摘 要：在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，薪酬的高低不僅只是滿足員工生活需要的保證，更是在相當(dāng)程度上成了衡量員工價(jià)值尺度及其社會(huì)地位的體現(xiàn)。隨著我國(guó)金融業(yè)的快速發(fā)展和不斷深化，未來(lái)社會(huì)對(duì)金融人才特別是金融高端人才的爭(zhēng)奪將更加激烈。國(guó)有商業(yè)銀行制定科學(xué)有效的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制，關(guān)系到其人才的招募和保留，也關(guān)系到國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略最終能否順利實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行 薪酬體系 薪酬改革

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）02-200-02

一、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系現(xiàn)狀

我國(guó)的五大行當(dāng)初在進(jìn)行股份制改造時(shí)，依照國(guó)務(wù)院及銀監(jiān)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)制定的有關(guān)文件，聘請(qǐng)了競(jìng)越、漢威特和美世等國(guó)際知名的咨詢機(jī)構(gòu)，運(yùn)用他們先進(jìn)的職位評(píng)估工具，參照市場(chǎng)水平，對(duì)他們的職位體系進(jìn)行了梳理與評(píng)估。首先，建立了績(jī)效工資制，以基本薪酬和績(jī)效薪酬為主；其次，制定了高管人員薪酬的考核與分配方法；再次，研究并制定了長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃；最后，還建立了高管收入的信息披露制度。應(yīng)該說(shuō)，新建的薪酬體系改變了原有的平均主義，形成了市場(chǎng)化的人力資源管理體制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)于留住和激勵(lì)員工具有重要的意義。

（一）以基本薪酬和績(jī)效薪酬為主的績(jī)效工資制

國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)在普遍采用的是基本薪酬加績(jī)效薪酬的工資制。其中，基本薪酬就是固定工資，工資與員工工作績(jī)效無(wú)關(guān)。實(shí)行崗位工資制，根據(jù)工作崗位的不同而有所區(qū)別，并隨著工齡遞增；而績(jī)效薪酬是浮動(dòng)工資，俗稱“獎(jiǎng)金”，主要是視員工工作任務(wù)的完成情況而有所區(qū)別，隨著工作業(yè)績(jī)的遞增而遞增。如中國(guó)銀行的員工薪酬主要由以下幾部分構(gòu)成：崗位工資、績(jī)效工資（中間業(yè)務(wù)獎(jiǎng)和存款獎(jiǎng)勵(lì)等）、各項(xiàng)津貼（交通補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、過(guò)節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)、住房公積金、補(bǔ)充公積金、補(bǔ)充養(yǎng)老金和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等）。員工分成了11個(gè)等級(jí)，新入行的員工為第11級(jí)，一級(jí)最高，在行內(nèi)員工隨著崗位級(jí)別的提升，崗位工資也不同幅度的增加。

中國(guó)工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行和交通銀行員工的薪酬也基本是由基本工資、績(jī)效工資和津貼這三大類構(gòu)成。五大行都將銀行的崗位分為若干個(gè)，保證責(zé)任和回報(bào)的相匹配。

（二）制訂高管薪酬分配及考核辦法

依據(jù)《金融類國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》，銀行高管的薪酬是由基本年薪、績(jī)效年薪、福利性收入及中長(zhǎng)期激勵(lì)收益等幾部分共同構(gòu)成。其中的基本年薪是由個(gè)人資歷情況、銀行規(guī)模和工齡等因素綜合決定，“辦法”確定的基本年薪在5到70萬(wàn)之間；績(jī)效年薪則與銀行利潤(rùn)、銀行規(guī)模、市場(chǎng)壟斷程度、國(guó)有控股程度、國(guó)家政策支持等因素相關(guān)；高管的福利性收入不宜與普通職工差別過(guò)大；中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃一般多采取股權(quán)激勵(lì)，需要10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才允許兌現(xiàn)，若在約定時(shí)間內(nèi)不在崗就收回股權(quán)。

此外，高管的薪酬還應(yīng)該參照社會(huì)的可參照標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)部門在制定和審核高管年薪時(shí)可考慮的參照標(biāo)準(zhǔn)主要有：社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水平、本單位員工工資水平、整個(gè)行業(yè)員工平均工資水平以及社會(huì)的平均工資水平等。例如相關(guān)管理部門應(yīng)規(guī)定銀行高管的工資應(yīng)不能高于單位員工平均工資水平、行業(yè)工資水平和社會(huì)工資水平的若干倍。

（三）研究建立長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃及高管收入信息披露制度

長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬是企業(yè)提供給其董事、監(jiān)事、高管以及有特殊貢獻(xiàn)的員工的一種分享公司成長(zhǎng)收益的獎(jiǎng)勵(lì)，是與股價(jià)增長(zhǎng)掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。為了引進(jìn)和留住高水平的人才，發(fā)展公司戰(zhàn)略，促進(jìn)公司長(zhǎng)期發(fā)展和股東價(jià)值的最大化，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行開始研究并建立對(duì)在職的公司董事、監(jiān)事、高管人員和有突出貢獻(xiàn)的人才實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。

