由技術更替帶來的產業(yè)周期是中國企業(yè)面臨的最常規(guī)性周期，會帶來產業(yè)格局的重大變革。中國企業(yè)應發(fā)力價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，不斷向價值鏈高地轉型，以整條價值鏈的優(yōu)勢贏得競爭。

手機市場近年風云變幻，曾經紅極一時的諾基亞、索愛、摩托羅拉等品牌銷量下滑，行業(yè)龍頭諾基亞甚至開始變賣辦公樓。而以蘋果iPhone、三星Galaxy等產品為代表的新一代智能手機則橫掃市場，掀起一場革命，國內手機廠家對此普遍缺乏抗風險能力。以TCL為例，2011年其智能手機銷售額占總收入尚不足4%， 2012年才開始逐步擴大，被國際廠家以大距離超越，其他手機廠商更是在艱難轉型。如何應對產業(yè)升級帶來的周期性波動，值得中國企業(yè)思考。

產業(yè)興替的周期律

中國的經濟發(fā)展遵循類似日韓的國家指導型的產業(yè)發(fā)展政策，有步驟、有計劃地逐步建立、健全各個產業(yè)，以實現從無到有、從落后到先進的趕超過程。這是發(fā)展中國家的獨特之處。所以從國內來看，產業(yè)大致體現出政策性的循環(huán)周期，形成階段性的發(fā)展重點。開始是產能瓶頸，后期產能嚴重過剩，這是中國大多數產業(yè)的周期來源。進行到第十一個五年規(guī)劃之后，中國各行業(yè)產業(yè)鏈已經基本齊備，正邁向代表更高水平和國際前沿的十大戰(zhàn)略新興產業(yè)。

按照常理，一個行業(yè)的需求不會經歷突然的變動，發(fā)展應當是穩(wěn)步的，雖然會由如國際炒家、天災人禍等因素造成一些波動，但總體應當是穩(wěn)定的。我們目前面臨的最常規(guī)性的周期，就是技術更替帶來的產品生命周期，而技術升級又主要來自西方發(fā)達國家的競爭輸入。

加入WTO之后，國內產業(yè)被迫參與國際競爭，產業(yè)鏈中的技術革命造成的技術或者產品周期加入到中國大的產業(yè)政策周期中，造成了一定的波動，對已有的產業(yè)形成沖擊。一旦國際上的技術和產品開始更替或換代，就會對國內弱小的產業(yè)造成直接沖擊，造成一大批品牌的沉浮。像近期手機的智能革命、彩電的LED平板革命、筆記本的超級本革命都是如此，這些始于國際的技術革命，對國內的行業(yè)造成不小的沖擊，不少廠家疲于應付、艱難度日。

因此，由技術升級造成的周期和競爭壓力，是中國企業(yè)目前需要應對的主要產業(yè)風險。那么，產業(yè)周期的更替有無可循的規(guī)律，有無規(guī)避周期性震蕩的方法？三星電子在智能手機領域的趕超為我們提供了一個范本。

深化已有位置

要深化已有的價值鏈位置，需要瞄準產業(yè)競爭的關鍵要素，尋找機會介入。一旦進入了價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，必須大力投入，強化能力，以做到世界領先為目標。把低門檻的價值環(huán)節(jié)做到極致，也可以構建行業(yè)壁壘。

三星在手機設計、內存的研產領域形成無法輕易撼動的產業(yè)地位，因此牢牢占據了手機產業(yè)鏈的核心位置，形成了自己獨特的產業(yè)鏈，也是唯一一個掌控了自有產業(yè)鏈的手機廠商。設計、內存的價值環(huán)節(jié)門檻不高，都是憑三星的能力一開始就能夠得著的，但二者的邏輯不同，分別通過人才和規(guī)模通向了價值環(huán)節(jié)世界領先的位勢。

以人才獲取設計能力

在手機普及初期，功能相對單純，基本局限在通話、短信上，手機的外觀和內存條是行業(yè)的競爭重心。要牢牢占據行業(yè)位置，就必須跟隨內存和芯片的研發(fā)進度，并不斷更新款式。

當時諾基亞是行業(yè)龍頭，以經久耐用、操作人性化的定位，使直板機的形象深入人心。而三星看到設計的重要性，制定了“設計優(yōu)先”的策略，將產品設計看作最基本的功夫，以期在某些產品領域取得第一品牌的位置。

