摘 要：層層轉(zhuǎn)包和以包代管的行為，對項目管理有著極大的制約，也不利于保證工程質(zhì)量。文章結(jié)合目前形勢，就層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為的危害以及應采取的措施，進行了探討，以確保工程項目各項目標的順利實現(xiàn)。

關鍵詞：工程項目 工程質(zhì)量 嚴格審查

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-259-01

工程分承包管理是項目管理的一項重要內(nèi)容，是確保工程質(zhì)量的重要前提。中華人民共和國《建筑法》明確規(guī)定：“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，禁止分包單位將其承包的工程再分包”。法律的規(guī)定是明確的，承包與分包的關系是直接的、面對面的，這樣有利于工程項目的管理尤其是人員管理，有利于問題和爭議的及時解決，有利于施工質(zhì)量、安全資金的保證，有利于竣工投產(chǎn)后的保修服務。而在現(xiàn)實的工程管理中，層層轉(zhuǎn)包、以包代管的行為卻屢禁不止，每一層都在以追求最大經(jīng)濟利益為目的，而不是投身于真正的項目管理中，層層收取管理費，最上層管不著最下層。到了最后一層的分包單位，為了獲取自身的一點利潤，其后果必然會導致粗制濫造、偷工減料，從而導致工程質(zhì)量等級的降低，甚至于是不合格工程、豆腐渣工程。

項目管理是一項綜合性、全方位的管理工作，之所以需要建設、施工、監(jiān)理、檢測等各方建設管理一個項目，其目的就是確保施工質(zhì)量、安全不出隱患，為使用單位創(chuàng)建合格滿意的工程和提供優(yōu)質(zhì)的服務。而承包單位層層轉(zhuǎn)包和以包代管的行為，卻是制約項目管理目標實現(xiàn)的一顆毒瘤，若不拔除，則會生根發(fā)芽，共同仿效。那么，如何杜絕層層轉(zhuǎn)包和以包代管的行為、確保工程質(zhì)量呢？筆者認為應采取以下幾個方面的措施：

一、建立承包單位檔案管理制度

對承包單位在項目管理過程中的人員到位、分包管理、施工進度、質(zhì)量、安全以及是否服從管理等行為進行檔案管理，由建設、監(jiān)理等單位進行定期考核和定期公布，考核結(jié)果計入檔案。通過檔案管理來規(guī)范承包單位的各種行為，分析承包單位的管理能力，并作為承包單位今后承攬工程的依據(jù)。

二、落實投標文件中確定的項目管理人員

在實際的項目管理中，會碰到以下幾種現(xiàn)象：承包單位在投標文件中確定的是一組項目管理人員，而實際施工中卻是另外一組項目管理人員，或者是現(xiàn)場只有分包單位的管理人員（以包代管），或者是一個管理人員兼著多個項目的管理工作，人員流動性大，結(jié)果是誰也不負責任，誰也不盡義務，管理機構(gòu)也就成了一個空架子。因此，落實項目管理人員尤其是落實項目經(jīng)理和五大員的到位情況是非常必要的，抓住了主要的管理人員就等于抓住了管理命脈，就等于理順了管理途徑，就像前面所說的直接的、面對面的管理有利于問題和爭議的及時解決。建設、監(jiān)理等單位一定要定期檢查項目管理人員的到位情況和管理實施情況，發(fā)現(xiàn)問題及時通報，并采取各種措施督促承包單位改正。同時應審查管理人員資質(zhì)，確保滿足工程管理需要，對于主要管理人員的變更必須經(jīng)建設單位同意后實施或者按照合同條款執(zhí)行。只要項目管理人員到位了，管理渠道也就暢通了，各項工作和各項制度就能夠得到有效落實，工程的進度、質(zhì)量、安全等指標也就有了保證。

三、對進場施工隊伍進行嚴格審查把關

施工隊伍作為操作層，是工程項目的直接實施者，其施工能力的高低直接決定著工程質(zhì)量的優(yōu)劣。從目前來看，建設、監(jiān)理單位對進場隊伍的審查把關還是有所欠缺的，有種不知該如何把關的難處，承包單位一表態(tài)都是自己的隊伍就都進來了，導致的后果必然是管理難度的加大和不安定因素的增加。筆者認為建設、監(jiān)理等單位應把這項工作作為重中之重來抓，重點審查施工隊伍隸屬關系，可以通過分包協(xié)議審查、電話調(diào)查、進場人員資質(zhì)、行政關系和工資表審查相結(jié)合的方式，來確定進場隊伍和承包、分包方之間的關系，從而確定是否存在層層轉(zhuǎn)包行為。同時通過審查來分析施工隊伍的能力，增大施工隊伍的透明度，對今后優(yōu)選施工隊伍也有著很大幫助。

四、對層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為加大處罰力度

首先，要嚴格履行施工合同。實踐證明，存在層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為的工程項目，在進度、質(zhì)量、安全等各個方面都會存在這樣、那樣的扯皮問題，建設單位找承包單位，承包單位找分包商，分包商再找下一個分包商。如此類推，其結(jié)果是導致了時間、空間的浪費。因此，建設、監(jiān)理單位應依據(jù)施工合同來管理和約束承包單位，狠抓承包單位的管理承諾，落實各項違約條款，從而把過程管理上升為合同管理，把被動管理轉(zhuǎn)化為主動管理。其次，要依據(jù)國家的法規(guī)條例制定配套的規(guī)章制度。并將制度真正落實到項目管理中，做到各司其職、各負其責、有法可依、有據(jù)可查，用制度管人，用制度管事，以此來杜絕層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為，保證工程項目的正常運行。

五、建設、監(jiān)理等單位要約束好自身行為

建設、監(jiān)理單位是工程項目的管理主體，在工程建設中起著舉足輕重的作用，因此一定要牢記各類重大質(zhì)量事故的教訓，約束好自身行為，按照國家法規(guī)條例的要求履行好自己的職責和義務，尤其是對層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為要堅決制止，不能睜一只眼閉一只眼順其自然、得過且過。同時在具體的項目管理中也應做到“三不當”原則：“不當介紹人、不當老好人、不當受賄人”，也就是說不因為個人關系去當工程的介紹人，不因為怕得罪人去當老好人，不因為一點好處去當受賄人。如果這些都做到了，那么層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為則無生存之地，也就自生自滅了。

以上是筆者對杜絕層層轉(zhuǎn)包和以包代管行為的一些粗淺認識，還有許多國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗需要我們?nèi)ゲ粩鄬W習。項目管理是一項全方位的管理工作，而層層轉(zhuǎn)包和以包代管則是對項目管理危害極大的產(chǎn)物。法律是無情的，前車之鑒、后事之師。讓我們開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目管理的實踐中不斷摸索，徹底鏟除層層轉(zhuǎn)包和以包代管這顆毒瘤，確保工程項目各項目標的順利實現(xiàn)。

參考文獻：

顏芳.創(chuàng)建學習型機關，提升企業(yè)核心競爭力，經(jīng)濟師，2012（10）

（作者單位：中石化中原油田普光分公司 河南濮陽 457000）

（責編：若佳）