根據(jù)“辦法”規(guī)定，國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬的計(jì)算和審批流程應(yīng)合理，信息應(yīng)該透明公開，并廣泛接受社會(huì)的監(jiān)督。國(guó)有商業(yè)銀行高管年薪應(yīng)有事后監(jiān)督機(jī)制。銀監(jiān)會(huì)等有關(guān)部門應(yīng)充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，不定期地對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行高管的年薪發(fā)放情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查。

二、我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系存在的問(wèn)題

雖然我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)其薪酬體系進(jìn)行了一系列的改革，但隨著它們發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的不斷調(diào)整，薪酬體系還不夠完善并缺乏不斷完善的機(jī)制和能力，主要呈現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

雖然開始研究建立高管薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，但其長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制在銀行尚未普及化。就目前情況來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行不論實(shí)行的是傳統(tǒng)的“等級(jí)工資制”，還是經(jīng)改革后的“年薪制”，與員工將來(lái)的工作表現(xiàn)無(wú)關(guān)而只與員工當(dāng)下的工作表現(xiàn)掛鉤。從激勵(lì)作用來(lái)講，是對(duì)員工短期工作行為的激勵(lì)，容易誤導(dǎo)國(guó)有商業(yè)銀行的高管及其員工過(guò)分注重短期行為，從而不利于銀行的可持續(xù)發(fā)展。在薪酬結(jié)構(gòu)上，雖規(guī)定了固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，員工的收入?yún)s又有同員工的職務(wù)、職級(jí)掛鉤的傾向，削弱了薪酬中浮動(dòng)部分的激勵(lì)作用。

（二）薪酬體系缺乏內(nèi)部公平性

目前，國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部建立的分配制度還不能體現(xiàn)不同崗位特點(diǎn)。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工更為關(guān)注的是與他人相比的相對(duì)薪酬，而非自己的絕對(duì)薪酬。當(dāng)一名員工覺得自己得到與付出的比值比另一員工的少時(shí)，他就會(huì)產(chǎn)生不公平感，而這種不公平感會(huì)使其情緒緊張焦慮，使其采取措施以求重建公平。他或是改變自己的投入，或是選擇離開。由此看出，缺失了公平的薪酬體系，會(huì)造成國(guó)有商業(yè)銀行留下的都是能力差的員工，而使其優(yōu)秀員工大量流失，從而產(chǎn)生了“劣幣驅(qū)逐良幣”的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

（三）薪酬水平缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力

在設(shè)計(jì)和完善薪酬體系的時(shí)候，市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)定位至關(guān)重要，直接關(guān)系到薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬體系的外部公平性。在調(diào)查薪酬市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該選擇的薪酬比對(duì)對(duì)象是未來(lái)企業(yè)招聘人才的主要來(lái)源和企業(yè)現(xiàn)有人才流失的方向。但我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行一方面只習(xí)慣于在國(guó)有商業(yè)銀行之間作比較，從而導(dǎo)致我國(guó)五家國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬水平大致持平，卻與股份制銀行和部分城市商業(yè)銀行的薪酬水平相差甚遠(yuǎn)，而實(shí)際上這些銀行才是它們?nèi)瞬帕鞒龅闹饕ハ?；另一方面，?guó)有商業(yè)銀行薪酬總額的基數(shù)完全的是由其主管部門、勞動(dòng)保障部門以及財(cái)政部來(lái)核定，致使其薪酬水平與市場(chǎng)脫軌，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）薪酬分配過(guò)分依據(jù)員工的行政級(jí)別

忽略崗位差異的薪酬分配制度，會(huì)嚴(yán)重挫傷那些具有高技能、高知識(shí)與高能力員工的工作積極性。國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體制傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想是以“行政級(jí)別”為中心，即員工的薪酬水平和其他方面的待遇都是與他們的行政級(jí)別緊密相關(guān)的。如果其員工職務(wù)沒有達(dá)到某一確定的行政級(jí)別，那么他的薪酬就沒有上升的可能。正是這種過(guò)分依據(jù)于員工行政級(jí)別的薪酬分配方式，嚴(yán)重挫傷了其部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，薪酬分配與業(yè)績(jī)的相關(guān)性低