2004年，三星的設計已經名副其實成為世界一流。在7年間，三星共獲得了18個美國IDEA獎項、26個德國IF獎、27個日本G-Mark獎。這與三星注重創(chuàng)新設計人才的培養(yǎng)緊密相關。三星利用其集團的規(guī)模優(yōu)勢，在內部開辦了 “創(chuàng)新設計實驗室”、時尚學院、美術設計學院等。在三星電子設計中心里，2004年就擁有超過240位設計工程師。在人員培養(yǎng)方面，三星賦予設計人員較大的權力，并安排不同背景的人員形成小組協(xié)同工作，經常安排全球性的訪問，等等。

如此堅決的投入，很多國內廠家難以望其項背。持續(xù)的產品設計能力，給科技賦予感性力量的能力，是三星一直做得比較好的方面，在業(yè)界贏得了“設計的三星”的美譽。2004年的一款E700，作為雅典奧運手機，開啟了三星翻蓋手機持續(xù)熱銷的序幕。

對比國內廠家，產品設計的能力顯得飄忽不定。TCL曾推出過一款女人心產品，紅極一時，但之后再沒出過類似產品，也沒能在消費者心目中形成“設計的TCL”的印象，說明其產品設計背后的團隊能力還不夠扎實。

以規(guī)模獲取研產能力

在內存條方面，當時三星預見到，內存制造業(yè)與其他制造業(yè)一樣，規(guī)模量產是決定因素，因此押寶在DRAM存儲類型產品上，迅速投資生產線上量。在投資過程中，三星利用了DRAM存儲市場的冷熱周期，在淡季投資新的生產線，在旺季收獲投資價值。淡旺季的操盤，成為三星在存儲領域擴張的重要戰(zhàn)略。例如，1996年至1999年全球DRAM銷售額呈現負增長時，三星卻興建了四個分廠和美國硅谷分廠。2000年三星存儲產值突破100億美元，這為其日后在手機存儲芯片中不可替代的市場地位奠定了基礎。

同時，類似摩爾定律，手機內存的容量也是迅速擴展的。三星不斷投入研發(fā)力量，2006年研制出1GB的手機內存，2010年開始量產，而在2011年就開始量產4GB內存。三星在技術領域的不斷積累，使其在存儲行業(yè)獨占鰲頭。三星的生產線規(guī)模使之有能力成為價格屠夫，成為手機行業(yè)主流的內存芯片供應商。現在國產手機廠商，甚至蘋果公司都必須從三星購買內存。一旦生產線規(guī)模開始發(fā)力，產業(yè)格局形成，這種價值鏈的地位難以撼動。

向高地轉型

對自己不熟悉的高價值環(huán)節(jié)，需要尋求機會加盟該價值鏈?？梢允亲约和顿Y研發(fā)介入該環(huán)節(jié)，或者通過與優(yōu)勢廠家聯盟，以拿來主義的方式彌補自己某一方面的不足。這是不斷向價值鏈高地轉型的訣竅，也是三星一貫的策略。

在諾基亞領軍的時代，三星通過加盟諾基亞的價值鏈，尋找為諾基亞供貨的機會，強化了自身在內存、屏幕等零部件方面的地位。而在蘋果領先的時期，三星通過為蘋果生產CPU，最終站在了手機CPU環(huán)節(jié)的世界前沿。加盟優(yōu)勢的價值鏈、正確“站隊”使三星始終有機會向價值鏈的高地轉型。

以供貨機會向CPU環(huán)節(jié)轉型

手機的CPU類似PC，其研發(fā)日新月異，因此研發(fā)的速度是行業(yè)領先的關鍵。通過為蘋果供貨，三星進入了手機處理器的生產領域，日后成為世界領先的手機CPU生產商之一。

早期三星CPU的研發(fā)速度并未領先，落后于德州儀器、英偉達、高通、英飛凌等廠家，不值得行業(yè)關注。而借助供貨第一代iPhone，三星手機CPU逐步走進了大眾視野。當時兩家公司簽署了一份協(xié)議，讓三星電子成為A系列處理器的獨家制造商。無論是代工還是專用的移動應用處理器，三星的投入時間都比競爭對手晚，但三星投入大，后來居上。

