由于面對的不僅是國際業(yè)務的營銷，更重要的是本幣業(yè)務的營銷，營銷重點發(fā)生變化，最終未必實現(xiàn)加強國際業(yè)務營銷的初衷。

最后，由于業(yè)務集中處理后，一線營銷人員越來越少接觸實際的單證操作，缺乏較深厚的專業(yè)知識和經(jīng)驗，在營銷過程中可能無法對客戶提出的業(yè)務細節(jié)問題給出專業(yè)答復，將直接影響營銷效果。

二、對策建議

針對國際結算業(yè)務集中處理后產(chǎn)生的一系列不利于業(yè)務發(fā)展和效益提高的新問題，筆者認為，商業(yè)銀行應當進一步采取相應對策和措施。

（一）單證業(yè)務的集中處理不宜追求一步到位

單證業(yè)務的集中處理需根據(jù)客觀環(huán)境的發(fā)展變化，有步驟、分階段地平穩(wěn)實施，以順利地渡過銀行分支機構之間以及銀行與客戶之間的調(diào)整磨合期。對于業(yè)務量大的大型銀行也可考慮按區(qū)域設立幾個分中心或?qū)橐恍┐罂蛻粼O立大客戶服務分中心，以提高對優(yōu)質(zhì)客戶的服務效率和服務水平，真正建立“客戶中心型”的流程組織。

（二）提高電子化水平，加大科技支持力度

國際大銀行實行國際業(yè)務集中處理，都是以其較先進的科技產(chǎn)品和網(wǎng)絡技術為依托的，可是國內(nèi)一些銀行在自身電子化水平還比較低的情況下，就開始推行業(yè)務集中處理，結果不得不以犧牲效率或降低對客戶的服務水準為代價。為了真正提高業(yè)務集中處理的效率，各行應加強與業(yè)務集中處理相關的核心業(yè)務處理系統(tǒng)、影像創(chuàng)建和文件傳輸系統(tǒng)及其它相關配套系統(tǒng)的建設，構建較先進的國際業(yè)務集中處理平臺時捕捉并予以內(nèi)化為審計實施的項目。

（三）完善考核機制，加強部門間的協(xié)調(diào)配合

許多商業(yè)銀行國際業(yè)務實行集中處理后，所有外匯業(yè)務產(chǎn)品，均由公司業(yè)務人員為主進行營銷，所有貿(mào)易融資業(yè)務，均需經(jīng)過信貸部門審批，取消了國際業(yè)務部門原貿(mào)易融資業(yè)務的日常管理與業(yè)務審批職能，改為由信貸審查部門負責企業(yè)的資信狀況、財務狀況和經(jīng)營管理狀況的最終審核并決定是否辦理貿(mào)易融資業(yè)務。這些部門職能調(diào)整后，國際業(yè)務部門職能進一步專業(yè)化，國際業(yè)務經(jīng)營進一步本外幣一體化，貿(mào)易融資業(yè)務能否發(fā)展主要取決于公司部門和信貸部門對貿(mào)易融資業(yè)務的重視與配合程度，除了要提高全行對貿(mào)易融資業(yè)務重要性的認識外，還應建立起相應的考核和激勵機制，建立起部門間責任共擔、利益共享的機制，加強部門間的溝通、協(xié)調(diào)和配合。

（四）加強對前臺營銷人員的業(yè)務知識培訓，加強隊伍建設

為了彌補國際業(yè)務尤其是國際結算業(yè)務集中處理后，各級行的國際業(yè)務從業(yè)人員尤其是負責前臺業(yè)務營銷的客戶經(jīng)理不了解、不熟悉國際結算業(yè)務、貿(mào)易融資業(yè)務和外匯資金業(yè)務的狀況，要加大對這些人員的業(yè)務培訓力度，創(chuàng)造機會讓這些人員到單證中心、資金營運中心去深入學習并實踐國際結算業(yè)務和外匯資金業(yè)務的具體操作流程，提高認識水平，從而提高整個客戶經(jīng)理隊伍的國際業(yè)務素養(yǎng)，不斷提高本外幣業(yè)務的綜合營銷能力。

（五）應經(jīng)濟合理地選擇單證中心的地理位置

從真正節(jié)約成本的角度出發(fā)，中資銀行單證中心的設立，應像國際大銀行一樣將全行的單證中心設在人力成本和場地等辦公成本都相對低廉的二線地區(qū)、二線城市，而不是像現(xiàn)在國內(nèi)的某些銀行一樣，將其設在人力和辦公成本都比較昂貴的一線中心城市，甚至是各行的總行所在地，這與國際上著名的跨國銀行設立單證處理中心的初衷是完全背道而馳的，并不能很好地實現(xiàn)節(jié)約經(jīng)營成本的目的。

總之，對我國商業(yè)銀行而言，究竟應該在多大程度、多大范圍內(nèi)對業(yè)務進行集中處理才是最優(yōu)的，還有待各行視各自的實際情況而定，并根據(jù)情況的變化及時做出相應的調(diào)整。（作者單位：蘇州大學東吳商學院）

參考文獻

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