薪酬制度的設(shè)計(jì)應(yīng)包含三個(gè)因素：第一，貨幣價(jià)值；第二，表彰價(jià)值，即對(duì)員工工作業(yè)績(jī)認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)；第三，激勵(lì)價(jià)值，也就是促使員工想要再做一次的獎(jiǎng)勵(lì)。而國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)往往過(guò)分的重視了第一個(gè)因素而忽視了更為重要的其他兩個(gè)因素。一般來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬主要由基本薪酬、績(jī)效薪酬、福利收入和中長(zhǎng)期激勵(lì)性薪酬等幾部分組成。在薪酬總量一樣的情況下，如果這幾部分所占比重不同，那么對(duì)員工所產(chǎn)生的激勵(lì)效果也是不一樣的。這其中，基本薪酬是最具剛性的，在短期內(nèi)基本保持不變；績(jī)效薪酬是與員工績(jī)效掛鉤的，可以最大限度地去激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。國(guó)有商業(yè)銀行盡管近幾年來(lái)開始實(shí)行工資、獎(jiǎng)勵(lì)與年度考核掛鉤的薪酬制度，但工資總額中這部分“活工資”所占的比例還很低，沒有有效的區(qū)分開干多與干少、干好與干壞的差距，難以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而使薪酬的激勵(lì)作用十分有限。因此，國(guó)有商業(yè)銀行有必要對(duì)當(dāng)前的薪酬體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

三、國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系改進(jìn)的措施

（一）建立有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制

隨著股份制銀行和中小商業(yè)銀行的快速發(fā)展及外資銀行的全面進(jìn)入，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行必將會(huì)面臨更加激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，尤其是高端人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此必須盡快的建立起有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。在這方面，我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行主要可以借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立和完善自己的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃以促進(jìn)自身的發(fā)展。例如在美國(guó)，銀行是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)比例最高的行業(yè)，擁有股票期權(quán)的員工要占到員工總數(shù)的10%到15%。銀行對(duì)其高管人員設(shè)置的以股票為載體的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，達(dá)到了三個(gè)方面的好處：第一，使員工與股東擁有了共同的經(jīng)濟(jì)利益；第二，可以吸引到最優(yōu)秀的人才加盟公司并有效的防止本公司的人才流失；第三，為企業(yè)員工和高管提供了致富的機(jī)會(huì)與手段。

（二）保證薪酬的內(nèi)部公平性，不斷完善績(jī)效考核體系

要合理的設(shè)計(jì)薪酬確定的依據(jù)、支付的標(biāo)準(zhǔn)和支付的方式等。不同的崗位、職等和部門都應(yīng)該有與之對(duì)應(yīng)的薪酬體系設(shè)計(jì)。特別是在關(guān)系到多個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)時(shí)，就需要有更為具體和完善的薪酬體系來(lái)體現(xiàn)其員工的價(jià)值。即薪酬在體現(xiàn)保障作用的同時(shí)還應(yīng)充分體現(xiàn)員工對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度，確保薪酬的內(nèi)部公平。

此外，還要不斷地完善績(jī)效考核體系。合理設(shè)計(jì)績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、超前與滯后指標(biāo)等，以充分體現(xiàn)員工的工作能力和努力程度。例如要有滯后指標(biāo)，因?yàn)閱T工現(xiàn)在做的工作，其效果可能要一段時(shí)間甚至兩到三年后才能夠體現(xiàn)出來(lái)。因此業(yè)績(jī)考核要綜合考慮各方面的因素，使其更具合理性。

（三）建立動(dòng)態(tài)的薪酬體系管理機(jī)制

銀行內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的改變、外部市場(chǎng)的變化以及組織架構(gòu)的調(diào)整都會(huì)對(duì)員工的工作內(nèi)容和能力要求產(chǎn)生直接影響，這也需要在薪酬體系上加以一定程度的體現(xiàn)以促進(jìn)這種改變。具有寬泛組群結(jié)構(gòu)的薪酬體系為我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)和組織構(gòu)架調(diào)整員工的薪酬體系提供了基礎(chǔ)，但要使其能有效發(fā)揮作用，則還需要國(guó)有商業(yè)銀行建立起一套完整的定期或不定期的崗位審查、薪酬水平市場(chǎng)調(diào)研和勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。使其能夠根據(jù)外部市場(chǎng)、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整，分析對(duì)員工工作技能要求的改變和對(duì)工作內(nèi)容的影響，并及時(shí)在員工的薪酬上得以體現(xiàn)。

（四）完善薪酬體系管理的配套措施

作為人力資源管理重要的一部分，對(duì)薪酬體系的管理和對(duì)其他方面的管理緊密關(guān)聯(lián)。不管是基于工作或能力的薪酬體系劃分，還是基于職位組群的薪酬體系劃分，都需要對(duì)員工的勝任力進(jìn)行分析。但從目前實(shí)際情況來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行或是還沒有建立員工勝任力模型，或是建立的勝任力模型缺失了行為等級(jí)描述，致使其薪酬評(píng)估缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。此外，僅僅依靠薪酬體系來(lái)吸引和留住員工是不夠了，往往還有企業(yè)文化、員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、績(jī)效考核的方法和方式等其他多方因素的影響。如果國(guó)有商業(yè)銀行不能在上述方面滿足員工發(fā)展的需要，員工則就會(huì)反過(guò)來(lái)更加關(guān)注和強(qiáng)調(diào)薪酬。因此，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該樹立全面的薪酬管理理念，從更高層面、更廣的范圍去管理銀行的薪酬體系。

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（作者單位：山西省鹽業(yè)公司 山西太原 030012）

（責(zé)編：賈偉）