2009年末，三星推出主頻1G Hz的CPU，落后高通一年。2010年9月，三星推出雙核處理器，落后英偉達9個月。2011年2月，三星開始正式推出自己獨立的處理器品牌Exynos。2011年末，三星與英偉達同步推出4核處理器，形成與業(yè)界老牌龍頭齊頭并進之勢。2013年，三星在全球率先推出8核CPU，成為行業(yè)第一。

正是因為三星在內存、CPU和屏幕等零部件領域難以替代的產業(yè)地位，蘋果雖然與三星在終端直接競爭，但無法擺脫三星，是三星電子的最大客戶，為其貢獻了7.64%的營收。通過與蘋果的合作，三星逐漸成為業(yè)界CPU價值鏈環(huán)節(jié)的主流供應商。

以聯盟彌補操作系統(tǒng)不足

手機操作系統(tǒng)是三星不熟悉的領域，其研發(fā)一直是軟件公司的長項。面對諾基亞的塞班系統(tǒng)和蘋果的iOS系統(tǒng)，三星選擇了拿來主義。

2007年，就在諾基亞獨霸塞班和蘋果推出革命性產品之際，谷歌也同期推出了安卓手機操作系統(tǒng)，給所有眼看絕望的手機廠商帶來了希望。安卓迅速增長的應用軟件生態(tài)圈，使得安卓用戶數量迅速超越塞班和蘋果系統(tǒng)。自2008年至今，在蘋果執(zhí)行獨家合作、自建渠道等相對封閉策略的情況下，安卓通過廣泛合作、密集分銷，產品鋪天蓋地，已成長為全球第一大智能操作系統(tǒng)平臺，到2012年激活數量已是蘋果iOS的2.5倍。三星是第一批加入安卓聯盟的34家企業(yè)之一，目前，三星成了安卓系統(tǒng)最大的受益者。

通過加盟操作系統(tǒng)中的安卓價值鏈，三星低成本地邁過了智能手機操作系統(tǒng)門檻，且安卓開源的特性使得三星在這一環(huán)節(jié)并沒有面臨太大的風險。

憑價值鏈優(yōu)勢終端發(fā)力

終端上的持續(xù)成功，其背后是價值鏈各個環(huán)節(jié)優(yōu)勢的結果。要做一款成功的產品容易，要持續(xù)在這一領域保持優(yōu)勢，則必須要求各個環(huán)節(jié)的能力都持續(xù)領先。

通過上述一系列舉措，三星在手機設計、零部件研產、操作系統(tǒng)等價值鏈關鍵環(huán)節(jié)上都占據了優(yōu)勢地位，其在終端產品的發(fā)力也是順理成章的。在終端產品的上市速度上，三星做到了比蘋果更狠、更快。

2010年，三星推出第一款GALAXY智能手機，足足落后了第一代iPhone三年，之后風頭也一直被iPhone的1-4四代手機壓制。而到了2012年，三星的 GALAXY S III 憑借1800萬臺的銷量在第三季中首次超越蘋果的iPhone 4S（1620萬臺），在智能手機單機中成為銷量冠軍，三星也成為市場上唯一能與蘋果平起平坐的手機廠商。

從2013年起，三星利用整合價值鏈的優(yōu)勢，開始形成產品持續(xù)領先蘋果半年的能力，且價格始終是蘋果的60％-70%，必定會受大眾追捧。三星的逆襲成功，不是偶然，而是其整條價值鏈領先的必然結果。

技術升級越來越快，造成產品生命周期縮短，產業(yè)周期波動也越來越劇烈和常態(tài)化。三星的轉型成功，為我國企業(yè)應對產業(yè)周期變化提供了可參考的范本。在諾基亞和蘋果時代，三星通過成為供應商加盟了優(yōu)勢價值鏈，同時不斷苦練內功，深化自己能夠掌控的價值環(huán)節(jié)優(yōu)勢，并不斷尋求機會向價值鏈的高地前進，成為基本能夠掌控整條產業(yè)鏈的巨頭。待其終端發(fā)力之時，已然勝券在握。其戰(zhàn)略眼光之獨到，行動之堅決果斷，競爭中表現出的堅韌，都值得中國企業(yè)學習和深思。

（作者為中國人民大學商學院博士）